關(guān)注我們，打造行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)
一個(gè)組織在成為卓越組織的旅途中，就好像是西游取經(jīng)路，磨難雖然沒有八十一個(gè)，但是還是不少的，今天我們就來說說組織在跨越了創(chuàng)始人陷阱和本位主義陷阱之后，即將踏入的第三個(gè)陷阱：分權(quán)陷阱。
上篇文章提到，當(dāng)組織陷入因?yàn)榇怪辈块T的專業(yè)化而形成的本位主義或者說山頭主義之后，各大企業(yè)都在想辦法在垂直部門的組織架構(gòu)上打造一些橫向的組織，形成矩陣式組織來爬出這個(gè)陷阱。
拿MBA案例中經(jīng)常提到的GE（通用電氣）來說，就采用了Workout?和六西格瑪這兩種工具/方法論來打通部門間的隔閡（部門墻），以跨部門組織的形式（改善項(xiàng)目）來打破隔閡，以各種改善項(xiàng)目來拉通部門之間的流程，這也是一些企業(yè)常用的方式。
因此誕生了項(xiàng)目管理這門管理學(xué)以及項(xiàng)目經(jīng)理這個(gè)職業(yè)，當(dāng)你問起你身邊的項(xiàng)目經(jīng)理日常的工作是什么，你常常會(huì)得到這樣的回答：開會(huì)，當(dāng)然是開會(huì)，不然怎么協(xié)調(diào)各個(gè)部門之間的矛盾，推進(jìn)項(xiàng)目呢？
這其中就會(huì)產(chǎn)生所謂的“弱項(xiàng)目矩陣式組織”和“強(qiáng)項(xiàng)目矩陣式組織”，所謂的“弱”是指項(xiàng)目經(jīng)理搭建的是虛擬團(tuán)隊(duì)，對(duì)參與項(xiàng)目的人員是從各部門借調(diào)的形式，項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)于這些成員的影響力有限，無法對(duì)這些團(tuán)隊(duì)人員直接進(jìn)行考核，而“強(qiáng)”項(xiàng)目矩陣組織則是指，項(xiàng)目經(jīng)理具備了與部門相抗衡甚至高于部門的權(quán)利，對(duì)于團(tuán)隊(duì)內(nèi)的成員有接近完全的掌控力，有權(quán)利直接影響這些項(xiàng)目成員的績(jī)效或收入。
強(qiáng)項(xiàng)目矩陣式組織的優(yōu)勢(shì)在于在其項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)內(nèi)的業(yè)務(wù)流程回歸到了流程的本質(zhì)，拉通了原先被各個(gè)部門隔斷的流程，大大縮短了整個(gè)業(yè)務(wù)流程周期，加快了反應(yīng)速度，提升了客戶的滿意度。
因此逐步獲得了組織內(nèi)的授權(quán)，隨著組織規(guī)模的逐步擴(kuò)大到一定規(guī)模，這樣的項(xiàng)目式團(tuán)隊(duì)，就成為了事業(yè)部（Business Unit）。在這些事業(yè)部中，公司會(huì)給與最大化的自由度，可以有相對(duì)獨(dú)立的人事權(quán)和財(cái)務(wù)權(quán)，公司相應(yīng)的只考核業(yè)績(jī)結(jié)果，相對(duì)不干涉其內(nèi)部的運(yùn)營(yíng)模式。這就是我們常說的“分權(quán)管理”。
所謂分權(quán)管理，包括比如成立事業(yè)部組織并給予事業(yè)部（包括產(chǎn)品事業(yè)部和地域事業(yè)部）的管理者更多的權(quán)限，縮小公司總部的規(guī)模，對(duì)已有部門的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)根據(jù)定期報(bào)告，進(jìn)行例外管理，公司高層將精力集中于新事業(yè)的開拓和長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略問題研究等等。
高層與事業(yè)部之間的溝通變得不甚頻繁，通常只是通過文件、電話、和短期的巡訪進(jìn)行。這種分權(quán)管理可以有效地刺激中層管理者的積極性和主動(dòng)性，有利于企業(yè)的迅速擴(kuò)張和成長(zhǎng)。
因?yàn)榉謾?quán)組織可以使中層管理者得到較多的經(jīng)營(yíng)資源、較大的權(quán)威和激勵(lì)，使他們感覺更象一個(gè)企業(yè)家。這種改變更有利于市場(chǎng)的開拓，更有利于對(duì)顧客的需求做出快速的反應(yīng)。
但是，隨著分權(quán)組織的有效運(yùn)行，不斷壯大成長(zhǎng)的各事業(yè)部也會(huì)感覺到與企業(yè)內(nèi)部其他事業(yè)部和部門的關(guān)系不容易協(xié)調(diào)，有些市場(chǎng)領(lǐng)域可能會(huì)在事業(yè)部之間形成競(jìng)爭(zhēng)。
于是，就傾向于將所有業(yè)務(wù)都統(tǒng)在自己的事業(yè)部?jī)?nèi)，事業(yè)部也就越來越象一個(gè)獨(dú)立王國(guó)了，由于產(chǎn)品系列的增多，“幾條線穿一根針”，同一企業(yè)不同事業(yè)部門的市場(chǎng)人員可能重復(fù)出現(xiàn)的同一用戶那里，甚至形成相互爭(zhēng)奪用戶的現(xiàn)象。統(tǒng)括全局的企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)會(huì)開始感到對(duì)高度分權(quán)的各事業(yè)部的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)難以控制，這時(shí)，分權(quán)陷阱就橫在企業(yè)繼續(xù)成長(zhǎng)的道路上了。
如今現(xiàn)在很多的“集團(tuán)公司”就處在這個(gè)階段，典型癥狀就是“主公”和“諸侯”之間的博弈，“諸侯”的強(qiáng)烈自主的愿望和“主公”對(duì)于全局的把控愿望是天然的敵對(duì)的，但是“主公”天然是有優(yōu)勢(shì)的，很多“主公”選擇把一些重要資源決定權(quán)收回來，通過年度的戰(zhàn)略指定和周期性的業(yè)績(jī)回顧中調(diào)整資源配置，以此牽制“諸侯”來減少分權(quán)的弊病。
其中最有名的就是我們經(jīng)常聽到的PD戰(zhàn)略部署（Policy Deployment）以及各層級(jí)接球（Catch Ball）流程，這些都是集團(tuán)公司總部用來確保指定的年度戰(zhàn)略得以在各事業(yè)部中方向保持一直以及可以逐層分解最終達(dá)到落地的目的。
總結(jié)來說，第三個(gè)陷阱：分權(quán)陷阱是矩陣式組織壯大過程中，橫向組織打通了原本被各部門隔斷或延緩的流程，提升了客戶的滿意度，從而獲得更多的自主權(quán)演變出的一種必然結(jié)果。
而消除這樣的因?yàn)闄?quán)利的分散導(dǎo)致上政下不達(dá)的問題的最好辦法，就是引入一套可以貫穿上下，把公司的高層戰(zhàn)略逐步分解到可以落地的可執(zhí)行行動(dòng)并予以跟蹤的一套方法來，也就是我們說的PD戰(zhàn)略部署。
對(duì)于戰(zhàn)略部署，唐道述有著完整的一套的方法論，有興趣可以在公眾號(hào)中搜索關(guān)鍵詞來了解。
聯(lián)系客服
