什么是真正的領(lǐng)導(dǎo)力？
企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力的提升，一定是有形的流程和制度，以及文化的無(wú)形影響力共同作用的結(jié)果。
領(lǐng)導(dǎo)到底是什么？領(lǐng)導(dǎo)就是賦予他人表現(xiàn)的舞臺(tái)，讓人高效、愉快、正確地做事并取得成果的過(guò)程。自己做事，與別人做相同的事，那都不是領(lǐng)導(dǎo)。
一、領(lǐng)導(dǎo)力與管理規(guī)模
領(lǐng)導(dǎo)幾十人與領(lǐng)導(dǎo)幾千人在領(lǐng)導(dǎo)條件和采取的方式上是截然不同的。小企業(yè)可以注重現(xiàn)場(chǎng)管理，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題及時(shí)糾偏，也可以傾聽每個(gè)人的報(bào)怨；企業(yè)大了，管理方式也要做相應(yīng)調(diào)整，領(lǐng)導(dǎo)者即使發(fā)現(xiàn)品質(zhì)、技術(shù)等問(wèn)題，也只能找主管干部按程序理清問(wèn)題，再部署解決。因此，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的判斷，不可簡(jiǎn)單以態(tài)度行為而定，而應(yīng)以管理的規(guī)模范圍來(lái)定。對(duì)基層管理者和高層決策者的要求應(yīng)當(dāng)不同，畢竟，日常作業(yè)管理與公司營(yíng)運(yùn)策略不可混為一談。
松下幸之助說(shuō)過(guò)：“當(dāng)我的員工有100名時(shí)，我要站在員工最前面指揮部屬；當(dāng)員工增加到1000人時(shí)，我必須站在員工的中間，懇求員工鼎力相助；當(dāng)員工達(dá)萬(wàn)人時(shí)，我只要站在員工后面，心存感激即可?！?/span> 領(lǐng)導(dǎo)方式與企業(yè)的發(fā)展是需要匹配的。
當(dāng)初重振臺(tái)榮時(shí)，我們公司只有幾十人，我必須沖在最前方，事事親力親為，業(yè)務(wù)上80%以上的訂單都是由我簽訂的。隨著臺(tái)榮的快速發(fā)展，我就要求自己學(xué)會(huì)總結(jié)規(guī)律，授權(quán)管理，培養(yǎng)更多的干部來(lái)做事，努力克制自己不要去干預(yù)他們的工作。短期內(nèi)，看似效率下降了，工作差錯(cuò)多了，但堅(jiān)持了一段時(shí)間，干部成熟了，團(tuán)隊(duì)完善了，公司保持持續(xù)健康的發(fā)展。現(xiàn)在，公司到了集團(tuán)化經(jīng)營(yíng)階段，我只需關(guān)注戰(zhàn)略的規(guī)劃、執(zhí)行策略的統(tǒng)籌和文化的完善，以先進(jìn)的價(jià)值觀統(tǒng)領(lǐng)全員，做好對(duì)主要干部的管理，日常工作也只是抓大計(jì)劃的推行而已。表面上看，我比以前輕松了，實(shí)際上是更需要思考了。
專業(yè)的技術(shù)、研發(fā)經(jīng)理與總經(jīng)理的工作職責(zé)是不同的。作為總經(jīng)理，經(jīng)營(yíng)中的總體統(tǒng)核能力要比單一的專業(yè)能力重要得多——不懂砌墻的人，并不妨礙他成為優(yōu)秀的建筑師。而我們有些企業(yè)，太多的要求經(jīng)理人的專業(yè)能力，而忽視對(duì)管理層面的要求；太注重經(jīng)理人的親力親為、務(wù)實(shí)做事，而忽視他們的思考力、方向力和對(duì)策略的判斷力。也許，這與老板們從小事做起創(chuàng)業(yè)起家的習(xí)慣有關(guān)吧。
二、領(lǐng)導(dǎo)力與企業(yè)發(fā)展階段
一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)根據(jù)公司發(fā)展的不同階段、規(guī)模大小、管理對(duì)象，隨時(shí)調(diào)整自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和方法。企業(yè)初創(chuàng)期，領(lǐng)導(dǎo)者要多注重親情化管理。隨著公司不斷壯大，要逐步向制度化方向轉(zhuǎn)移。有很多企業(yè)雖然發(fā)展了，但領(lǐng)導(dǎo)者的管理風(fēng)格仍然一成不變，企業(yè)處于他的絕對(duì)控制之下，停留在家族化管理階段，沒有建立一個(gè)職業(yè)化的氛圍，導(dǎo)致無(wú)法吸引和留住優(yōu)秀人才，結(jié)果越大越亂，最后要么崩潰，要么回歸小企業(yè)階段。
三、領(lǐng)導(dǎo)力與行業(yè)特征
高科技企業(yè)面對(duì)的是一個(gè)多變、快速、競(jìng)爭(zhēng)激烈的環(huán)境；傳統(tǒng)企業(yè)面對(duì)的則是相對(duì)穩(wěn)定、發(fā)展緩慢的市場(chǎng)，兩者在領(lǐng)導(dǎo)要求上是不一樣的。前者需要更多地激發(fā)團(tuán)隊(duì)活力，鼓勵(lì)創(chuàng)新，注重單個(gè)團(tuán)隊(duì)的能力和大系統(tǒng)的效率，敏銳抓住每一個(gè)贏利機(jī)會(huì)；而后者利潤(rùn)空間較小，需要深入、全面、嚴(yán)格的管理來(lái)減少消耗，降低成本，贏利是靠全方面節(jié)省出來(lái)的。
四、人治與制度化領(lǐng)導(dǎo)的差別
制度、文化才是公司運(yùn)作的推動(dòng)力。這個(gè)推動(dòng)力包括組織結(jié)構(gòu)、權(quán)力分配、作業(yè)流程和追求卓越、鼓勵(lì)創(chuàng)業(yè)、重視人培養(yǎng)人的企業(yè)文化。
如果一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者大談品質(zhì)第一，卻沒有系統(tǒng)、堅(jiān)決的執(zhí)行管理；大談信任授權(quán)，卻不能尊重下屬應(yīng)當(dāng)分享的權(quán)力，隨意打亂管理層級(jí)；大談創(chuàng)新研發(fā)，卻無(wú)相應(yīng)的程序控制，實(shí)際上，他是習(xí)慣于個(gè)人表現(xiàn)。這種方式比較適合小企業(yè)和不復(fù)雜的管理狀態(tài)。隨著企業(yè)的擴(kuò)大，帶來(lái)的問(wèn)題也會(huì)越多越復(fù)雜，僅限于領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的能力是無(wú)效的，甚至?xí)萍s企業(yè)的發(fā)展。
優(yōu)秀的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人無(wú)一不重視流程的設(shè)計(jì)，而非僅限于人際交往的層面。只有運(yùn)用程序和系統(tǒng)制度，才能更好地發(fā)揮實(shí)際的引導(dǎo)作用。據(jù)說(shuō)，臺(tái)塑的一些管理流程都是王永慶親自設(shè)計(jì)的；戴爾公司在系統(tǒng)運(yùn)作、流程控制上就有600項(xiàng)專利；微軟在研發(fā)office 2000時(shí)，調(diào)動(dòng)全球8000名工程師進(jìn)行研發(fā)，耗時(shí)2年，進(jìn)行了75萬(wàn)人次的測(cè)試、修正，既要保證技術(shù)產(chǎn)品不外泄，又要保障這個(gè)大工程的順利推進(jìn)，這是系統(tǒng)管理的成功。微軟現(xiàn)在的強(qiáng)大，不僅在于比爾。蓋茨個(gè)人的天才作用，更在于組織全球頂尖人物協(xié)同作戰(zhàn)的能力，這才是微軟真正核心競(jìng)爭(zhēng)力的體現(xiàn)。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力的提升一定是有形的流程和制度，以及文化的無(wú)形影響力共同作用的結(jié)果。
作為領(lǐng)導(dǎo)者，層級(jí)越高越需要注重整體經(jīng)營(yíng)的能力。而中低層領(lǐng)導(dǎo)者，人際交往和感召力才更重要。當(dāng)今社會(huì)日趨制度化、標(biāo)準(zhǔn)化，企業(yè)知識(shí)的積累和制度流程化將越發(fā)重要。
中國(guó)企業(yè)以老板作為發(fā)展的驅(qū)動(dòng)力，而非以先進(jìn)的制度和文化來(lái)推動(dòng)。這是問(wèn)題的關(guān)鍵。只有解決這個(gè)問(wèn)題，我們才能建立真正的現(xiàn)代企業(yè)，并將其做大、做強(qiáng)、做長(zhǎng)久?，F(xiàn)代先進(jìn)企業(yè)并非僅鑄造老板的能力，更要求老板們學(xué)會(huì)現(xiàn)代企業(yè)的游戲規(guī)則，少些個(gè)人英雄主義表現(xiàn)，多些尊重規(guī)律的行為。
五、領(lǐng)導(dǎo)力受判斷力的限制
我們往往以經(jīng)驗(yàn)、習(xí)慣來(lái)判斷事物，習(xí)慣以“非黑即白”“YES OR NO”的模式進(jìn)行思考，再加上“先下結(jié)論，后找理由”的天性，更加限定了觀察的視野。領(lǐng)導(dǎo)者是否具有洞察力，在于能否真實(shí)地看待事物的好壞利弊?！斑@人業(yè)務(wù)能力強(qiáng)，善于溝通，但不守信用”、“他反應(yīng)不快，但很踏實(shí)”……，絕對(duì)不能簡(jiǎn)單以“你是好人，他是壞蛋”的“二分法”進(jìn)行判斷，否則會(huì)有致命傷。
同時(shí)，要學(xué)會(huì)比較分析法，如“人均效率”這個(gè)指標(biāo)。企業(yè)小，人均效率相對(duì)較高；隨著企業(yè)的成長(zhǎng)，人均效率會(huì)有所下降，但這要與增長(zhǎng)速度、成長(zhǎng)階段作比較分析，不要以百分比數(shù)字的顯示來(lái)做簡(jiǎn)單判斷。
六、領(lǐng)導(dǎo)力與人才使用
企業(yè)以人為本，但都高喊沒有人才。實(shí)際上，人才就在你身邊，只是你沒有發(fā)現(xiàn)而已。關(guān)鍵在于，領(lǐng)導(dǎo)者如何看待下屬的專長(zhǎng)與短處。一頭獅子帶領(lǐng)的羊群一定會(huì)戰(zhàn)勝一頭羊帶領(lǐng)的獅子，懂得避其短用其長(zhǎng)，賦予適當(dāng)?shù)娜蝿?wù)，使能力平庸的下屬做出優(yōu)秀的業(yè)績(jī)，這才是用人的成功之處。一味批評(píng)下屬，顯現(xiàn)自身高明是沒有領(lǐng)導(dǎo)力的體現(xiàn)；處處做在前也并非有領(lǐng)導(dǎo)力，只是個(gè)表現(xiàn)優(yōu)秀的工作者罷了。在我們周圍，經(jīng)?？梢钥吹侥芨傻念I(lǐng)導(dǎo)者帶領(lǐng)著一支平凡的團(tuán)隊(duì)，而優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)似乎由一位平凡的領(lǐng)導(dǎo)者在推進(jìn)。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者是無(wú)形的，如空氣般離不開但又不具體。
七、領(lǐng)導(dǎo)力體現(xiàn)于執(zhí)行力
領(lǐng)導(dǎo)者必須有一定的執(zhí)行力，這個(gè)執(zhí)行力包括計(jì)劃、協(xié)調(diào)、籌措、掌控等。要了解成敗的關(guān)鍵，知道如何籌措資源，如何讓其它單位受益，如何說(shuō)服其它主管配合，如何審時(shí)度勢(shì)，統(tǒng)領(lǐng)全局。幻想以領(lǐng)導(dǎo)名義一聲令下就會(huì)有結(jié)果，這是一個(gè)天真的想法。也不要認(rèn)為執(zhí)行是下屬或其他團(tuán)隊(duì)的事情，實(shí)際上“知易行難”。將策略到結(jié)果的聯(lián)結(jié)是執(zhí)行，而執(zhí)行的保障就是流程，每個(gè)優(yōu)秀企業(yè)都有一套完善的運(yùn)作流程，美國(guó)通用電器在其財(cái)務(wù)年報(bào)里驕傲地宣稱，GE公司一旦確定一個(gè)策略，便可以在兩個(gè)月內(nèi)執(zhí)行到位，這就是企業(yè)良好運(yùn)作能力的體現(xiàn)。
切不可簡(jiǎn)單認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)力就是領(lǐng)導(dǎo)的人格魅力，它體現(xiàn)在處理事情的能力上，如面對(duì)難關(guān)，綜觀全局，調(diào)動(dòng)資源，計(jì)劃、協(xié)調(diào)、控制，以簡(jiǎn)御繁；同樣也包括在了解部屬、用人之長(zhǎng)上。建議你要有正確的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)導(dǎo)觀念；鍛煉自己，掌握全面的能力；善用資源；分解步驟，堅(jiān)定實(shí)施。
管理者的“執(zhí)行力”
我要給那些像模像樣的頂著“經(jīng)理”頭銜的人，潑點(diǎn)冷水。一個(gè)優(yōu)秀的管理者，一定不能以超然的領(lǐng)導(dǎo)者自居，相反，他應(yīng)是一個(gè)高度關(guān)注執(zhí)行過(guò)程、切實(shí)指導(dǎo)執(zhí)行方法的的“指導(dǎo)者”。一味的抱怨下屬執(zhí)行力太差，只能說(shuō)明——你對(duì)執(zhí)行的指導(dǎo)力太差！
你所要求下屬些執(zhí)行那些目標(biāo)，他們真的清楚，并且堅(jiān)信嗎？還是迷迷糊糊、半信半疑就上了“戰(zhàn)場(chǎng)”；在執(zhí)行前，你是否結(jié)合他們所在的市場(chǎng)，和他們一起討論過(guò)具體執(zhí)行的方法與策略；在執(zhí)行中，你自己又是如何進(jìn)行動(dòng)態(tài)的監(jiān)管，并提供及時(shí)的指導(dǎo)？而不是干等著來(lái)自下面的匯報(bào)；當(dāng)下屬執(zhí)行不力時(shí)，除了發(fā)揮“職位的威懾”，來(lái)自你的建設(shè)性意見，有嗎，多嗎？
一個(gè)優(yōu)秀的管理者，一定不能以超然的領(lǐng)導(dǎo)者自居，相反，他應(yīng)是一個(gè)高度關(guān)注執(zhí)行過(guò)程、切實(shí)指導(dǎo)執(zhí)行方法的的“指導(dǎo)者”。一味的抱怨下屬執(zhí)行力太差，只能說(shuō)明你對(duì)執(zhí)行的指導(dǎo)力太差。并且，從因果關(guān)系上來(lái)說(shuō)：指導(dǎo)力決定執(zhí)行力，指導(dǎo)力比執(zhí)行力更重要！
“執(zhí)行力”需要“指導(dǎo)力”
在很多管理書籍里，“執(zhí)行力”已經(jīng)抽象為企業(yè)文化的一部分；在實(shí)際管理中，也成為上司激勵(lì)下屬時(shí)最常用的名詞之一，但我們不要忘了，執(zhí)行力的高低從來(lái)不只是源自員工信念的強(qiáng)弱，相反，面對(duì)不同信念的人，營(yíng)銷管理者應(yīng)該施加不同方向、不同程度的“指導(dǎo)”，指導(dǎo)下屬去尋找執(zhí)行的規(guī)律、深化執(zhí)行的方法、接近執(zhí)行的目標(biāo)。
“執(zhí)行力”離不開“指導(dǎo)力”的支撐。由于信息的不對(duì)稱，上司總是比下屬掌握更多的內(nèi)外部資訊，這些資訊，包括來(lái)自更宏觀的市場(chǎng)、來(lái)自企業(yè)高層、來(lái)自公司內(nèi)其他支持部門；由于職位的影響力，上司也比下屬更能發(fā)現(xiàn)和解決，實(shí)際執(zhí)行中較大的隱性障礙，有些困難在下屬看來(lái)，甚至是不可逾越的；由于事實(shí)上的上下級(jí)關(guān)系，上司和下屬之間在公司內(nèi)部已經(jīng)形成事實(shí)上的“傳、幫、帶”關(guān)系，而這種關(guān)系，是其他部門的人，包括間接上司，都不愿意或者很難介入的，所以作為上司，指導(dǎo)力又成了一種指導(dǎo)職責(zé)，換句話說(shuō)：你不指導(dǎo)，誰(shuí)來(lái)指導(dǎo)？！
富有 “指導(dǎo)力”的管理者，是那種不僅會(huì)指點(diǎn)山河，還能夠畫行軍地圖的人。只會(huì)呆在指揮部里，聽取最后戰(zhàn)報(bào)的上司，執(zhí)行后的結(jié)果不會(huì)遂他所愿，最后他聽到的，也常常都是——壞消息，更可憐的是，往往又都到了木已成舟的時(shí)候。
“指導(dǎo)力”就是管理者的“執(zhí)行力”
管理學(xué)著作中把管理者的職能概括為八個(gè)字：計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制。仔細(xì)分解一下它們（見下圖），我們知道，管理者職能的實(shí)現(xiàn)從來(lái)都不是孤立在一個(gè)“經(jīng)理辦公室”里實(shí)現(xiàn)的：“計(jì)劃”的確立需要上下互動(dòng)、措施的執(zhí)行需要上下統(tǒng)一、目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)需要上下其手；“組織”的建立，需要在集權(quán)的同時(shí)注重授權(quán)、授權(quán)之后又需要上對(duì)下的指導(dǎo)和下對(duì)上的反饋；“領(lǐng)導(dǎo)”再也不是一個(gè)名詞，相反它是動(dòng)詞，領(lǐng)導(dǎo)成為一個(gè)行為過(guò)程，通過(guò)指導(dǎo)與溝通，領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威性才不會(huì)只是建立在一個(gè)比下屬大的名頭上； “控制”不僅是制定事前的規(guī)章，也不僅是發(fā)布事后的決定，控制的過(guò)程其實(shí)是影響力施加的過(guò)程，是指導(dǎo)與糾正下屬方法、態(tài)度的過(guò)程，它又貫穿在執(zhí)行的始終。
現(xiàn)在，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，當(dāng)管理者要真正實(shí)現(xiàn)自己的“計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制”職能時(shí)，“指導(dǎo)”已經(jīng)成為最有效的方法之一，而不僅是訓(xùn)導(dǎo)，不僅是命令，不僅是簡(jiǎn)單的授權(quán)、更不僅是無(wú)目的的“俯視”。從這點(diǎn)上說(shuō)，管理者指導(dǎo)意識(shí)的有無(wú)、指導(dǎo)能力的高低，將決定著最終的管理績(jī)效，說(shuō)白了，“指導(dǎo)力”已經(jīng)成為管理者自己的“執(zhí)行力”！
指導(dǎo)力比執(zhí)行力更重要
我們周圍，有許多因?yàn)橄聦賵?zhí)行力缺乏而深受困擾的上司，坐在辦公室里把來(lái)自下面的報(bào)告撕成兩半之后，我們是否想過(guò)：團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力，其實(shí)很大程度上源于管理者自己的執(zhí)行力；當(dāng)我們總是抱怨這個(gè)桶上的一塊有毛病的板時(shí)，又是否會(huì)想到：也許要換的不僅僅是這一塊版，還有造成這塊板毛病的另一塊板，也許，就是你自己這塊板。
公司官僚體系的壯大，已經(jīng)使很多管理類職位形成績(jī)效考核的真空，對(duì)待那些喜歡一味向下屬叫囂“執(zhí)行力太差”的人，我們可以學(xué)學(xué)杰克·韋爾奇的辦法。
這位杰出而強(qiáng)悍的CEO說(shuō)：“我們不能容忍自命不凡的家伙。如果你看到有幾個(gè)自命不凡的家伙坐在辦公室里面‘表現(xiàn)’出經(jīng)理的樣子，請(qǐng)把他們趕出去！我們是一家不拘形式公司，不管誰(shuí)肩扛著幾道杠幾朵花，每人都要……”。
是的，所有層級(jí)的執(zhí)行者都需要有“指導(dǎo)力”的上司，高超的貫穿于執(zhí)行全過(guò)程的指導(dǎo)力，是你的團(tuán)隊(duì)獲得持續(xù)業(yè)績(jī)的保證，它比來(lái)自個(gè)體的執(zhí)行力更有效，更重要。也只有這樣的組合，才能匯聚不同方向的力量，最終形成——一個(gè)擁有“團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力”的組織。
有著遠(yuǎn)大職業(yè)夢(mèng)想的上司們，從現(xiàn)在起，在關(guān)注下屬執(zhí)行力的同時(shí)，也請(qǐng)發(fā)揮出自己的“指導(dǎo)力”！
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