根據(jù)國(guó)資委《關(guān)于開展對(duì)標(biāo)世界一流管理提升行動(dòng)的通知》要求，當(dāng)前，中央企業(yè)對(duì)標(biāo)一流工作的開展，已經(jīng)進(jìn)入組織落實(shí)階段（2020年10月-2022年7月），近半年時(shí)間。中央企業(yè)在根據(jù)自身特點(diǎn)，形成的工作清單基礎(chǔ)之上，積極開展對(duì)標(biāo)世界一流管理提升行動(dòng)的組織和落實(shí)工作。

文|關(guān)哲（知本咨詢國(guó)企創(chuàng)新研究院院長(zhǎng)、國(guó)企戰(zhàn)略及對(duì)標(biāo)資深專家、國(guó)際注冊(cè)管理咨詢師）

在工作組織和落實(shí)的過程中，很多企業(yè)朋友也遇到了一些具體的困惑和問題，我們也將梳理出一些共性問題，集中與大家研討、交流。

這次我們首先來關(guān)注，戰(zhàn)略管理部分中的如何實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃“剛性約束與有效落實(shí)”。

一、對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行的認(rèn)識(shí)較為模糊

聚焦戰(zhàn)略管理對(duì)標(biāo)提升領(lǐng)域，在戰(zhàn)略制定層面，中央企業(yè)普遍以“十四五”規(guī)劃為抓手，積極開展戰(zhàn)略規(guī)劃編制制度規(guī)范的優(yōu)化和完善，提升規(guī)劃編制的系統(tǒng)性和科學(xué)性，從而實(shí)現(xiàn)“科學(xué)謀劃（公司）戰(zhàn)略定位、主攻方向和業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)”。

而在戰(zhàn)略執(zhí)行層面，對(duì)如何強(qiáng)化戰(zhàn)略規(guī)劃的“剛性約束和有效落實(shí)”，從我們接觸及了解到的多家央企對(duì)標(biāo)一流工作清單來看，相應(yīng)的對(duì)標(biāo)對(duì)象、問題表現(xiàn)、提升目標(biāo)及具體措施則等內(nèi)容則普遍較為模糊。

這主要是由于戰(zhàn)略規(guī)劃制定工作，在央企、國(guó)企中已經(jīng)開展日久，大家對(duì)其的認(rèn)識(shí)普遍比較清晰，而對(duì)于戰(zhàn)略執(zhí)行工作，很多企業(yè)則往往缺乏系統(tǒng)性的工作體系與管理制度建設(shè)，使廣大企業(yè)朋友對(duì)其的認(rèn)識(shí)也相對(duì)模糊。

同時(shí)由于戰(zhàn)略執(zhí)行工作一般會(huì)涉及多個(gè)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)、人力等多個(gè)企業(yè)管理部門，也進(jìn)一步加大了戰(zhàn)略執(zhí)行工作的開展難度。

這次我們來深入分析一個(gè)優(yōu)秀的中央企業(yè)，華潤(rùn)集團(tuán)的戰(zhàn)略管理實(shí)踐案例，將會(huì)對(duì)各位企業(yè)朋友，在企業(yè)戰(zhàn)略管理，特別是戰(zhàn)略執(zhí)行管理的提升工作方面提供有益借鑒。

二、華潤(rùn)戰(zhàn)略管理體系演變脈絡(luò)

華潤(rùn)集團(tuán)有限公司是一個(gè)擁有7大戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元，19家一級(jí)利潤(rùn)中心，約2000家實(shí)體企業(yè)的多元化大型中央企業(yè)，是我國(guó)最早開展對(duì)外貿(mào)易的窗口企業(yè)，經(jīng)營(yíng)范圍包括消費(fèi)品、醫(yī)藥、電力、燃?xì)?、地產(chǎn)、水泥、金融等。

通過不斷創(chuàng)新商業(yè)模式，打造產(chǎn)品和服務(wù)品牌，有效促進(jìn)產(chǎn)業(yè)發(fā)展。

目前，華潤(rùn)在零售、啤酒、燃?xì)?、醫(yī)藥等領(lǐng)域經(jīng)營(yíng)規(guī)模位居全國(guó)前列。電力、水泥業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)、經(jīng)營(yíng)效率在行業(yè)中表現(xiàn)突出。

華潤(rùn)置地是中國(guó)內(nèi)陸實(shí)力雄厚的綜合地產(chǎn)開發(fā)商之一。雪花啤酒、怡寶水、華潤(rùn)萬家、萬象城、999、雙鶴、東阿阿膠等是享譽(yù)全國(guó)的知名品牌。

1.6S戰(zhàn)略管理體系

6S 戰(zhàn)略管理體系，是目前華潤(rùn)集團(tuán)的兩大核心管理體系之一，由六套系統(tǒng)性的管理辦法組成。

早在1998年，未來應(yīng)對(duì)多元化業(yè)務(wù)發(fā)展帶來的市場(chǎng)挑戰(zhàn)，華潤(rùn)即引入6S管理體系，主要是從財(cái)務(wù)管理的角度出發(fā)，圍繞一級(jí)利潤(rùn)中心，形成了利潤(rùn)中心編碼體系、預(yù)算管理體系、管理報(bào)告體系、評(píng)價(jià)體系、審計(jì)體系和經(jīng)理人考核體系。

2003年，華潤(rùn)集團(tuán)對(duì)6S管理體系的戰(zhàn)略管理功能進(jìn)行強(qiáng)化，將6S體系調(diào)整為戰(zhàn)略規(guī)劃體系、全面預(yù)算體系、管理報(bào)告體系、戰(zhàn)略評(píng)價(jià)體系、戰(zhàn)略審計(jì)體系和經(jīng)理人考核體系。

同時(shí)引入戰(zhàn)略地圖與平衡計(jì)分卡工具，強(qiáng)化戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)、指標(biāo)設(shè)定與分解。

2007年，華潤(rùn)集團(tuán)開始淡化6S戰(zhàn)略管理體系中的預(yù)算管理內(nèi)容，而將其替換并納入到商業(yè)計(jì)劃體系，從而進(jìn)一步突出戰(zhàn)略主線，兼顧財(cái)務(wù)結(jié)果。

2009年，在經(jīng)歷了08年金融危機(jī)后，華潤(rùn)集團(tuán)為了改變投資決策過于關(guān)注業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，而沒有充分考慮財(cái)務(wù)資源約束的問題，在6S戰(zhàn)略管理基礎(chǔ)上，進(jìn)一步引入5C價(jià)值管理體系。

2.5C價(jià)值管理體系

5C價(jià)值管理體系，當(dāng)前已成為與6S戰(zhàn)略管理體系并別的華潤(rùn)集團(tuán)另一大核心管理體系。

5C價(jià)值管理體系是以資本、資金、資產(chǎn)管理為主線，以資本結(jié)構(gòu)、現(xiàn)金創(chuàng)造、現(xiàn)金管理、資金籌集和資產(chǎn)配置為核心的價(jià)值型財(cái)務(wù)管理體系。

其內(nèi)在的邏輯關(guān)系是：

公司在價(jià)值創(chuàng)造的過程中，首先考慮資本的來源、資本的成本和結(jié)構(gòu)比例，從而設(shè)定公司資本結(jié)構(gòu)；

通過經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，公司將資本轉(zhuǎn)化為有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品或服務(wù)，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)金創(chuàng)造，從而獲得持續(xù)增長(zhǎng)所需的內(nèi)部資金來源；

通過付息、派息、現(xiàn)金周轉(zhuǎn)與資金集中等方式進(jìn)行現(xiàn)金管理；

通過與資產(chǎn)結(jié)構(gòu)相適配的資金籌集安排，獲得持續(xù)增長(zhǎng)所需的外部資金來源；

最終，通過資產(chǎn)配置活動(dòng)，動(dòng)態(tài)調(diào)整資產(chǎn)組合，實(shí)現(xiàn)公司價(jià)值的持續(xù)增長(zhǎng)，從而形成一個(gè)完整的價(jià)值創(chuàng)造循環(huán)。

3.華潤(rùn)戰(zhàn)略管理演變的邏輯

可以看到，華潤(rùn)從引入6S管理體系，到逐步優(yōu)化形成6S戰(zhàn)略管理體系，并在此基礎(chǔ)上進(jìn)一步引入5C價(jià)值管理體系的過程，實(shí)際上是華潤(rùn)集團(tuán)管控模式從財(cái)務(wù)管控轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略管控，并逐步邁向戰(zhàn)略+投資管控的發(fā)展過程。

華潤(rùn)集團(tuán)原總會(huì)計(jì)師魏斌指出，對(duì)于華潤(rùn)集團(tuán)來說，戰(zhàn)略管理的過程實(shí)際上就是價(jià)值管理的過程。一方面，戰(zhàn)略管理的目標(biāo)與價(jià)值管理的目標(biāo)存在一致性，且后者為前者提供了量化的標(biāo)準(zhǔn)。

另一方面，戰(zhàn)略執(zhí)行的過程與價(jià)值創(chuàng)造的過程存在一致性，且前者為后者提供了細(xì)化的方向。

三、華潤(rùn)對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行的有效管理

1.戰(zhàn)略規(guī)劃體系

華潤(rùn)6S戰(zhàn)略管理體系的第一個(gè)環(huán)節(jié)是戰(zhàn)略規(guī)劃體系，其管理的核心內(nèi)容，是對(duì)總體戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)的分解。

前文我們提到，2003年以后，華潤(rùn)集團(tuán)在6S戰(zhàn)略管理體系中引入戰(zhàn)略地圖和平衡計(jì)分卡工具，輔助戰(zhàn)略目標(biāo)的分解與商業(yè)計(jì)劃書的形成。

但華潤(rùn)集團(tuán)考慮到旗下7大戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元，以及19家一級(jí)利潤(rùn)中心的業(yè)務(wù)差異性較大，他們的戰(zhàn)略目標(biāo)由于具有較強(qiáng)的專業(yè)性，也會(huì)存在較大差異，所以華潤(rùn)并未在集團(tuán)層面，采用戰(zhàn)略地圖，制定具體的業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)，而是選擇了以價(jià)值管理為核心的財(cái)務(wù)目標(biāo)設(shè)定。

基于集團(tuán)總體財(cái)務(wù)發(fā)展目標(biāo)，各利潤(rùn)中心結(jié)合自身業(yè)務(wù)特點(diǎn)，進(jìn)行戰(zhàn)略地圖的繪制，通過戰(zhàn)略地圖及平衡計(jì)分卡，分解利潤(rùn)中心的戰(zhàn)略工作目標(biāo)及相應(yīng)的戰(zhàn)略評(píng)價(jià)指標(biāo)。

2.商業(yè)計(jì)劃體系

在明確了戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略評(píng)價(jià)指標(biāo)的基礎(chǔ)上，華潤(rùn)利潤(rùn)中心本級(jí)及下級(jí)企業(yè)都將開展本年度商業(yè)計(jì)劃書的制定。

商業(yè)計(jì)劃書的制定原則是，以戰(zhàn)略規(guī)劃為導(dǎo)向，保持商業(yè)計(jì)劃與戰(zhàn)略規(guī)劃的一致性，同時(shí)進(jìn)一步關(guān)注行動(dòng)計(jì)劃的制定和實(shí)施。

商業(yè)計(jì)劃實(shí)際上，是戰(zhàn)略計(jì)劃與預(yù)算計(jì)劃的結(jié)合。

在戰(zhàn)略計(jì)劃方面，主要是關(guān)注年度戰(zhàn)略舉措的詳細(xì)分解、戰(zhàn)略舉措實(shí)施過程中的里程碑事件，以及戰(zhàn)略舉措最終的實(shí)施目標(biāo)效果。

在預(yù)算計(jì)劃方面，則主要包括關(guān)鍵財(cái)務(wù)目標(biāo)、假設(shè)條件、財(cái)務(wù)報(bào)表，以及其他各類預(yù)算內(nèi)容。

3.管理報(bào)告體系

管理報(bào)告是華潤(rùn)監(jiān)控戰(zhàn)略執(zhí)行情況的核心工具。

報(bào)告一般由會(huì)計(jì)報(bào)表和戰(zhàn)略管理分析兩部分組成，涵蓋戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的整體經(jīng)營(yíng)、投資、現(xiàn)金流等情況，突出利潤(rùn)中心的業(yè)務(wù)特點(diǎn)。

報(bào)告以月度為周期進(jìn)行編制，自下而上，逐級(jí)匯總，成為集團(tuán)對(duì)總體戰(zhàn)略執(zhí)行情況，回顧研討和決策調(diào)整的重要依據(jù)。

具體來看，華潤(rùn)的管理報(bào)告內(nèi)容，主要包括行業(yè)政策解讀、財(cái)務(wù)與運(yùn)營(yíng)指標(biāo)分析、主題研究、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)標(biāo)分析，以及行動(dòng)方案落實(shí)跟蹤等內(nèi)容。

在分析過程中，從多維度展開戰(zhàn)略實(shí)施分析，以商業(yè)計(jì)劃中的具體舉措為切入點(diǎn)，同時(shí)結(jié)合行業(yè)分析與標(biāo)桿對(duì)比，最終以價(jià)值創(chuàng)造為落腳。

4.戰(zhàn)略審計(jì)體系

戰(zhàn)略審計(jì)工作，主要通過對(duì)戰(zhàn)略的推進(jìn)實(shí)施與預(yù)算完成情況，以及管理報(bào)告的真實(shí)性、可靠性進(jìn)行審核、檢查、評(píng)價(jià)和監(jiān)督，為戰(zhàn)略評(píng)價(jià)和經(jīng)理人考核提供依據(jù)，促進(jìn)利潤(rùn)中心改善營(yíng)運(yùn)效率和提升經(jīng)營(yíng)收益，協(xié)助集團(tuán)進(jìn)行有效的戰(zhàn)略監(jiān)測(cè)。

5.戰(zhàn)略評(píng)價(jià)體系

基于在戰(zhàn)略規(guī)劃體系階段，通過戰(zhàn)略地圖及平衡計(jì)分卡，分解形成的利潤(rùn)中心戰(zhàn)略工作目標(biāo)及相應(yīng)戰(zhàn)略評(píng)價(jià)指標(biāo)，開展戰(zhàn)略階段評(píng)價(jià)工作。

具體來看，指標(biāo)評(píng)價(jià)方面，在基于平衡計(jì)分卡形成的戰(zhàn)略評(píng)價(jià)指標(biāo)基礎(chǔ)上，還積極引入行業(yè)標(biāo)桿指標(biāo)水平與行業(yè)排名。

評(píng)價(jià)權(quán)重設(shè)置方面，則以業(yè)績(jī)和戰(zhàn)略為導(dǎo)向，兼顧行業(yè)特點(diǎn)和客觀性。

在業(yè)績(jī)導(dǎo)向上，華潤(rùn)堅(jiān)持業(yè)績(jī)第一、價(jià)值創(chuàng)造的文化和理念，在量化指標(biāo)當(dāng)中，通常財(cái)務(wù)類指標(biāo)占50%的權(quán)重，顧客、流程和學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)類指標(biāo)占其余50%。

在戰(zhàn)略導(dǎo)向上，華潤(rùn)大部分利潤(rùn)中心的量化指標(biāo)占60-70%，關(guān)鍵管理主題占30-40%。對(duì)于因發(fā)展進(jìn)入關(guān)鍵階段的利潤(rùn)中心，為了加強(qiáng)戰(zhàn)略推進(jìn)的力度，減輕量化指標(biāo)的制約，采用了不同的權(quán)重安排。

同時(shí)基于行業(yè)特點(diǎn)，對(duì)于投資密集性行業(yè)，給予ROIC和ROE較高的權(quán)重；對(duì)于零售、消費(fèi)品行業(yè)，給予市場(chǎng)占有率較高的權(quán)重。

6.經(jīng)理人考核體系

華潤(rùn)戰(zhàn)略規(guī)劃的有效執(zhí)行，對(duì)于戰(zhàn)略的執(zhí)行者來說，主要是依靠經(jīng)理人考核體系來實(shí)現(xiàn)。

經(jīng)理人考核年度考核結(jié)果，與其薪酬、任免掛鉤。

華潤(rùn)經(jīng)理人考核體系由戰(zhàn)略評(píng)價(jià)、發(fā)展評(píng)價(jià)和晉升評(píng)價(jià)組成。

依據(jù)華潤(rùn)特色的多維度、多形式，對(duì)經(jīng)理人業(yè)績(jī)的持續(xù)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估、適任性判斷和價(jià)值評(píng)價(jià)，形成考核結(jié)果，以及職業(yè)發(fā)展建議。

同時(shí)，華潤(rùn)集團(tuán)將戰(zhàn)略業(yè)評(píng)價(jià)與經(jīng)理人考核掛鉤，如利潤(rùn)中心的戰(zhàn)略評(píng)價(jià)得分占70%權(quán)重，經(jīng)理人考核結(jié)果占30%權(quán)重，兩者共同構(gòu)成利潤(rùn)中心負(fù)責(zé)人的評(píng)價(jià)。

可以看到，華潤(rùn)集團(tuán)通過6S戰(zhàn)略管理體系，在戰(zhàn)略執(zhí)行的每一個(gè)環(huán)節(jié)、步驟，都形成了明確的管制制度和工作流程，并逐級(jí)貫徹，可以明確責(zé)任到具體的經(jīng)營(yíng)主體與個(gè)人。

同時(shí)形成了良好的戰(zhàn)略執(zhí)行監(jiān)測(cè)機(jī)制，通過戰(zhàn)略管理報(bào)告、戰(zhàn)略審計(jì)工作的開展，對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施過程中的動(dòng)態(tài)變化形成有效追蹤，從而強(qiáng)化了對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施環(huán)節(jié)的動(dòng)態(tài)管理和戰(zhàn)略規(guī)劃的動(dòng)態(tài)調(diào)整。

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編輯/億億 校對(duì)/阿苓

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