中小企業(yè)績效考核的關鍵思想
現在很多中小企業(yè)都在搞績效考核，但是絕大部分企業(yè)在實施考核的過程中都感覺到舉步維艱。主要表現為兩個方面。
一是績效考核無法延續(xù)下去。企業(yè)在搞績效考核時，對績效考核充滿了期望，認為可以給企業(yè)帶來全新的局面。但在實施的時候，卻總感覺到困難重重，難以堅持下去。據統(tǒng)計，90%的中小企業(yè)在實施績效考核半年后都偃旗息鼓、沒有下文，或者明知道已經沒有效果，卻依然苦苦維持著。
二是績效考核沒有起到應有的作用。企業(yè)里的各級干部在實施考核的時候，對考核標準把握不好（甚至是沒有標準也在考核），在對員工考核時分值差距拉不開，導致優(yōu)秀員工和普通員工的差距小，影響了員工的積極性。久而久之，績效考核就成了一種形式。
關鍵是在這兩種狀態(tài)下，管理者們只是對考核表現出無奈，卻忽略了這個結果本身帶來的許多不良后果（這個問題留待下一專題討論）。
造成以上問題的原因有三個：
1、管理者的管理思想沒有形成。
2、管理者的管理標準沒有形成。
3、管理者對部門職責的擔當缺少真正的壓力。
在對某中小企業(yè)進行管理改善的過程中，在梳理組織架構和部門職能時就發(fā)現：
1、企業(yè)在實際運行過程中，各級干部并不在意組織架構，也沒有按照組織架構的基本原則來運轉自己領導的組織；
2、各個部門的職能很普遍的羅列出來了，但沒有重要度的排序；
3、有的部門職能羅列很細，但落實到具體崗位上的時，僅只是在領導者的意識里“落實了”，導致“有職能，沒執(zhí)行”；
4、部門負責人沒有在完成職能充分壓力的前提下，認真思考分解到各個崗位的職責，以及各崗位職責要全面履行必須具備的任職資格，也沒有相應的流程和作業(yè)標準來支持這些職能、職責的實現。
這是導致以上兩種考核無法延續(xù)、無法起到應有作用的關鍵！
要確保績效考核的有效進行，必須解決兩個關鍵問題：一是干部的思想認識；二是考核的完整性。
首先是要解決各級干部對績效考核的思想認識問題。
在很多中小企業(yè)，中層干部都普遍缺乏管理思想，即正確理解上級由公司目標分解到本部門的部門職能及實現標準，圍繞著按照標準實現本部門職能而形成的管理工作思路。
這個問題的形成，一方面是由于其上級沒有進行灌輸和引導，對公司目標的分解和對部門職能實現做好詳細溝通；另一方面也是干部本身和上級的溝通不夠，導致理解和領會上級意圖不足。當然，這也說明上級本身并沒有面對他自己工作職責兌現的充分壓力思考任務，對其下屬的要求也就難以明確。從這一點上，我們就不難理解為什么有那么多的照顧關系、因人設崗的現象發(fā)生，是因為層層都缺乏“組織目標實現第一”的管理思想、管理責任造成的。
如果干部不具備管這種理思想，對部門崗位職責的考慮肯定不夠深入，當然也就想不到要去考慮各個崗位的任職資格、崗位標準、現有人員的能力和任職資格之間的差距以及如何通過培訓、督導和考核去促進員工崗位勝任能力的提高。
正確的做法是上級主管要對部門干部提出明確的職能要求，這種職能要求必須要有壓力，即上級對下級要有考核，而且這個考核必須是在“洞察不足”的前提下進行的。部門干部在這樣的“職能實現”壓力下才會認真地理解部門職能，并分解到崗位，對崗位職責的實現，提出進一步具體、明確的要求。這實際上是通過上級的要求，才形成了部門領導養(yǎng)成“我部門必須怎么做才能達到上級對我的要求”，這樣的思考習慣。
將部門職能分解到崗位只是一種壓力的傳遞！
根據干部的管理思想在部門內設置崗位是一個關鍵點。有些干部在設置崗位的時候，很容易結合現有的人員狀況來設置，結果往往造成“因人設崗”的情況發(fā)生。因此，我們在將部門職能分解到崗位的時候一定要注意，先不考慮現有人員的因素，只對崗位提出要求：即要完成部門職能，崗位應怎么設置，這些崗位必須做到什么程度。這樣才能形成真正意義上的崗位任職標準！
在這個基礎上，再將現有人員“帶進”崗位，比較現有人員能力和崗位要求之間的差距，這個差距就是主要的績效考核指標和管理提升的要點。
需要說明的是，人員能力和崗位要求之間的差異永遠都需要存在。當崗位人員進步到最初設定的標準線，這時又需要提升管理標準，形成新的差異，來促進企業(yè)的管理進步。
第二是要解決考核的完整性的問題。
現在很多中小企業(yè)在建立考核基礎的時候，雖然都提出了要按組織目標、組織架構、部門職能、崗位職責四要素層層遞進、層層細分的原則來建立基礎，但是絕大部分企業(yè)都只是規(guī)定了“做什么”，而沒有規(guī)定“怎么做”和“好壞的標準”。在這種情況下，組織架構的運行是脫節(jié)的，人員狀況也呈現出“散”的特征！
如果任由這種狀況長期存在，人員必然呈現出職業(yè)屬性差（而生活屬性過強）的特征。這種表現的基本特征是：基本上看不到諸如早會、晚會、計劃討論會、工作總結會等能體現組織活力和圍繞著組織目標培養(yǎng)共同思考的生命特征。
正確的做法是我們需要在規(guī)定好“做什么”之后，進一步的明確“怎么做”、“好壞的標準”。
工作流程就是“怎么做”，工作標準（任職資格/流程的具體執(zhí)行）就是“好壞的標準”！
目前，大部分中小企業(yè)現在都沒有建立工作流程和工作標準！這是我們實施績效考核最大的障礙！因此，建立部門級流程、崗位級流程、崗位標準就成了完善考核基礎的當務之急。
綜上所述，一個完整的考核體系應該是以下幾個方面的有機組合：
一是部門干部要在組織目標和組織架構的基礎上，充分理解上級領導對本部門的職能要求。在此基礎上建立自己對于本部門的管理思想。這種管理思想是對上級管理思想的承上啟下式的延續(xù)。
二是根據自己的管理思想，建立起本部門的部門流程、崗位流程、崗位任職資格以及崗位標準，以保障管理思想得以實現。
三是通過對現有人員的能力和崗位標準之間的比較，找到差距，形成促進和考核的重點，并通過持續(xù)、有效的組織活動來提升員工的能力。
