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槍已上膛

出品 | 幫寧工作室（gbngzs）

2022年5月18日，神龍汽車迎來30歲生日。

30周年的氣息從年初就開始蔓延。1月1日，神龍汽車在《致2022：而立·新生》新年寄語中用充滿詩意的語言寫道：“2022，神龍而立，我們踏上新征程……面對挑戰(zhàn)，不退縮；身處逆境，不屈服。站在新的歷史起點，屬于奮斗者的畫卷正徐徐展開?！?/span>

“而立新生”自此成為主題詞。

到3月，經(jīng)過30天的征集評選，神龍汽車30周年LOGO出爐。創(chuàng)作者王曉藍以數(shù)字30為核心主體，“3”寓意昂首挺胸的神龍，“0”寓意騰飛的羽翼、祥鳳、破殼新生三種形象。他解釋道，“30”組合取龍鳳呈祥、神龍騰飛、而立新生之意。右下角搭配神龍LOGO及“1992-2022”字樣，以上紅下藍方式顯示神龍LOGO的顏色模擬。

5月，鮮花開滿江城的時候，行走在武漢兩江四岸的人們驀然發(fā)現(xiàn)，以神龍30年為主題的燈光秀映射在周邊不同建筑物上，滿眼皆是繁華。

暮色漸濃，漫步武漢沌口體育中心，四周燈光次第亮起，光影流轉(zhuǎn)間，“而立神龍正青春”“良心車神龍造”“不定義自發(fā)光”字樣交相輝映。

位于武漢經(jīng)開區(qū)的中國車谷遙相呼應(yīng)，以一組“紅藍CP”裝扮著城市夜空，用20多條不同色彩致敬神龍30年，意欲喚醒他們初相遇時的記憶。

歲月都被雨打風吹去。1992年5月18日，就在同樣的地方，那場眾所周知的政治風波陰霾尚未散盡，沒有掛牌儀式，沒有剪彩活動，也沒有新聞發(fā)布會，一家名為“神龍汽車有限公司”(DONGFENG-CITROEN AUTOMOBILE COMPANY, LTD.)的合資公司悄然成立。

合資公司注冊資本70億元，東風公司和雪鐵龍公司各持股50%。二汽（東風公司前身）人在命名上展露了才華，“神龍”兩字頗具民族特色，其中，“神”取自東風公司英文譯名“風神AEOLUS（伊爾諾斯，古希臘神話中的風神，由時任二汽副廠長兼總工程師孟少農(nóng)首倡，將其作為二汽產(chǎn)品出口英文名稱）”；“龍”則源于雪鐵龍公司譯音，也是中華民族的象征。

這是二汽經(jīng)過五六年艱苦卓越的努力——自1986年9月提出“關(guān)于開展普通型轎車前期工作的報告”，1987年9月向國家計委呈報“年產(chǎn)30萬輛普通型轎車項目建議書”后，所取得的階段性成果。

這份成果來之不易，但已行之遲遲。

在中國轎車工業(yè)發(fā)展史上，東風公司一度走到行業(yè)前列：它敏銳地抓住時代機遇，率先向國家請戰(zhàn)發(fā)展轎車；它策劃并促成國務(wù)院發(fā)展研究中心在十堰召開“中國汽車工業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略研討會”，倡導立足高起點，采取同跨國公司“聯(lián)合開發(fā)，合資建廠，出口導向，進口替代”模式；它在決策層得到肯定，準備按照經(jīng)濟規(guī)模規(guī)劃，分期建設(shè)。

如果神龍汽車從此像王子與公主般美好生活在一起倒也罷了，從1992年5月18日那個令人百味參雜的日子算起，很多故事相繼上演，很多情節(jié)不甚其說。在這段跨越30年的漫長婚姻中，曲折、磨難與難得的榮光交織，幾乎貫穿其成長壯大之始終。

好不容易迎來一段高光時刻，但緊隨其后就是斷崖式下降，充斥于媒體筆端的往往是中法雙方的爭吵與磨合、高層人事變動引發(fā)的猜測、生死存亡邊緣間的徘徊，以及向死而生的背水一戰(zhàn)。

這不幸就是神龍汽車的故事。作為東風公司的轎車長子，神龍汽車成長史，折射的其實是中國第一代合資企業(yè)跌宕起伏的命運。

現(xiàn)在，而立新生再出發(fā)，它如何在合資企業(yè)闖關(guān)新汽車時代，找到一條最適合自己發(fā)展的道路？

▍“最艱難的時刻已經(jīng)過去”

神龍汽車重新站起來了，以它獨特的方式。

2022年4月30日，神龍汽車對外發(fā)布銷量數(shù)據(jù)——4月開票8152輛，交付9316輛。1-4月，累計銷量39632輛，同比增長58%。至此，神龍汽車已連續(xù)17個月實現(xiàn)同比正增長。

“這個勢頭非常重要，也確實來之不易。我在神龍內(nèi)部會議上講過，今年是神龍新的三期疊加：復興機遇期、戰(zhàn)略調(diào)整關(guān)鍵期和創(chuàng)新發(fā)展蓄勢期。”東風汽車集團股份有限公司總裁助理、神龍汽車總經(jīng)理陳彬強調(diào)，“隨著2021年10萬輛目標達成，最艱難的時刻已經(jīng)過去，但神龍復興不會一蹴而就?！?/span>

復興步伐從2018年便已開始。其時，歷經(jīng)3年調(diào)整期后，神龍汽車境況仍未得到根本性好轉(zhuǎn)。2019年中，當時的神龍汽車經(jīng)營層推出“元”計劃，擬通過培元、固元、拓元三個階段努力，協(xié)同研發(fā)、生產(chǎn)、營銷和效率提升等全價值鏈行動，再次復興神龍。

2020年10月，武漢疫后重啟，神龍汽車首次舉辦線下活動——神龍汽車文化節(jié)。在1000多名車主、500余個供應(yīng)商、300余個經(jīng)銷商以及2400余名員工見證下，新管理團隊發(fā)布全新升級“元+”計劃。綜合概括，其核心內(nèi)容是在2019年元計劃“產(chǎn)品更中國、營銷更精準、運營更高效”基礎(chǔ)上，增加了“服務(wù)更信賴”。

與此同步，神龍汽車推出“五心守護行動”，圍繞客戶買車全過程——從買車到用車、到修車、到換車全生命周期，提供整套完整解決方案。后續(xù)人們就會看到，相較于前者，這是一個更具魄力的行動。

2020年，神龍汽車以50267輛銷量、同比下滑55.74%收官。這組乏善可陳的數(shù)字中，2020年最后一個月，銷量同比增長15.8%則讓人眼前一亮——這是跌入谷底的神龍汽車第一次實現(xiàn)銷量同比增長。

數(shù)字背后的信號讓神龍汽車人精神為之一振。東風公司黨委書記、董事長竺延風對此既有鼓勵，又有鞭策，他說：“神龍汽車2020年干得既辛苦，又心苦，現(xiàn)在用奮斗換來一定進步，但還沒有走出ICU，需要再接再厲。”

神龍汽車繼續(xù)向上。2021年1月，神龍汽車銷量3694輛，同比增長90.2%，連續(xù)兩個月實現(xiàn)銷量同比增長。這份成績單得到東風公司認可。2月7日，竺延風到武漢工廠總裝車間調(diào)研時說：“神龍汽車實現(xiàn)了期待目標，有了積極信號，還要一個月比一個月好……未來市場競爭中，神龍汽車還面臨很大挑戰(zhàn)，要咬住牙關(guān)再努力?！?/span>

陪同調(diào)研的東風公司副總經(jīng)理、神龍汽車董事長張祖同對2021年工作提出更具體要求：其一，把年度目標任務(wù)分解落實到每月、每周、每天和每人，只有目標明確、責任明確，才能在發(fā)生問題時及時分析、及時行動。其二，產(chǎn)品銷售領(lǐng)域要謀求新變化，加強基礎(chǔ)管理，尤其要重視新車型投放，做好充足準備，贏得客戶信賴。其三，產(chǎn)品質(zhì)量做到零缺陷，重塑客戶對神龍汽車產(chǎn)品質(zhì)量的信心。

當年5月18日，神龍汽車成立29周年，東風公司總經(jīng)理楊青到武漢工廠調(diào)研，仔細了解總裝車間現(xiàn)階段生產(chǎn)節(jié)拍、產(chǎn)能結(jié)構(gòu)、線邊物流配送，以及武漢工廠1-4月生產(chǎn)計劃、車型生產(chǎn)比例和品質(zhì)管控情況。

隨后的座談會上，他總結(jié)道，在生存的第一階段（2020年8月底-2021年4月），神龍汽車判斷準確、行動果敢、效果明顯。從4月開始，進入改變的第二階段，銷量出現(xiàn)缺口，應(yīng)該提升體系能力，包括營銷能力、商品研發(fā)、制造保障、供應(yīng)鏈保障等。

以營銷為例，要做好聚客和客戶轉(zhuǎn)化工作。對于前者，區(qū)域銷售要帶動激勵網(wǎng)點做好外拓、地推和?？凸ぷ?，品牌做好客戶畫像，幫扶網(wǎng)點精準找到用戶。對于后者，加強店頭基礎(chǔ)管理，轉(zhuǎn)變網(wǎng)點投資人和店總的經(jīng)營思路，加強銷售顧問激勵。楊青建議，東風雪鐵龍和東風標致雙品牌將此作為重要課題推進。

▍“沒有比生死更大的困難”

時序進入2021年末，12月28日，神龍汽車提前完成10萬輛年度挑戰(zhàn)目標，創(chuàng)下連續(xù)3個月單月銷量破萬輛紀錄?？梢韵胍姡苄袠I(yè)缺芯和全球疫情雙重影響達成此目標的難度。尤其是，東風雪鐵龍全球戰(zhàn)略車型凡爾賽C5 X成為明星產(chǎn)品——這在30年神龍汽車發(fā)展史上也是不多見的現(xiàn)象。

幫寧工作室了解到，10萬輛目標屬于自我施壓，股東考核目標是8萬輛。但因“10萬輛就是神龍的生死關(guān)，是必達目標”“我們達到了10萬輛目標，神龍也挺了過來，靠的就是我們向死而生的決心，靠的就是凝心聚力。”陳彬解釋道。

困難很多。除芯片資源短缺和疫情常態(tài)化外，原材料漲價、招工、流動資金等都是擺在決策層面前的難題?！懊總€企業(yè)都有困難，每個部門都有困難。但對于神龍來說，沒有比生死更大的困難?！鄙颀埰噧?nèi)部人士告訴幫寧工作室，陳彬在內(nèi)部倡導“三不講”：不講大市、不講市場占有率、不講困難。

缺件怎么辦？就去供應(yīng)商那里上門溝通、上門取件，去現(xiàn)貨市場掃貨。神龍汽車員工吳忠華對保供印象深刻，他負責的電子電器零件生產(chǎn)地主要集中在上海。自4月中下旬開始，上海管控升級，偏偏這時，凡爾賽C5 X出口車型的組合儀表又告急。

解決辦法是：一方面從市場上購買被封控的緊缺電子物料，一方面讓供應(yīng)商協(xié)助尋找有通行資質(zhì)的車輛。好不容易找到一家物流商，吳忠華團隊將購買的電子物料從武漢運送到南通，再通過物流商運進上海。同時，再通過另一家物流商，把另一種緊缺物料從昆山運進上海。

物料備齊后，上海供應(yīng)商封閉在廠內(nèi)的員工以最快速度生產(chǎn)。再通過上述物流商將成品從上海輾轉(zhuǎn)運到昆山和杭州，從蕭山機場空運到神龍汽車成都工廠。結(jié)果是，他們終于趕上凡爾賽C5 X出口車型的船期。

2021年12月30日，楊青帶隊到神龍汽車調(diào)研，他用三個詞——“恭喜、感謝、不容易”和“神龍揚眉吐氣，東風眼前一亮”來總結(jié)神龍汽車走過的這一年。但緊接著他話鋒一轉(zhuǎn)，2021年神龍和自主品牌還是“掃浮層”，靠的是壓力傳遞，而企業(yè)真正發(fā)展要靠體系能力。能力決定未來結(jié)果，因此，2022年神龍汽車重點是能力建設(shè)。

神龍汽車決定趁熱打鐵。在陳彬看來，當務(wù)之急是要把握住三個“勢頭”：一是各方信心的提振之勢；二是銷量增長的趨勢；三是事業(yè)環(huán)境向好的形勢，某種程度上，這也是神龍汽車復興的天時地得人和?！拔覀兊膯T工、合作伙伴、股東看到好勢頭，他們的信心、士氣和支持持續(xù)加強，神龍汽車才會越走越寬，越走越踏實?！?/span>

構(gòu)建體系力被提上日程。

刀刃首先向內(nèi)。組織機構(gòu)方面，神龍汽車瘦身健體頗有成效，截至2022年4月，優(yōu)化分部級機構(gòu)9個，優(yōu)化率13%；科室級機構(gòu)數(shù)量由118個減為36個，優(yōu)化率69.5%。

人才隊伍方面，實行管理人員末等調(diào)整和不勝任者退出機制。2021年上半年就有2位部長，11位分部主任因此退出。同時，大力選拔年輕干部，6名85后走上分部主任崗位。

渠道方面，神龍汽車不再盲目追求鋪攤子，而更關(guān)注有質(zhì)量的經(jīng)營。到神龍汽車調(diào)研時，竺延風、張祖同均多次告誡，一定要把經(jīng)銷商盈利性放到首位，“優(yōu)先保證經(jīng)銷商盈利，再講神龍汽車的盈利“，否則他就沒法投入。這個事情可以反過來看，經(jīng)銷商保持健康的盈利性，才能讓客戶有良好的體驗和觸點。

具體舉措就是十大課題。如“營銷能力弱項提升方案”針對營銷領(lǐng)域，“搭建7天非整車庫存周轉(zhuǎn)管理體系”針對產(chǎn)供銷領(lǐng)域，而“基于VOC提振客戶服務(wù)體系能力”則針對客戶服務(wù)領(lǐng)域?！耙允笳n題項目為抓手，以目標、問題、結(jié)果為導向，全力以赴，助推神龍汽車實現(xiàn)年度目標。”張祖同強調(diào)道。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型方面，與合作伙伴建立戰(zhàn)略關(guān)系。2022年5月12日，神龍汽車與聯(lián)友科技（深圳聯(lián)友科技有限公司）簽署戰(zhàn)略合作框架協(xié)議，雙方擬圍繞信息化項目咨詢與實施、信息系統(tǒng)運行維護、數(shù)據(jù)服務(wù)IT解決方案三大方向展開合作。

雙方合作始于2006年，且在營銷、生產(chǎn)、采購、財務(wù)及跨領(lǐng)域信息化和規(guī)劃咨詢方面取得成功。尤其是在營銷領(lǐng)域，客戶營銷互動平臺（CMIIP）項目是神龍汽車數(shù)字化轉(zhuǎn)型的突破口。它結(jié)合超級APP項目，支撐神龍汽車業(yè)務(wù)模式從以產(chǎn)品為中心轉(zhuǎn)變?yōu)橐钥蛻魹橹行摹?/span>

▍“即使過程艱辛，也絕不妥協(xié)”

以客戶為中心并非說說而已，現(xiàn)在它已成為神龍汽車的造車邏輯和經(jīng)營邏輯，甚或是普世價值觀。

30年間（截至2022年5月），神龍汽車共造車623萬輛，背后是600多萬個車主和家庭，有些擁躉從兩廂富康、307一直買到凡爾賽、4008和5008。法系車是良心車、是安全車、是環(huán)保車，這種造車理念在產(chǎn)品層面有口皆碑，但較長時間以來，其在客戶層面卻一直缺失。

方法無他，唯有真正地發(fā)自內(nèi)心地尊重客戶。從這個角度看，“五心守護行動”來得正是時候。產(chǎn)品問題、質(zhì)量問題、服務(wù)問題、保值問題，以及被人詬病的“頂配之下皆丐版”問題，皆有解決之道。

神龍汽車為此付出了巨大代價。以服務(wù)為例，其開展的6年首任車主回店免費保養(yǎng)活動，涉及超32萬車主，成本1億多元。此外，保養(yǎng)合同七折優(yōu)惠，成本4000多萬元。僅此兩項花費就需1.5億元。即使過程艱辛，神龍汽車也絕不妥協(xié)。

這種思路也體現(xiàn)在凡爾賽上。對這款集神龍汽車和東風雪鐵龍之力重點打造的明星產(chǎn)品，客戶希望匹配225輪胎，立即增加配置；客戶要求有后排頭枕，立即滿足所需；客戶要求顏色選擇多樣化，隨即增加顏色選擇和改裝。效果立竿見影，凡爾賽深受年輕人青睞，35歲以下購車者占比80%。

針對凡爾賽最被詬病的智能化痛點，神龍汽車沒有回避問題。事實是，在智能化方面，神龍汽車起步很早，并且曾一度領(lǐng)先。

早在2014年，東風標致408便率先配備自動泊車功能，將同級別車型遠遠甩在身后。2016年，東風雪鐵龍C6便裝備AEBS緊急制動、毫米波雷達和智能攝像頭，這是行業(yè)最早的智能裝備。

問題出在商品策略上。這些智能裝備幾乎都出現(xiàn)在頂配版上，或者需要選裝，導致絕大部分用戶都無法體驗到，頂配之下皆丐版成為坊間笑談。

但從凡爾賽開始，神龍汽車就徹底改變策略，將智能化配置下沉。比如凡爾賽普通版已標配5顆攝像頭、3顆毫米波雷達、8個超聲波雷達，具備L2級自動駕駛輔助功能、變道輔助、車道保持、后部行人穿越預警和AEB S3等。

必須承認，這與神龍汽車引進合作伙伴Stellantis集團全球化產(chǎn)品存在的短板有關(guān)。但這不是神龍汽車的問題，而是中國汽車合資企業(yè)需要共同面對的問題。在跨國公司全球產(chǎn)業(yè)鏈條上，中國汽車合資企業(yè)的角色更像一個世界工廠，產(chǎn)品和技術(shù)被牢牢掌握在外方手中。車輪滾滾，幾十年合資后，絕大部分企業(yè)都已自覺不自覺地接受了這種商業(yè)思維和游戲規(guī)則。

神龍汽車有機會改變游戲規(guī)則嗎？一蹴而就肯定不可能，但行動已經(jīng)開始。幫寧工作室了解到，未來幾年，它將借助股東雙方優(yōu)勢，立足中國市場，基于中國消費者所需，打造更多本土化產(chǎn)品。

子彈備好，槍已上膛。按照規(guī)劃，未來5年，神龍汽車將投放14款產(chǎn)品。自2023年起，雙品牌將加速投放新能源車型。同時，加快現(xiàn)有車型更新?lián)Q代步伐，圍繞主力車型，推出更多用戶共創(chuàng)版車型。

其中，東風雪鐵龍下半年將投放代號為C84R的天逸年型車。東風標致第一款全新獅標車型T93RR擬于6月首秀，8月上市；其全球戰(zhàn)略車型P54也將在6月全球亮相，2023年上市；508L年型車和4008/5008年型車預計第四季度上市。

一個更清晰的神龍汽車中期規(guī)劃將在今年第三季度發(fā)布?？梢灶A見，新中期規(guī)劃將圍繞圍繞產(chǎn)品、科技、品牌和服務(wù)，圍繞兩個主義——利他主義和長期主義而展開。身處這個充分競爭的市場經(jīng)濟，唯有利他，才能利己。至于長期主義，回歸汽車行業(yè)本質(zhì)，在看得見和看不見的地方，都要把質(zhì)量做好，把服務(wù)做到極致。

但不管怎樣，萬變不離其宗，核心仍是應(yīng)客戶所需，為客戶而變?！拔磥淼纳颀埰?，將是一個讓客戶感動、伙伴信任、員工滿意、行業(yè)尊重的企業(yè)，是值得大家依賴的伙伴。”陳彬補充道。

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