張振鋒，一汽解放動(dòng)力總成事業(yè)部市場(chǎng)營(yíng)銷高級(jí)管理師，曾擔(dān)任錫柴廠長(zhǎng)助理。
1963年，張振鋒出生在江蘇省鎮(zhèn)江市丹徒區(qū)。1987年7月，從上海機(jī)械學(xué)院系統(tǒng)工程系系統(tǒng)工程專業(yè)畢業(yè)，經(jīng)無(wú)錫市機(jī)械局再分配到錫柴。在加工車間實(shí)習(xí)近9個(gè)月后，1988年4月，張振鋒成為生產(chǎn)科一名計(jì)劃員。此后13年，他歷任處長(zhǎng)助理、副處長(zhǎng)，親歷錫柴全面落實(shí)均衡生產(chǎn)、走出低谷期、加入一汽集團(tuán)、推進(jìn)生命工程戰(zhàn)略、5萬(wàn)臺(tái)產(chǎn)能提升以及廠容廠貌改造等過(guò)程。2000年8月，錫柴設(shè)立“六部一室”，張振鋒競(jìng)聘為制造部部長(zhǎng)，開(kāi)始全面管理生產(chǎn)制造。2005年3月，他被提升為廠長(zhǎng)助理，分管生產(chǎn)、質(zhì)量和采購(gòu)。其間，制造部連續(xù)三年獲得錫柴杯立功競(jìng)賽金杯。2007-2012年，張振鋒分管采購(gòu)，首次在供應(yīng)商廠家建立錫柴專線，推出質(zhì)量免檢制度。2013-2017年，他分管質(zhì)量，配合一汽解放推進(jìn)“四大工程”。2017年8月，他分管銷售，對(duì)內(nèi)提升一汽解放青汽配套率，對(duì)外突破江淮集團(tuán)等企業(yè)。自2020年3月起，張振鋒專管非道路市場(chǎng)，擔(dān)任IPD總監(jiān)。其目標(biāo)是，到2025年銷量達(dá)到10萬(wàn)臺(tái)。13年扎根生產(chǎn)處
1983年，我考入上海機(jī)械學(xué)院系統(tǒng)工程系系統(tǒng)工程專業(yè)。這是錢(qián)學(xué)森（中國(guó)航天科技事業(yè)的先驅(qū)和杰出代表，被譽(yù)為“中國(guó)航天之父”和“火箭之王”，2009年逝世）倡導(dǎo)設(shè)立的新專業(yè)，1979年才設(shè)立，包含多學(xué)科內(nèi)容，如計(jì)算機(jī)、機(jī)械設(shè)計(jì)、會(huì)計(jì)學(xué)、心理學(xué)等課程。之所以選報(bào)這個(gè)專業(yè)，一是我有些專業(yè)限報(bào)，如設(shè)計(jì)和精密儀器等，二是我喜歡工科，系統(tǒng)工程不是純管理學(xué)，帶有技術(shù)成分。大四那年，我到上海柴油機(jī)廠和上海錨鏈廠實(shí)習(xí)。這是我第一次接觸企業(yè)，企業(yè)離學(xué)校不遠(yuǎn)，都在軍工路黃浦江邊。當(dāng)時(shí)壓根兒沒(méi)想到，畢業(yè)后會(huì)到柴油機(jī)廠工作。我所在專業(yè)前幾屆畢業(yè)生，大都分配到國(guó)家部委和省級(jí)部門(mén)工作。到我這一屆（1987年畢業(yè)）時(shí)，大部分同學(xué)被分配到企業(yè)。我先被分配到無(wú)錫市機(jī)械局，接著再分配到錫柴。我對(duì)錫柴的第一印象是，大廠的架子，破廠的樣子。廠區(qū)很大，全廠有4000多人，但走進(jìn)去后，現(xiàn)場(chǎng)顯得很破舊。廠址原來(lái)叫塘南三支路，路很窄，相當(dāng)于從一個(gè)弄堂進(jìn)去，后經(jīng)過(guò)多次擴(kuò)建，成為現(xiàn)在的樣子。我被安排到加工車間實(shí)習(xí)，就在現(xiàn)在的CA6DL裝配車間位置，主要生產(chǎn)缸體、缸蓋、凸輪軸和曲軸四大件，還有很多小零件。那時(shí)候零件基本都是企業(yè)自己做，外協(xié)件很少。實(shí)習(xí)生不能操作機(jī)床，只能干些輔助活，熟悉零件工藝流程、工藝流向和零件是怎么生產(chǎn)出來(lái)的。我先到缸體線實(shí)習(xí)，上面有行車，我在下面拉鉤子。那時(shí)缸體移動(dòng)不像現(xiàn)在有自動(dòng)線，要靠鉤子把它鉤下來(lái)。其他工作還包括用電瓶車把部件搬運(yùn)到倉(cāng)庫(kù)，再?gòu)膫}(cāng)庫(kù)把毛坯件運(yùn)過(guò)來(lái)等。我還到裝配車間裝配過(guò)零件。當(dāng)時(shí)均衡生產(chǎn)計(jì)劃性較差，經(jīng)常是上半個(gè)月沒(méi)事干，后面十來(lái)天拼命干，但又來(lái)不及干，怎么辦？就從各職能部門(mén)、車間調(diào)人干活。我被調(diào)去在裝配線上擰螺絲，上崗前會(huì)進(jìn)行簡(jiǎn)單培訓(xùn)，如扭矩扳到什么位置，以及按什么順序扳螺栓等，接著就上崗操作。這段實(shí)習(xí)經(jīng)歷，為我后來(lái)管理生產(chǎn)制造打下重要基礎(chǔ)。此前，我沒(méi)有真正接觸過(guò)柴油機(jī)，學(xué)的也不是內(nèi)燃機(jī)專業(yè)，僅在鄉(xiāng)下見(jiàn)過(guò)手扶拖拉機(jī)使用的小柴油機(jī)。此后，我對(duì)柴油機(jī)有了深入了解。加工車間只能了解一個(gè)零部件的加工工藝過(guò)程，而裝配車間可以了解整個(gè)柴油機(jī)概況。1988年4月，實(shí)習(xí)期結(jié)束，我被分配到生產(chǎn)科當(dāng)計(jì)劃員，制定零部件計(jì)劃。起初做鍛工和鑄工計(jì)劃，帶我的師傅是20世紀(jì)50年代畢業(yè)的大學(xué)生，這種人才當(dāng)時(shí)非常少。我是“文化大革命”后第一批分到制造體系的大學(xué)生，其他大學(xué)生大都分到工藝部門(mén)或者設(shè)計(jì)部門(mén)，因此，生產(chǎn)科對(duì)我比較重視，也比較期待。我就利用這個(gè)機(jī)會(huì)，搶著多干活多學(xué)習(xí)，兼做過(guò)統(tǒng)計(jì)員和工資員等。在生產(chǎn)處一干就是13年，直到2000年8月調(diào)任制造部部長(zhǎng)。1991年，我擔(dān)任計(jì)劃組長(zhǎng)，1993年11月，我被提拔為（生產(chǎn)處）處長(zhǎng)助理，負(fù)責(zé)計(jì)劃管理。那時(shí)不像現(xiàn)在，有BOM系統(tǒng)（Bill of Material，物料清單）和完全明細(xì)表，編制計(jì)劃全靠手工。每個(gè)機(jī)型需要哪些零部件，需要增加或者減少哪些部件，得自己編制一份完整的明細(xì)表，按照月度計(jì)劃下達(dá)零部件計(jì)劃，因此工作效率低下，容易出差錯(cuò)。加之手工計(jì)算時(shí)有遺漏，有的計(jì)劃員就出現(xiàn)過(guò)類似情況，零部件已經(jīng)裝車，卻發(fā)現(xiàn)計(jì)劃還沒(méi)下，對(duì)生產(chǎn)造成很大影響。這種情況下，我聯(lián)合計(jì)算機(jī)室設(shè)計(jì)了一套計(jì)劃信息系統(tǒng)，生產(chǎn)系統(tǒng)是錫柴第一個(gè)用計(jì)算機(jī)做計(jì)劃的科室。錫柴有個(gè)機(jī)房，相當(dāng)于計(jì)算機(jī)室，有3個(gè)編程人員。我提出需求，他們編成程序，我再一個(gè)一個(gè)輸入明細(xì)表數(shù)據(jù)。計(jì)劃分得很細(xì)，有鑄造、鍛工、加工、冷焊、裝配等。這套系統(tǒng)安裝后，一個(gè)人就能完成任務(wù)，既減少了工作量，又提高了效率，還對(duì)人員進(jìn)行了優(yōu)化。關(guān)鍵決策
1990年，錫柴出現(xiàn)嚴(yán)重虧損，1991年，銷售柴油機(jī)4000多臺(tái)，虧損606萬(wàn)元（不包括潛虧），成為無(wú)錫市虧損大戶。由于市場(chǎng)方向迷失，看不到發(fā)展前景，造成人心不穩(wěn)，有很多員工離錫柴而去。我也動(dòng)過(guò)離開(kāi)的念頭，一是企業(yè)不景氣，二是收入較低，三是集體企業(yè)和鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)出高價(jià)挖人。轉(zhuǎn)折點(diǎn)出現(xiàn)在1992年，蔣彬洪調(diào)任廠長(zhǎng)，錫柴進(jìn)入轉(zhuǎn)型期。蔣（彬洪）廠長(zhǎng)上任后，做的第一件大事就是讓錫柴加入一汽集團(tuán)。錫柴原來(lái)做農(nóng)機(jī)，4000多人每年生產(chǎn)4000多臺(tái)柴油機(jī)，干這么多年，基本就是人均一臺(tái)柴油機(jī)，在農(nóng)機(jī)行業(yè)里不可能有大突破，因此，必須轉(zhuǎn)型道路市場(chǎng)，做車用配套。在無(wú)錫市政府支持下，錫柴的產(chǎn)供銷人財(cái)物，全部資產(chǎn)無(wú)償劃撥給一汽集團(tuán)。這事也有過(guò)爭(zhēng)議，廠里分成兩派意見(jiàn)，但蔣廠長(zhǎng)極具前瞻性，下定決心這么做，這絕對(duì)是關(guān)鍵時(shí)期的英明決策。汽車行業(yè)是個(gè)大市場(chǎng)，又正好趕上汽油機(jī)改柴油機(jī)的風(fēng)口，給錫柴帶來(lái)新機(jī)遇。加入一汽集團(tuán)后，產(chǎn)量提升給錫柴生產(chǎn)體系帶來(lái)嚴(yán)峻考驗(yàn)。原來(lái)農(nóng)機(jī)市場(chǎng)狹小，生產(chǎn)系統(tǒng)不緊不慢，而且生產(chǎn)計(jì)劃混亂，內(nèi)部資源落實(shí)不到位，經(jīng)常月初坐板凳，月底打老虎，生產(chǎn)均衡性較差。為此，一汽集團(tuán)從生產(chǎn)部和長(zhǎng)春第一發(fā)動(dòng)機(jī)廠（長(zhǎng)春一發(fā)）抽調(diào)人員組成工作組，對(duì)錫柴各項(xiàng)管理工作進(jìn)行整改提升。工作組有七八個(gè)人，負(fù)責(zé)人是（長(zhǎng)春一發(fā)）值班主任李晶捷、技術(shù)科科長(zhǎng)王立志，王立志后來(lái)?yè)?dān)任一汽解放總經(jīng)理。工作組提出，哪里有困難，就必須通到哪里，當(dāng)日事必須當(dāng)日畢，日新日高。原來(lái)早班會(huì)生產(chǎn)科內(nèi)部開(kāi)，廠生產(chǎn)調(diào)度會(huì)每周一次。工作組進(jìn)入后，早班會(huì)改為每天早上8點(diǎn)開(kāi)始，涉及全廠各個(gè)部門(mén)，包括人力資源、各個(gè)車間和外協(xié)科等。會(huì)議圍繞當(dāng)天計(jì)劃，看哪些環(huán)節(jié)還有缺口，哪些問(wèn)題需要當(dāng)場(chǎng)解決，包括外協(xié)廠問(wèn)題也一并探討。參照一汽集團(tuán)的做法，錫柴生產(chǎn)計(jì)劃管理迎來(lái)重大改革，生產(chǎn)科權(quán)威由此樹(shù)立起來(lái)。廠部給了生產(chǎn)科越級(jí)管理權(quán)限，其他部門(mén)全力配合保交付，甚至調(diào)整工資待遇等，對(duì)生產(chǎn)系統(tǒng)也優(yōu)先考慮。1992年，生產(chǎn)科升級(jí)為生產(chǎn)處，工作內(nèi)容主要是生產(chǎn)計(jì)劃、生產(chǎn)調(diào)度和生產(chǎn)準(zhǔn)備。1995年，按照一汽集團(tuán)組織架構(gòu)體系，錫柴在生產(chǎn)處成立制造技術(shù)科，這是至關(guān)重要的一步。生產(chǎn)系統(tǒng)倘若不具備技術(shù)能力，就很難及時(shí)解決生產(chǎn)中遇到的各種問(wèn)題。制造技術(shù)科有權(quán)對(duì)技術(shù)問(wèn)題拍板，對(duì)生產(chǎn)暢通起到保障作用，這在當(dāng)時(shí)算是一項(xiàng)重大改革。制造技術(shù)科有十來(lái)個(gè)人，由生產(chǎn)處副處長(zhǎng)顧世經(jīng)分管。我也是副處長(zhǎng)，管生產(chǎn)計(jì)劃和調(diào)度。第一任科長(zhǎng)是姚祖根，抽調(diào)過(guò)來(lái)的都是部門(mén)骨干，有搞設(shè)計(jì)的，有搞工藝的，包括機(jī)加工、冷焊、鑄造等，像擔(dān)任過(guò)計(jì)財(cái)部部長(zhǎng)的陳鋼等，都在制造技術(shù)科摸爬滾打過(guò)。此后，隨著市場(chǎng)漸有起色，錫柴路子越走越順。▲1993年7月27日，錫柴年產(chǎn)一萬(wàn)臺(tái)柴油機(jī)下線▲1996年5月18日，一汽錫柴汽車改裝線竣工投產(chǎn)▲1996年11月29日，一汽錫柴年產(chǎn)三萬(wàn)臺(tái)CA6110柴油機(jī)技術(shù)改造項(xiàng)目通過(guò)驗(yàn)收1993年7月27日，錫柴第1萬(wàn)臺(tái)柴油機(jī)下線，大家都很激動(dòng)，這是錫柴成立50年來(lái)產(chǎn)能首次達(dá)到萬(wàn)臺(tái)規(guī)模，當(dāng)年產(chǎn)銷柴油機(jī)16042臺(tái)。1994年3月，一汽集團(tuán)確定錫柴CA6110按年產(chǎn)3萬(wàn)臺(tái)、九五發(fā)展規(guī)模達(dá)到5萬(wàn)臺(tái)的改造計(jì)劃。從生產(chǎn)制造角度，錫柴重大項(xiàng)目就是加工車間技術(shù)改造，將年產(chǎn)能提升到5萬(wàn)臺(tái)。項(xiàng)目改造由錫柴主導(dǎo)，圍繞一個(gè)綱領(lǐng)，進(jìn)行設(shè)備選型，確定改造時(shí)間。項(xiàng)目改造相當(dāng)于一次大會(huì)戰(zhàn)，產(chǎn)能剛過(guò)萬(wàn)臺(tái)，就要提升到5萬(wàn)臺(tái)，市場(chǎng)有這么大嗎？一汽集團(tuán)能消化嗎？當(dāng)時(shí)這些概念還不強(qiáng)。產(chǎn)能改造相當(dāng)于垂直轉(zhuǎn)產(chǎn)，生產(chǎn)工人尤其辛苦，先積累一定庫(kù)存，以騰出時(shí)間改造。為保證生產(chǎn)技改兩不誤，我們一段一段地改，盡量把停產(chǎn)時(shí)間縮到最短。設(shè)備車間制作了很多專機(jī)，有自己設(shè)計(jì)的，也有外采的。生產(chǎn)線到位前，怎么保證供貨，保證尺寸精度，以及技改和生產(chǎn)怎么穿插，都非常關(guān)鍵。1995-1996年，錫柴還進(jìn)行了廠容廠貌改造，這也非常重要。蔣廠長(zhǎng)提出，現(xiàn)場(chǎng)就是市場(chǎng)，現(xiàn)場(chǎng)一塌糊涂，生產(chǎn)的柴油機(jī)質(zhì)量會(huì)好嗎？像進(jìn)廠的中央大道、污水處理系統(tǒng)、車間的外立面、車間內(nèi)的泥巴路等，我們用兩三個(gè)月時(shí)間完成改造，不僅使錫柴形象得以提升，在社會(huì)上也產(chǎn)生較大影響。生產(chǎn)一致性
2000年8月，錫柴對(duì)組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行大調(diào)整，將處室改為部室建制，建立“六部一室”，即廠長(zhǎng)辦公室、法規(guī)監(jiān)察部、計(jì)劃財(cái)務(wù)部、黨群工作部、營(yíng)銷部、研發(fā)部和制造部。這是錫柴發(fā)展史上一次具有里程碑意義的管理創(chuàng)新。新組織機(jī)構(gòu)形成以“三品流”（新品、產(chǎn)品、商品）為核心的業(yè)務(wù)流程，強(qiáng)化決策管理、綜合管理和實(shí)施管理三級(jí)管理體系，使企業(yè)運(yùn)行機(jī)制更市場(chǎng)化。變化最大的是制造體系。從生產(chǎn)處到制造部，并非只是改個(gè)名字那么簡(jiǎn)單，協(xié)配處成為制造部的采購(gòu)室，工藝處成為制造技術(shù)室，再加上對(duì)安全、環(huán)保以及各車間的管理，制造部管理幅度更寬，難度也更大。我通過(guò)競(jìng)聘擔(dān)任制造部部長(zhǎng)，開(kāi)始全面管理生產(chǎn)制造。當(dāng)時(shí)制造部有2000多人，幾乎占據(jù)工廠一半人數(shù)。管理也是門(mén)學(xué)問(wèn)，改革前，生產(chǎn)處跟車間平級(jí)，只不過(guò)在職能上領(lǐng)導(dǎo)車間，現(xiàn)在歸屬制造部統(tǒng)管，車間主任變成副部級(jí)。因此，他們有任何問(wèn)題或者任何困難，都找我出面協(xié)調(diào)解決，包括向人力資源要人、要工資等。問(wèn)題多，難度大，壓力可想而知。那時(shí)我比較年輕，只有三十七八歲，車間主任大都55歲左右，基本都是老資格，有些人還不買(mǎi)賬，最明顯的就是鑄工車間。有時(shí)我也不客氣，該批評(píng)就批評(píng)，有時(shí)也用些策略，讓他們配合管理。我差不多花了一年時(shí)間，才逐步理順制造部體系流程，走上正軌。2001年，錫柴銷售柴油機(jī)8.4萬(wàn)臺(tái)，同比增長(zhǎng)61%，位居中國(guó)柴油機(jī)行業(yè)第一。2003年，奧威CA6DL投產(chǎn)。在這前后幾年，制造部主要工作圍繞CA6DL展開(kāi)，最重要的是保證產(chǎn)品質(zhì)量和交付。起初，CA6DL的缸體、缸蓋、凸輪軸在（錫柴）機(jī)加工車間生產(chǎn)，曲軸在長(zhǎng)春一發(fā)生產(chǎn)?，F(xiàn)在，錫柴只生產(chǎn)缸體和缸蓋兩個(gè)零件，凸輪軸和曲軸采用外協(xié)配套，性價(jià)比更高，也更專業(yè)化。部室改制將采購(gòu)劃歸制造部，我把更多精力放到采購(gòu)上。剛并入（制造部）時(shí)，采購(gòu)仍以傳統(tǒng)計(jì)劃標(biāo)準(zhǔn)為主，圍繞質(zhì)量提升、規(guī)劃和商務(wù)推進(jìn)，跟車間管理完全不同。我主要抓采購(gòu)件質(zhì)量和節(jié)拍生產(chǎn)，必須按照生產(chǎn)節(jié)拍，達(dá)到精度標(biāo)準(zhǔn)。制造部有五六個(gè)小組，每個(gè)小組對(duì)應(yīng)十幾個(gè)外協(xié)件，我是組長(zhǎng)。除缸體、缸蓋和凸輪軸外，柴油機(jī)上還有幾百個(gè)零件需要外協(xié)。外協(xié)件廠水平參差不齊，如何保證品質(zhì)？廠內(nèi)GROB設(shè)備有技術(shù)沉淀，精度和穩(wěn)定性都不錯(cuò)，我們?cè)趦?nèi)部花的精力倒不多。對(duì)其他外協(xié)件廠，原來(lái)管理方式是下任務(wù)，他們具體怎么干我們不管，只在交付環(huán)節(jié)進(jìn)行檢驗(yàn)。由于沒(méi)有完善的保障體系，導(dǎo)致生產(chǎn)一致性較差。從CA6DL開(kāi)始，一汽集團(tuán)派駐項(xiàng)目組跟我們一起，從流程制度上對(duì)采購(gòu)進(jìn)行變革。外協(xié)件廠必須執(zhí)行PPAP（生產(chǎn)件批準(zhǔn)程序，Production Part Approval Process），提供工裝樣件，嚴(yán)格按照流程和節(jié)拍生產(chǎn)，確保產(chǎn)品穩(wěn)定性。CA6DL讓我們第一次有了生產(chǎn)一致性概念。工作難度相當(dāng)大。實(shí)施PPAP用了兩三年時(shí)間，從選擇外協(xié)件廠開(kāi)始，零部件怎么做，投入哪些設(shè)備，如何保證設(shè)備節(jié)拍和質(zhì)量，一個(gè)廠一個(gè)廠去溝通。有些外協(xié)件廠不清楚錫柴前途如何，值不值得投資，投資多少，需要和他們反復(fù)溝通。還有些外協(xié)件廠，因各種原因不愿意配套，我們就得另選他廠。上千個(gè)零部件都這么干，包括零部件AB項(xiàng)，哪怕一個(gè)倒角，都要看能不能達(dá)到圖紙要求，能不能真正把質(zhì)量落實(shí)到每個(gè)細(xì)節(jié)。我們還走出國(guó)門(mén)，對(duì)國(guó)際供應(yīng)商進(jìn)行PPAP審核，這種做法屬錫柴首創(chuàng)。在作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)，我們要審核對(duì)方提交的PPAP文件是否符合錫柴要求，審查對(duì)方設(shè)計(jì)能力，生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的工藝、設(shè)備、工裝、檢測(cè)手段等，是否滿足持續(xù)穩(wěn)定提供合格產(chǎn)品的要求，以及質(zhì)量是否過(guò)關(guān)等。有一次，我們到德國(guó)哈森（Hasse & Wrede Gmbh）對(duì)硅油減振器進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)審核，發(fā)現(xiàn)硅油減振器的過(guò)程能力（CPK）指數(shù)值是通過(guò)數(shù)據(jù)挑選（選擇合格的質(zhì)量好的產(chǎn)品）計(jì)算出來(lái)的。雖然表面上能力很高，但不能真正反映制造過(guò)程的質(zhì)量保證能力，也沒(méi)有采用統(tǒng)計(jì)過(guò)程控制。我們要求德國(guó)哈森圍繞兩方面整改。一是，及時(shí)對(duì)提供錫柴產(chǎn)品的工序過(guò)程能力進(jìn)行研究，以及對(duì)主要檢試設(shè)備進(jìn)行測(cè)量系統(tǒng)分析（MSA）。二是，在DFMEA（可靠性設(shè)計(jì)的方法）關(guān)于扭振減振器的失效模式中，應(yīng)增加對(duì)連接失效的內(nèi)容，并研究改進(jìn)措施。嚴(yán)格執(zhí)行下來(lái)后，采購(gòu)件質(zhì)量越來(lái)越穩(wěn)定，協(xié)配廠家的制造技術(shù)水平也得到提升。按照CA6DL開(kāi)發(fā)流程，從開(kāi)發(fā)目的到規(guī)則，從采購(gòu)到生產(chǎn)制造，我們也制定了一套流程。截至目前，錫柴平臺(tái)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)基本都按照這套流程執(zhí)行。刀具優(yōu)化、采購(gòu)專線和免檢制度
在確保CA6DL制造精度方面，最大困難是刀具。當(dāng)時(shí)缸體/缸蓋每套刀具3000多元，所有刀具都從國(guó)際供應(yīng)商進(jìn)口，最好的辦法是國(guó)產(chǎn)化。以前我們不會(huì)干，也不會(huì)修磨，如果全交給老外干，價(jià)格跟新刀具差不多，還得支付工時(shí)費(fèi)。我們就自己嘗試提高刀具耐磨度，一個(gè)鉆頭原來(lái)鉆100個(gè)孔，能不能鉆200個(gè)孔？幾年實(shí)踐下來(lái)，國(guó)產(chǎn)化后刀具成本只有原來(lái)的1/10，從3000多元降到300多元。后來(lái)，錫柴重機(jī)部（惠山基地）也沿用這種方法。進(jìn)口刀具每套5000多元，國(guó)產(chǎn)化后降到500多元，相當(dāng)于初始投入的1/10。刀具優(yōu)化后，再優(yōu)化轉(zhuǎn)速，走刀更快，節(jié)拍縮短，產(chǎn)能提升，促進(jìn)工廠降低成本、縮短生產(chǎn)節(jié)拍。因市場(chǎng)需求旺盛，CA6DL產(chǎn)能提升到5萬(wàn)臺(tái)后，生產(chǎn)線100%滿負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)，仍然無(wú)法滿足市場(chǎng)。2007-2009年，我們又進(jìn)行7.5萬(wàn)臺(tái)產(chǎn)能改造。通過(guò)七天四班三運(yùn)轉(zhuǎn)，基本能做到9.2萬(wàn)臺(tái)。錫柴又在重機(jī)部（惠山基地）建立5萬(wàn)臺(tái)CA6DL產(chǎn)能。產(chǎn)品都有生命周期，重卡市場(chǎng)基本每5年一個(gè)周期。到現(xiàn)在，CA6DL已經(jīng)走到生命末期，最少時(shí)每月銷售幾百臺(tái)，2021年銷售2萬(wàn)多臺(tái)，大部分被11升和13升柴油機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)取代。從行業(yè)發(fā)展看，大功率大馬力是趨勢(shì)，11升和13升柴油機(jī)已成重卡市場(chǎng)絕對(duì)主力，16升柴油機(jī)初露端倪，錫柴已經(jīng)做好布局。2005年3月，我被提拔為廠長(zhǎng)助理，除分管采購(gòu)物流外，我還協(xié)助許海根（一汽解放發(fā)動(dòng)機(jī)事業(yè)部黨委副書(shū)記，時(shí)任錫柴副廠長(zhǎng)）管生產(chǎn)和質(zhì)量。2007年，采購(gòu)部從制造部中獨(dú)立出來(lái)，我分管采購(gòu)部。在我的推動(dòng)下，采購(gòu)部建立了SRM（Supplier Relationship Management，供應(yīng)商關(guān)系管理）信息系統(tǒng)。我記得做生產(chǎn)計(jì)劃時(shí)，各個(gè)環(huán)節(jié)都是信息孤島。后來(lái)隨著體量增大，機(jī)型越來(lái)越多，但我們?nèi)匀豢空{(diào)度員跟各個(gè)供應(yīng)商溝通：有沒(méi)有貨？有多少貨？那么多供應(yīng)商，那么多品種，調(diào)度員不可能全清楚。SRM信息系統(tǒng)建立后，每個(gè)零件庫(kù)存數(shù)隨時(shí)可以調(diào)看，只需往系統(tǒng)里輸入機(jī)型，就立刻知道能不能排產(chǎn)，缺不缺零件，隨時(shí)掌握這個(gè)機(jī)型的庫(kù)存信息。信息系統(tǒng)還對(duì)計(jì)劃鎖定提供支持，我們最早鎖定為一周，后來(lái)計(jì)劃周期慢慢縮短到五天、四天，現(xiàn)在只需三天。之所以確定為三天，主要考慮內(nèi)部物流。管采購(gòu)期間，我們還做了一件重要事情，讓供應(yīng)商建立錫柴專用生產(chǎn)線。這個(gè)想法我們最先提出，那時(shí)候供應(yīng)商往往一條生產(chǎn)線給多家制造商供貨，制造多個(gè)零部件。舉個(gè)例子，給這家企業(yè)干活時(shí)，先換模調(diào)整設(shè)備，給那家企業(yè)干活時(shí)，再換模調(diào)整設(shè)備……換來(lái)?yè)Q去，質(zhì)量波動(dòng)大，供貨也得不到保證。采購(gòu)管理怎么提升？如何更好地響應(yīng)并保證質(zhì)量？CA6DL自2003年投產(chǎn)后，經(jīng)過(guò)四五年發(fā)展，已經(jīng)具備一定規(guī)模和體量，供應(yīng)商必須保證交付和質(zhì)量，這是一方面。另一方面，供應(yīng)商看好錫柴前景，愿意跟著錫柴干，也愿意投入。第一批我們確定了45個(gè)供應(yīng)商，包括齒輪、起動(dòng)機(jī)、發(fā)電機(jī)等關(guān)鍵零部件，當(dāng)時(shí)叫錫柴CA6DL專線，后來(lái)還建立了錫柴11L專線、錫柴9L專線。每次去驗(yàn)收，生產(chǎn)線前面都掛著這個(gè)牌子。專用生產(chǎn)線對(duì)CA6DL質(zhì)量保障起到重要作用。這種做法迅速被其他企業(yè)效仿，后來(lái)我們?cè)偃プ咴L供應(yīng)商時(shí)，看到有些供應(yīng)商設(shè)立了其他企業(yè)的專線，比如濰柴專線和玉柴專線等。采購(gòu)部另一個(gè)創(chuàng)新之舉是推出質(zhì)量免檢制度。我們?cè)O(shè)計(jì)了一套規(guī)則和管理辦法，對(duì)達(dá)到規(guī)定要求的零部件免檢。采購(gòu)部有40多個(gè)檢驗(yàn)員，專門(mén)負(fù)責(zé)零部件入庫(kù)檢驗(yàn)。錫柴最多時(shí)每天裝1900臺(tái)柴油機(jī)，即使再增加300個(gè)人，也檢不過(guò)來(lái)。另外，雖然供應(yīng)商加大投入來(lái)保持生產(chǎn)一致性，但人是靈活的，是不斷變化的，漏檢、裝錯(cuò)或者內(nèi)部運(yùn)輸磕碰等情況仍可能發(fā)生，實(shí)行免檢政策，可提高工作效率。質(zhì)量是制造出來(lái)的，而不是檢驗(yàn)出來(lái)的。我們提出免檢政策，主要是供應(yīng)商自身有制造工藝和裝備保證能力，確保產(chǎn)品合格，并自帶檢驗(yàn)報(bào)告。如果再出現(xiàn)問(wèn)題怎么辦？我們制定了規(guī)則，比如在總裝線上發(fā)現(xiàn)一個(gè)問(wèn)題，至少按照1∶5處罰，即按照零件價(jià)格的5倍處罰。當(dāng)然，目的不是罰錢(qián)，而是讓他們重視質(zhì)量。2012年，我離開(kāi)采購(gòu)部時(shí)，常用庫(kù)存件60%達(dá)到免檢，現(xiàn)在已基本實(shí)現(xiàn)100%免檢。四大工程
2013年，我和許海根換崗，他分管采購(gòu)，我分管生產(chǎn)和質(zhì)量。這時(shí)生產(chǎn)制造經(jīng)過(guò)多年錘煉，生產(chǎn)隊(duì)伍已經(jīng)成為一支敢打硬仗的鐵軍，我把主要精力放到質(zhì)量上。電控共軌系統(tǒng)是一個(gè)挑戰(zhàn)。當(dāng)初有兩個(gè)供應(yīng)商，一個(gè)博世，一個(gè)電裝，研發(fā)階段的制造生產(chǎn)，包括數(shù)據(jù)灌裝，問(wèn)題倒不太大，但對(duì)零部件一致性要求很高。比如缸蓋的氣道變化，特別是氣道渦流比，跟腳踏控制油門(mén)相比，電控噴油更精準(zhǔn)。如果零部件一致性差，渦流比波動(dòng)大，就會(huì)造成噴油不均衡。時(shí)間一長(zhǎng)，可能產(chǎn)生冒煙等各種問(wèn)題，因此，零部件一致性尤為關(guān)鍵。零部件一致性，首先通過(guò)裝備來(lái)保證質(zhì)量。鑄造最早是低密造型，質(zhì)量參差不齊，后來(lái)引進(jìn)德國(guó)KM4線、BW線、進(jìn)口制芯機(jī)，包括冷芯機(jī)、熱芯機(jī)等，以此帶動(dòng)上游各個(gè)環(huán)節(jié)的質(zhì)量。產(chǎn)品設(shè)計(jì)好，并不代表產(chǎn)品好，每個(gè)制造環(huán)節(jié)都得有保證。起初沒(méi)有排放要求，第一款CA6DL裝配博世進(jìn)口泵，起步是國(guó)二標(biāo)準(zhǔn)。到共軌后，排放標(biāo)準(zhǔn)從國(guó)三逐漸升級(jí)到國(guó)六，對(duì)零部件一致性要求越來(lái)越高。為達(dá)到排放要求，錫柴專門(mén)制定與排放相關(guān)的零部件管控辦法，我分管生產(chǎn)與質(zhì)量時(shí)，在這方面傾注了很大精力。質(zhì)量涉及質(zhì)量體系問(wèn)題，最終結(jié)果是保證發(fā)動(dòng)機(jī)出去后一致性沒(méi)問(wèn)題。其中，發(fā)動(dòng)機(jī)3MIS（three month in Service，投入使用3個(gè)月）千臺(tái)故障率是核心指標(biāo)。當(dāng)時(shí)一汽解放總經(jīng)理是許憲志，他總管質(zhì)量，我?guī)缀醺阶ベ|(zhì)量。一汽解放當(dāng)時(shí)提出四大工程，分別是質(zhì)量體系工程、精細(xì)化工程、可靠性工程和商品力工程，質(zhì)量主要圍繞這四大工程展開(kāi)。精細(xì)化就是制造符合性，抓零部件的全尺寸?？煽啃灾饕ㄟ^(guò)3MIS和12MIS指標(biāo)來(lái)衡量，每個(gè)零部件都要制定MIS指標(biāo)，每個(gè)供應(yīng)商都要制定達(dá)標(biāo)計(jì)劃。商品力則圍繞新產(chǎn)品銷售和市場(chǎng)質(zhì)量表現(xiàn)展開(kāi)，銷售只是一個(gè)窗口。許（憲志）總首先提出，將千臺(tái)質(zhì)量故障率下降60%。為什么提這個(gè)目標(biāo)？跨國(guó)公司像奔馳、斯堪尼亞和沃爾沃等，其千臺(tái)故障率都不超過(guò)200。但在當(dāng)時(shí)誰(shuí)都不相信，這怎么可能做到？事實(shí)證明，我們有能力做到，3年后目標(biāo)達(dá)成，包括整車、發(fā)動(dòng)機(jī)、車橋、變速箱等關(guān)鍵部件指標(biāo)，千臺(tái)故障率從500~600下降到200。質(zhì)量體系是個(gè)大工程，最怕貫標(biāo)兩層皮。其實(shí)，質(zhì)量體系貫標(biāo)沒(méi)什么奧妙，主要就是圍繞IATF16949等汽車行業(yè)質(zhì)量管理認(rèn)證體系真抓實(shí)干。每年除外部認(rèn)證機(jī)構(gòu)審核外，錫柴內(nèi)部還要內(nèi)審兩次。精細(xì)化如何做？和CA6DL一樣，我們對(duì)所有零部件全檢，要求全尺寸符合率達(dá)到100%。這個(gè)工作量非常非常大，你想想，8升、9升、11升、13升四大品類涉及多少零部件？比如CA6DL缸體，前面幾百臺(tái)做工程樣機(jī)，那是A、B類項(xiàng)次達(dá)標(biāo)率。A類項(xiàng)是關(guān)鍵項(xiàng)目，B類項(xiàng)是重要項(xiàng)目，C類項(xiàng)是一般項(xiàng)目，但它們不代表全尺寸。缸體有那么多尺寸，必須全控的約有20個(gè)，像缸孔、凸輪孔等幾個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)必須100%達(dá)標(biāo)。原來(lái)要求是，A、B類100%達(dá)標(biāo)，C類95%就算達(dá)標(biāo)，但現(xiàn)在要全尺寸100%達(dá)標(biāo)。CA6DL缸體我們自己制造，用的是GROB設(shè)備，按照全尺寸要求，只有75%達(dá)標(biāo)。外采件達(dá)標(biāo)率更低，有的50%不到。還有毛刺和倒角等，原來(lái)根本不太關(guān)注。所以，精細(xì)化雖然只是一句話，但數(shù)據(jù)采集工作量驟然增大。CA6DL缸體要從75%達(dá)到全尺寸，就要進(jìn)行細(xì)節(jié)改進(jìn)。原來(lái)都是粗線條管理，細(xì)節(jié)挖掘不夠，后來(lái)裝備去毛刺，進(jìn)行工藝調(diào)整，包括有些工序改進(jìn)，或者倒角不到位，或者光潔度不達(dá)標(biāo)，如何達(dá)到合格率，工藝上肯定得想辦法，裝備上也需要投入。為什么錫柴現(xiàn)在有底氣提歐標(biāo)工程？就是因?yàn)橛凶ベ|(zhì)量體系積累經(jīng)驗(yàn)這個(gè)過(guò)程。我們可以在故障率、萬(wàn)元損失等幾個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)方面挑戰(zhàn)歐美商用車企業(yè)。干銷售難度最大
從2017年8月起，我開(kāi)始主管銷售。原來(lái)管生產(chǎn)、管質(zhì)量、管采購(gòu)，不管怎樣，都有一條主線，有一個(gè)目標(biāo)，知道怎么干，但銷售沒(méi)有目標(biāo)。銷售目標(biāo)要看怎么開(kāi)拓市場(chǎng)，怎么引導(dǎo)客戶，營(yíng)銷要求干部具備各方面知識(shí)，既要懂財(cái)務(wù)，又要懂產(chǎn)品。這幾年干下來(lái)，我的體會(huì)是，干銷售難度最大。2017年9月，一汽集團(tuán)大改革，一汽解放成立發(fā)動(dòng)機(jī)事業(yè)部，將大柴（大連柴油機(jī)廠）納入旗下管理。2018年10月，道依茨從一汽大柴（一汽大連柴油機(jī)有限公司）退出，大柴百分之百隸屬于一汽解放后，跟錫柴之間的融合提上日程。雙方真正融合是在2019年年初。首先是銷售融合，接下來(lái)，研發(fā)、采購(gòu)、財(cái)務(wù)等都交由發(fā)動(dòng)機(jī)事業(yè)部管理。2018年9月，黃南翔調(diào)任（一汽解放）發(fā)動(dòng)機(jī)事業(yè)部副總經(jīng)理，他分管營(yíng)銷后，重點(diǎn)放在一汽解放市場(chǎng)，我協(xié)管營(yíng)銷，重點(diǎn)放在外圍市場(chǎng)。由于一汽解放長(zhǎng)春基地百分之百使用錫柴發(fā)動(dòng)機(jī)，因此我認(rèn)為，銷售應(yīng)該圍繞兩個(gè)重點(diǎn)市場(chǎng)拓展：一是一汽解放青汽（一汽解放青島汽車有限公司），二是外圍市場(chǎng)。對(duì)于前者，我們的想法是形成品牌全覆蓋，包括自卸車、專用車和載貨車，只要有需求，就由錫柴供應(yīng)。造成當(dāng)前局面跟錫柴產(chǎn)能有關(guān)，發(fā)動(dòng)機(jī)確實(shí)供應(yīng)不上，后來(lái)一汽解放批準(zhǔn)錫柴增加產(chǎn)能，但到2020年高峰時(shí)，我們又供應(yīng)不上。這種背景下，濰柴集團(tuán)（濰柴控股集團(tuán)有限公司）進(jìn)入一汽解放青汽供應(yīng)體系。最低時(shí)，錫柴占一汽解放青汽份額不到20%，而濰柴動(dòng)力號(hào)稱雙百萬(wàn)產(chǎn)能——道路市場(chǎng)100萬(wàn)臺(tái)、非道路市場(chǎng)100萬(wàn)臺(tái)。我管過(guò)采購(gòu)，這方面體會(huì)較深，你供不上貨，對(duì)方肯定要找外協(xié)廠。品質(zhì)方面，就中型柴油機(jī)而言，我們和濰柴處于第一陣營(yíng)，市場(chǎng)影響力相當(dāng)，但從省油角度，錫柴更好。省油是錫柴產(chǎn)品的核心優(yōu)勢(shì)，而且是解放品牌體系節(jié)油的重要支撐。外圍市場(chǎng)重點(diǎn)供江淮集團(tuán)。一汽解放有個(gè)規(guī)定，奧威發(fā)動(dòng)機(jī)不外銷。但在徐平擔(dān)任一汽集團(tuán)董事長(zhǎng)期間，他認(rèn)為給江淮集團(tuán)配套屬于社會(huì)化競(jìng)爭(zhēng)，因此，允許我們給江淮重卡供發(fā)動(dòng)機(jī)。2021年，錫柴向江淮集團(tuán)提供近2000臺(tái)奧威發(fā)動(dòng)機(jī)，占江淮格爾發(fā)牽引車總銷量近30%，這相當(dāng)不容易。2022年，錫柴出貨量較少，主要原因是價(jià)格。江淮高端重卡最初匹配曼發(fā)動(dòng)機(jī)，康明斯跟江淮集團(tuán)合資成立安徽康明斯（動(dòng)力有限公司）后，高端產(chǎn)品匹配康明斯發(fā)動(dòng)機(jī)，低端產(chǎn)品匹配玉柴發(fā)動(dòng)機(jī)，錫柴逐漸退出。2020年3月，我專門(mén)負(fù)責(zé)非道路市場(chǎng)。這個(gè)市場(chǎng)年產(chǎn)銷量三四百萬(wàn)臺(tái)，錫柴只有幾萬(wàn)臺(tái)。轉(zhuǎn)變觀念后，錫柴開(kāi)始推非道路市場(chǎng)IPD（Integrated Product Development，集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)）項(xiàng)目。這個(gè)項(xiàng)目比一汽解放征途項(xiàng)目更早。征途項(xiàng)目是一汽解放跟華為（技術(shù)有限公司）合作，引進(jìn)華為先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)，推進(jìn)流程化組織建設(shè)，即IPD變革，目前征途項(xiàng)目已推進(jìn)到二期。我被任命為IPD總監(jiān)。從理論上講，IPD集研產(chǎn)供銷服于一體，最重要的是觀念轉(zhuǎn)變，產(chǎn)品要站在用戶角度思考。原來(lái)銷售是銷售，研發(fā)是研發(fā)，銷售信息拿回來(lái)給研發(fā)，研發(fā)很多時(shí)候不是以市場(chǎng)為主導(dǎo)，而是產(chǎn)品推動(dòng)型。后者的弊端在于反應(yīng)不及時(shí)，價(jià)格下不來(lái)，即使產(chǎn)品再好，也賣不出去。IPD項(xiàng)目成立后，研發(fā)團(tuán)隊(duì)歸我統(tǒng)管，只要跟非道路市場(chǎng)相關(guān)，我都有權(quán)調(diào)配。我任命研發(fā)部?jī)晌桓呒?jí)管理師為IPD項(xiàng)目經(jīng)理，每人各帶一個(gè)團(tuán)隊(duì)，進(jìn)行產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和市場(chǎng)開(kāi)拓。發(fā)動(dòng)機(jī)事業(yè)部給我下達(dá)銷量和效益指標(biāo)，我根據(jù)銷量效益，圍繞工程機(jī)械、農(nóng)業(yè)機(jī)械和恒速機(jī)械等領(lǐng)域，給他倆下達(dá)任務(wù)。我們下大功夫來(lái)運(yùn)營(yíng)，除爭(zhēng)取更大市場(chǎng)份額外，還要考慮產(chǎn)品開(kāi)發(fā)。我要求團(tuán)隊(duì)以市場(chǎng)為核心，以產(chǎn)品為主線，不是為開(kāi)發(fā)而開(kāi)發(fā)，而要保證商業(yè)成功，一切圍繞銷售和效益，這是IPD的真諦。非道路市場(chǎng)還處于培育期。2021年項(xiàng)目考核，利潤(rùn)指標(biāo)占70%，銷量指標(biāo)占30%。在我的爭(zhēng)取下，2022年考核標(biāo)準(zhǔn)調(diào)整為，效益指標(biāo)和銷量指標(biāo)各占50%。效果明顯。非道路市場(chǎng)原來(lái)年銷量6萬(wàn)臺(tái)，2021年達(dá)到7萬(wàn)臺(tái)，同比增長(zhǎng)10%以上，而同期其他產(chǎn)品銷量都在下降。2022年上半年，非道路市場(chǎng)整體下滑，但錫柴卻同比增長(zhǎng)超過(guò)3%。盡管如此，我們整體還比較弱小，在行業(yè)里排第九位或第十位。我們的目標(biāo)是，2022年達(dá)到8萬(wàn)臺(tái)，2025年達(dá)到10萬(wàn)臺(tái)。錫柴走過(guò)80年，對(duì)農(nóng)機(jī)行業(yè)、汽車行業(yè)和內(nèi)燃機(jī)行業(yè)的貢獻(xiàn)功不可沒(méi)，主要表現(xiàn)在四個(gè)方面。第一，錫柴是最早農(nóng)機(jī)領(lǐng)域“七拖八柴”之一。第二，CA6DL是一個(gè)橫空出世的產(chǎn)品，與國(guó)外水平差距縮短20年。第三，對(duì)汽（油）改柴（油）作出貢獻(xiàn)，促進(jìn)一汽解放五平柴、六平柴及重型汽車發(fā)展。第四，每次排放升級(jí)，錫柴都起到央企擔(dān)當(dāng)責(zé)任。值得總結(jié)的經(jīng)驗(yàn)有：一方面，錫柴體系能力強(qiáng)，執(zhí)行能力強(qiáng)。我們內(nèi)部叫“一條路子走到底，一項(xiàng)工作干到底”，這也是錫柴這么多年保持健康發(fā)展的根本，是蔣彬洪廠長(zhǎng)那代人留傳下來(lái)的優(yōu)良作風(fēng)。另一方面，錫柴力主自主研發(fā)，將核心技術(shù)牢牢掌控在自己手中。反思主要有兩個(gè)方面：一是轉(zhuǎn)型太過(guò)極端，從非道路市場(chǎng)轉(zhuǎn)型道路市場(chǎng)，非道路市場(chǎng)基本放棄，造成發(fā)展不平衡。30年（1992-2022年）后，再來(lái)重拾當(dāng)年夙愿。二是產(chǎn)業(yè)鏈單一，缺乏動(dòng)力總成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。因?yàn)橹饕o一汽解放配套，缺乏為用戶提供核心價(jià)值能力。期待（一汽解放）動(dòng)力總成事業(yè)部加快新能源產(chǎn)品轉(zhuǎn)型升級(jí)，創(chuàng)百年輝煌企業(yè)。（本文選自《大國(guó)動(dòng)力：錫柴80年》，葛幫寧著，中國(guó)工人出版社，2023年8月）
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