隨著金融改革的不斷深入和科技進(jìn)步，銀行業(yè)務(wù)日趨現(xiàn)代化、多樣化、復(fù)雜化，對銀行內(nèi)部控制不斷提出挑戰(zhàn)。國有商業(yè)銀行上市后面臨著觀念的更新和體制的創(chuàng)新，經(jīng)營管理壓力空前加大，如何在進(jìn)一步提升核心競爭力、創(chuàng)造價(jià)值增加值實(shí)現(xiàn)股東財(cái)富最大化的同時(shí)，構(gòu)建風(fēng)險(xiǎn)管理長效機(jī)制、有效防范操作風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)濟(jì)案件、實(shí)現(xiàn)經(jīng)營效益的穩(wěn)健、持續(xù)、快速增長，是擺
一、當(dāng)前操作風(fēng)險(xiǎn)控制中存在的突出問題
（一）管理力量和精力投入不足。國有商業(yè)銀行股改上市以后，圍繞市場拓展、實(shí)現(xiàn)經(jīng)營效益的穩(wěn)健、持續(xù)增長逐漸成為全行日常工作的重心，資產(chǎn)、負(fù)債、收入等指標(biāo)經(jīng)營的壓力越來越大。作為基層行的經(jīng)營管理人員在承擔(dān)著市場營銷和經(jīng)營指標(biāo)的雙重壓力之下，對管理投入的力量和精力往往顯得不足，兩手抓，沒有達(dá)到兩手硬，支行領(lǐng)導(dǎo)班子成員中沒有專職分管內(nèi)控管理的，分管行長既管經(jīng)營、又管內(nèi)控，有些分管領(lǐng)導(dǎo)面對經(jīng)營壓力投入精力較多，相對管理投入精力較少，不同程度上表現(xiàn)有“四多四少”現(xiàn)象：定期分析市場多，分析內(nèi)控管理中問題狀況少；日常關(guān)心經(jīng)營指標(biāo)多，關(guān)心檢查問題是否一一落實(shí)整改少；組織推動(dòng)營銷活動(dòng)多，推出針對性強(qiáng)化內(nèi)控管理舉措少；經(jīng)營上投入績效費(fèi)用多，內(nèi)控管理上投入的獎(jiǎng)勵(lì)費(fèi)用少。
（二）制度建設(shè)存在“滯后”。有的新業(yè)務(wù)推出沒體現(xiàn)“內(nèi)控優(yōu)先”原則。在改革發(fā)展中，為業(yè)務(wù)競爭需要，一些經(jīng)營產(chǎn)品推出較快，而一些配套管理辦法和操作規(guī)程相對“滯后”，導(dǎo)致管理出現(xiàn)一些斷層甚至空白點(diǎn)。如某支行代發(fā)工資業(yè)務(wù)開辦多年，一直沒有完整的管理辦法、規(guī)范的操作流程和協(xié)議格式要求，直至2006年省、市行才下發(fā)業(yè)務(wù)管理辦法和操作規(guī)程。又如，近年來代理保險(xiǎn)業(yè)務(wù)發(fā)展較快，保險(xiǎn)公司多、保險(xiǎn)產(chǎn)品多，但在風(fēng)險(xiǎn)計(jì)量、評估、控制上跟不上，缺乏系統(tǒng)的流程和風(fēng)險(xiǎn)檢查、控制辦法和措施，在業(yè)務(wù)內(nèi)控管理上甚至出現(xiàn)了一些邊緣化的傾向。
（三）制度執(zhí)行力衰減。一是信息傳導(dǎo)不暢通。上級行下發(fā)的一些制度、辦法，員工不清楚。如某行一次以問卷調(diào)查、談話、翻閱學(xué)習(xí)記錄等方式抽查網(wǎng)點(diǎn)或柜員對半年所下發(fā)的各項(xiàng)管理規(guī)定、辦法等貫徹落實(shí)情況，發(fā)現(xiàn)不少柜員一知半解或根本不知道。二是二次培訓(xùn)不到位。新業(yè)務(wù)投產(chǎn)后，上級行組織業(yè)務(wù)培訓(xùn)，往往因場地、時(shí)間等問題，培訓(xùn)對象主要是網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人、營業(yè)經(jīng)理或業(yè)務(wù)骨干，但培訓(xùn)的效果都不太理想，主要表現(xiàn)為參訓(xùn)人員溜課、不聽不認(rèn)真領(lǐng)會(huì)，不能認(rèn)真進(jìn)行記錄，回去對員工二次培訓(xùn)很多做不到，造成員工在日常操作中出現(xiàn)失誤多，甚至出現(xiàn)差錯(cuò)。三是對上級行要求和制度規(guī)定執(zhí)行不力。如06年某行組織人民銀行賬戶系統(tǒng)錄入核準(zhǔn)、案件專項(xiàng)治理整改、電腦驗(yàn)印系統(tǒng)應(yīng)用、會(huì)計(jì)檔案銷毀等工作，不少不能按期完成，違反制度規(guī)定的做法仍在發(fā)生。四是員工學(xué)習(xí)培訓(xùn)不正常。網(wǎng)點(diǎn)沒有建立正常組織員工學(xué)習(xí)制度，傳達(dá)學(xué)習(xí)上級文件規(guī)定、制度辦法等，員工白天沒時(shí)間問，晚上賬平下班，員工不能及時(shí)看到文件精神。從某行對全轄網(wǎng)點(diǎn)培訓(xùn)學(xué)習(xí)記錄的抽查結(jié)果來看，有40%以上支行、網(wǎng)點(diǎn)無員工培訓(xùn)的學(xué)習(xí)記錄。
（四）管理的效果在績效上未能體現(xiàn)。從對基層行和網(wǎng)點(diǎn)的調(diào)查情況來看，支行對網(wǎng)點(diǎn)、網(wǎng)點(diǎn)對柜員的工作考核基本上都與營銷指標(biāo)掛鉤，對內(nèi)控管理則普遍實(shí)行倒扣制，即被上級行檢查處罰的，對應(yīng)進(jìn)行扣發(fā)，工資收入基本與員工日常制度執(zhí)行好壞、違章次數(shù)多少和網(wǎng)點(diǎn)管理水平高低關(guān)系不直接。管理的效果未能在收入上體現(xiàn)出來。由于管理未與工資直接掛鉤，網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人、員工工作重心均放在經(jīng)營方面，對管理工作往往滿足于不出經(jīng)濟(jì)案件，從而導(dǎo)致違反制度、違章操作現(xiàn)象屢查屢犯。同時(shí)，員工對學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)知識(shí)、提高操作技能普遍缺乏積極性。
（五）人員疏于監(jiān)督管理。人是業(yè)務(wù)操作的主體，風(fēng)險(xiǎn)的產(chǎn)生決定于員工的素質(zhì)和對其控制程度，從通報(bào)的歷次經(jīng)濟(jì)案件來看，絕大部分與基層行對員工管理、監(jiān)督疏漏有關(guān)，對員工的思想動(dòng)態(tài)把握不準(zhǔn)、對員工的家庭交友收支情況等掌握不清、對員工的行為動(dòng)態(tài)監(jiān)控不力。從金融系統(tǒng)近年發(fā)生的經(jīng)濟(jì)案件來看，員工都有經(jīng)商、收支不平衡、大額資金借貸，甚至有人追債等異常情況，基層網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人不是不掌握，或掌握后不引起高度重視和控制，導(dǎo)致了不可挽回的經(jīng)濟(jì)損失和案件。
（六）營業(yè)經(jīng)理履職不到位。一是工作日志記載不規(guī)范、不完整、不具體，存在漏記錄或記錄不詳細(xì)現(xiàn)象，不能詳細(xì)真實(shí)、全面地體現(xiàn)出其履職的實(shí)際情況。二是日終審查制度執(zhí)行流于形式，有些營業(yè)經(jīng)理營業(yè)終了未能對當(dāng)日發(fā)生的各項(xiàng)賬務(wù)記載和會(huì)計(jì)憑證的合法合規(guī)、真實(shí)有效進(jìn)行全面審查。三是授權(quán)審批把關(guān)不嚴(yán)。表現(xiàn)為主觀上對過程控制不重視，對相關(guān)證件未仔細(xì)審查、對業(yè)務(wù)憑證未認(rèn)真審核、對現(xiàn)金未進(jìn)行復(fù)核，就劃卡授權(quán)，使授權(quán)流于形式。四是業(yè)務(wù)培訓(xùn)落實(shí)不到位。未能定期組織培訓(xùn)，僅采取連班學(xué)習(xí)、讀文件等單一形式，培訓(xùn)內(nèi)容無重點(diǎn)，缺 乏針對性，培訓(xùn)效果較差。
二、強(qiáng)化操作風(fēng)險(xiǎn)控制的主要思路和舉措
針對當(dāng)前操作風(fēng)險(xiǎn)控制中存在的不足，各級基層行管理人員在抓好經(jīng)營工作的同時(shí)，堅(jiān)持經(jīng)營管理兩手抓，正確把握發(fā)展與風(fēng)險(xiǎn)的平衡點(diǎn)，把防范操作風(fēng)險(xiǎn)作為提高風(fēng)險(xiǎn)管理水平的一項(xiàng)基礎(chǔ)工作抓牢抓實(shí)，逐步建立和完善操作風(fēng)險(xiǎn)管理長效機(jī)制。
（一）強(qiáng)化“一
把手”和分管領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)。堅(jiān)持以科學(xué)的發(fā)展觀為指導(dǎo)，堅(jiān)持經(jīng)營管理兩手抓，統(tǒng)籌兼顧，確保風(fēng)險(xiǎn)防范與業(yè)務(wù)經(jīng)營同步推進(jìn)。堅(jiān)持和完善黨政齊抓共管、部門各負(fù)其責(zé)的內(nèi)控管理工作機(jī)制，保證經(jīng)營健康有序地開展。要把風(fēng)險(xiǎn)控制納入“一把手”工程，建立“一把手”負(fù)總責(zé)、分管行長具體主抓的內(nèi)控管理工作機(jī)制，制定行長、分管行長等管理人員在內(nèi)控方面的日常履職要點(diǎn)。明確“一把手”在規(guī)章制度的組織貫徹和落實(shí)，崗位人員配備和交流，管理考核與績效掛鉤辦法制訂，組織檢查、考核，并實(shí)施問責(zé)、獎(jiǎng)懲;組織對員工思想動(dòng)態(tài)分析等內(nèi)控制度工作重點(diǎn)。落實(shí)分管行長具體抓好上級行各項(xiàng)管理制度、辦法、通知、規(guī)定的貫徹執(zhí)行；及時(shí)或定期組織相關(guān)部門檢查落實(shí)情況；按月組織召開各類管理人員及柜員代表參加的內(nèi)控工作例會(huì)，了解轄內(nèi)管理實(shí)際情況，研究解決具體問題；定期查問主要風(fēng)險(xiǎn)環(huán)節(jié)控制和組織考核網(wǎng)點(diǎn)制度執(zhí)行、管理人員履職及獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)情況，落實(shí)上級行下發(fā)整改通知問題的整改，及時(shí)督查整改情況，發(fā)現(xiàn)隱患及時(shí)采取措施，對重大事項(xiàng)及時(shí)提交研究行長辦公會(huì)解決等職責(zé)。使各級管理人員明確每天、每月、每季內(nèi)控工作該做什么，對后果承擔(dān)什么責(zé)任，使其切實(shí)抓好操作風(fēng)險(xiǎn)防范工作各項(xiàng)措施的落實(shí)，與經(jīng)營工作同部署、同檢查、同落實(shí)、同考核、同獎(jiǎng)懲。
（二）健全管理體系和組織架構(gòu)。一是健全內(nèi)設(shè)管理機(jī)構(gòu)。在各基層行成立負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)管理、檢查監(jiān)督等職責(zé)的綜合管理部門，配備專人，明確崗位職責(zé)，全面履行對所轄機(jī)構(gòu)的內(nèi)控管理、業(yè)務(wù)核算及檢查監(jiān)督等職能。二是完善監(jiān)督管理網(wǎng)絡(luò)。進(jìn)一步整合管理職能，理順各級監(jiān)管人員的職責(zé)關(guān)系，既保持相對獨(dú)立，又保持必要協(xié)作，增強(qiáng)監(jiān)管整體效能，逐步建立總會(huì)計(jì)、運(yùn)行督導(dǎo)員、營業(yè)經(jīng)理、監(jiān)督對賬“四位一體”、縱橫交叉的立體監(jiān)控網(wǎng)絡(luò)。在管理體制上，實(shí)行總會(huì)計(jì)市行委派、運(yùn)行督導(dǎo)員市行聘任、集中管理，營業(yè)經(jīng)理考試準(zhǔn)入、支行委派，監(jiān)督對賬后臺(tái)集中；在職能上總會(huì)計(jì)定位于對各項(xiàng)制度執(zhí)行情況及業(yè)務(wù)核算，現(xiàn)場巡查網(wǎng)點(diǎn)，對大額及重要業(yè)務(wù)進(jìn)行把關(guān)，履行業(yè)務(wù)運(yùn)行監(jiān)管職責(zé)，監(jiān)測分析本級及轄屬機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)運(yùn)行質(zhì)量，提高風(fēng)險(xiǎn)管理水平。運(yùn)行督導(dǎo)員側(cè)重于突出以風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向?yàn)橹鳎男袡z查、監(jiān)督和輔導(dǎo)職責(zé)，規(guī)范制度執(zhí)行和核算流程，消除風(fēng)險(xiǎn)隱患。營業(yè)經(jīng)理定位于事前、事中控制和現(xiàn)場監(jiān)督，承擔(dān)授權(quán)控制、檢查監(jiān)督、業(yè)務(wù)輔導(dǎo)、落實(shí)整改、案件防控等職責(zé)。監(jiān)督對賬人員則側(cè)重于事后監(jiān)督、趨勢分析和內(nèi)外賬務(wù)核對，對異常波動(dòng)數(shù)據(jù)和風(fēng)險(xiǎn)疑點(diǎn)提前預(yù)警、并提供管理檢查隱患線索等。
（三）強(qiáng)化檢查監(jiān)督和問責(zé)扣分。一是強(qiáng)化對操作風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)的檢查監(jiān)督。重點(diǎn)突出對業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)等重要環(huán)節(jié)的風(fēng)險(xiǎn)防范，組織上門收款、銀企對賬、非授權(quán)范圍存取款、代理中間業(yè)務(wù)核算、現(xiàn)金管理、反洗錢、權(quán)限卡管理、反交易、電子銀行等多個(gè)專項(xiàng)檢查活動(dòng)，以進(jìn)一步強(qiáng)化業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制，規(guī)范業(yè)務(wù)操作。在堅(jiān)持常規(guī)、專項(xiàng)檢查的同時(shí)，充分利用數(shù)字監(jiān)控、案防取證、實(shí)時(shí)監(jiān)控、憑證審查、報(bào)表分析等非現(xiàn)場檢查手段和多種非現(xiàn)場遠(yuǎn)程、計(jì)算機(jī)流水網(wǎng)絡(luò)等方式，有效提高檢查監(jiān)督效果。完善違規(guī)必究機(jī)制，對違規(guī)違章的任何人和單位都及時(shí)亮起紅燈、按章處罰，對屢查屢犯的從重處罰，必要時(shí)給予通報(bào)批評，從根本上解決長期以來重檢查、輕整改、屢查屢犯等弊端。二是強(qiáng)化管理人員履職檢查考核。對總會(huì)計(jì)、運(yùn)行督導(dǎo)員，根據(jù)上級行工作規(guī)定和管理辦法，制訂總會(huì)計(jì)、運(yùn)行督導(dǎo)員履職考核實(shí)施辦法，市行按季對總會(huì)計(jì)、運(yùn)行督導(dǎo)員履職情況進(jìn)行量化考核，考核結(jié)果向派駐行及本人通報(bào)，并與季度績效直接掛鉤。對營業(yè)經(jīng)理，則由市行制訂、下發(fā)統(tǒng)一的履職考核辦法，明確要點(diǎn)、量化內(nèi)容和獎(jiǎng)罰標(biāo)準(zhǔn)，由支行負(fù)責(zé)季度考核和日常管理，市行按季對支行營業(yè)經(jīng)理履職考核情況進(jìn)行抽查，每季抽查面不低于30%。對基層行長、分管行長、綜合管理部門負(fù)責(zé)人、網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人，按照上級行《基層管理人員會(huì)計(jì)內(nèi)控履職要點(diǎn)》，在落實(shí)運(yùn)行督導(dǎo)員及時(shí)了解掌握基層管理人員日常履職情況的同時(shí)，每年組織專項(xiàng)檢查，以強(qiáng)化執(zhí)行效果。三是推行問責(zé)違章記分制度。對支行內(nèi)控管理推行考核問責(zé)制度，在堅(jiān)持客觀公正、科學(xué)考核的基礎(chǔ)上，對發(fā)生重大問題事項(xiàng)、制度執(zhí)行不到位、內(nèi)控管理考核得分較低單位，由市行實(shí)行問責(zé)，問責(zé)措施包括限期整改、口頭警告、通報(bào)批評、建議解聘管理人員職務(wù)或撤職等。對員工制度執(zhí)行情況實(shí)行扣分制，充分發(fā)揮員工違規(guī)違章操作行為記分考核系統(tǒng)的作用，及時(shí)進(jìn)行扣分處罰并錄入系統(tǒng)，并定期對員工違規(guī)違章操作行為記分考核系統(tǒng)進(jìn)行分析、通報(bào)，強(qiáng)化制度執(zhí)行的剛性約束。
（四）優(yōu)化前臺(tái)操作流程。一是簡化前臺(tái)操作。在對各項(xiàng)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行深入分析的基礎(chǔ)上，在有效控制業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的前提下，以服務(wù)客戶為中心，體現(xiàn)效率與效益的原則，改進(jìn)業(yè)務(wù)流程，優(yōu)化操作界面，簡化柜員操作，提高業(yè)務(wù)辦理效率。二是規(guī)范新業(yè)務(wù)管理。對新業(yè)務(wù)先分析風(fēng)險(xiǎn)評估，提交風(fēng)險(xiǎn)委討論，制訂業(yè)務(wù)管理辦法和操作規(guī)程，對員工進(jìn)行業(yè)務(wù)培訓(xùn)后，再投產(chǎn)系統(tǒng)、開辦業(yè)務(wù)。三是提高離柜業(yè)務(wù)占比。大力推廣和引導(dǎo)客戶自助服務(wù)，建設(shè)自助服務(wù)區(qū)，增加自助設(shè)備，充分發(fā)揮大堂經(jīng)理、財(cái)理人員和客戶經(jīng)理引導(dǎo)、示范作用，使自助服務(wù)區(qū)和自助設(shè)備成為一個(gè)功能強(qiáng)大、操作方便的延伸柜臺(tái)，有效推動(dòng)柜面客戶分流，緩解柜面業(yè)務(wù)壓力，化解業(yè)務(wù)操作風(fēng)險(xiǎn)。四是整合推進(jìn)“3+1”中心建設(shè)。擴(kuò)大會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)處理中心后臺(tái)集中處理的業(yè)務(wù)種類，科學(xué)劃分前、后臺(tái)業(yè)務(wù)處理范圍，加快前后臺(tái)業(yè)務(wù)分離速度，有效降低運(yùn)行成本，后移前臺(tái)操作風(fēng)險(xiǎn)。整合監(jiān)督中心資源，全面梳理監(jiān)督內(nèi)容，摒棄無法監(jiān)督的業(yè)務(wù)和重復(fù)無效的監(jiān)督內(nèi)容，突出重點(diǎn)監(jiān)督、運(yùn)行數(shù)據(jù)分析和集中對賬，加快風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警系統(tǒng)推廣，對異常波動(dòng)數(shù)據(jù)和風(fēng)險(xiǎn)疑點(diǎn)提前預(yù)警，提高風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警的時(shí)效性，擴(kuò)大風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警范圍，把監(jiān)督中心逐步建設(shè)成為運(yùn)行質(zhì)量管理中心、運(yùn)行風(fēng)險(xiǎn)控制中心和運(yùn)行信息反映中心。充實(shí)對賬中心功能，整合對公客戶、個(gè)人客戶和銀行卡客戶對賬系統(tǒng)，建立統(tǒng)一的對賬平臺(tái)，積極改進(jìn)對賬模式，提高全行對賬集約化水平，努力降低對賬業(yè)務(wù)成本。
（五）嚴(yán)格監(jiān)督管理隊(duì)伍準(zhǔn)入和培訓(xùn)。監(jiān)督人員的素質(zhì)關(guān)系到監(jiān)督的質(zhì)量，是控制風(fēng)險(xiǎn)的關(guān)鍵。一是實(shí)施運(yùn)行管理人員資格準(zhǔn)入制度。對總會(huì)計(jì)、運(yùn)行督導(dǎo)員實(shí)行市行公開招聘、市行任命委派；對營業(yè)經(jīng)理由市行統(tǒng)一組織準(zhǔn)入資格考試考核，由支行委派到網(wǎng)點(diǎn)；網(wǎng)點(diǎn)柜員上崗前必須通過市行組織的崗位資格考試，并獲得資格證書。通過資格準(zhǔn)入制度的實(shí)施，使運(yùn)行管理專業(yè)隊(duì)伍保持較高的業(yè)務(wù)素質(zhì)和操作技能。二是狠抓制度學(xué)習(xí)和業(yè)務(wù)培訓(xùn)。采取多種形式，加強(qiáng)對運(yùn)行操作人員的培訓(xùn)，提高運(yùn)行管理人員和柜員業(yè)務(wù)素質(zhì)，使其熟悉每項(xiàng)業(yè)務(wù)流程和操作規(guī)范，推動(dòng)管理精細(xì)化措施的具體落實(shí)，提高全行精細(xì)化管理水平。三是切實(shí)提高培訓(xùn)的針對性和有效性。培訓(xùn)要針對不同對象、不同職位要求，設(shè)計(jì)不同的培訓(xùn)方案，培訓(xùn)內(nèi)容應(yīng)結(jié)合基礎(chǔ)知識(shí)、崗位要求、業(yè)務(wù)水平、檢查技巧和履職能力等方面，確保培訓(xùn)適應(yīng)崗位需要、起到實(shí)效。
（六）改革內(nèi)控管理考核激勵(lì)機(jī)制。在全行樹立“管理出效益”理念，逐步建立和完善內(nèi)控管理正激勵(lì)機(jī)制，管理水平的高低與其所得績效成正比例掛鉤，以充分調(diào)動(dòng)管理人員和廣大員工參與管理、投入管理的主動(dòng)性、積極性，避免一味扣罰所引起的負(fù)面影響。一是健全內(nèi)控管理激勵(lì)機(jī)制?？蓪⒒鶎有惺杖?0%－30%與內(nèi)控管理掛鉤，市行組建風(fēng)險(xiǎn)管理考核小組，每季組織對各支行內(nèi)控管理狀況進(jìn)行量化考核，考核結(jié)果納入縣行行長經(jīng)營目標(biāo)考核。二是建立內(nèi)控考核指標(biāo)體系。根據(jù)上級行內(nèi)控評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)等內(nèi)控管理規(guī)定，結(jié)合主要業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，建立市行、支行、網(wǎng)點(diǎn)三層內(nèi)控管理考核指標(biāo)體系，確定每個(gè)指標(biāo)的分值和扣分標(biāo)準(zhǔn)，保證量化考核的科學(xué)性和可操作性。市行對支行主要考核管理人員履職、崗位輪換、銀企對賬、內(nèi)部賬務(wù)核對、上門收款、現(xiàn)金庫房、安全保衛(wèi)、客戶經(jīng)理管理等風(fēng)險(xiǎn)控制指標(biāo)。支行對網(wǎng)點(diǎn)主要考核網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人、營業(yè)經(jīng)理履職以及印押證三分管三分用、錢箱管理、內(nèi)部交接手續(xù)、現(xiàn)金調(diào)撥、賬戶管理、atm、反交易、電子銀行、大額取現(xiàn)等主要業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)指標(biāo)。網(wǎng)點(diǎn)對員工主要考核權(quán)限卡管理、印章憑證保管和使用、沖正及反交易處理、業(yè)務(wù)差錯(cuò)率等規(guī)章制度和操作流程執(zhí)行情況指標(biāo)。
（七）以人為本建立企業(yè)內(nèi)控文化。一是強(qiáng)化思想教育，促進(jìn)行政型管理向人性化管理轉(zhuǎn)變。在強(qiáng)調(diào)按制度辦事的時(shí)候，必須切實(shí)加強(qiáng)員工思想道德教育，提高員工職業(yè)道德水準(zhǔn)，通過長期不間斷的合規(guī)經(jīng)營理念的滲透和企業(yè)文化的培育，強(qiáng)化員工合規(guī)經(jīng)營、合規(guī)操作的經(jīng)營觀念，提高每位員工執(zhí)行內(nèi)控制度的意識(shí)和自覺性，促進(jìn)行政型管理向人性化管理的轉(zhuǎn)變，推動(dòng)銀行業(yè)務(wù)的健康發(fā)展。二是嚴(yán)格執(zhí)行崗位輪換制度。認(rèn)真落實(shí)總會(huì)計(jì)、營業(yè)經(jīng)理、柜員和重要部位上崗人員的定期輪崗制度，嚴(yán)格按規(guī)定對各類管理人員和操作人員實(shí)施崗位輪換，及時(shí)追蹤和定期通報(bào)輪崗制度是否真正落實(shí)，確保崗位輪換制度真正落實(shí)到位。三是建立員工思想行為動(dòng)態(tài)管理系統(tǒng)工程。人力資源部門要把建立員工思想行為動(dòng)態(tài)管理作為一項(xiàng)系統(tǒng)工程來抓：一要完善員工操行和行為評價(jià)機(jī)制。開展員工操行和行為評價(jià)活動(dòng)，根據(jù)日常專業(yè)檢查、監(jiān)督情況和員工違規(guī)違章操作記分系統(tǒng)記分結(jié)果，定期對員工制度執(zhí)行、業(yè)務(wù)素質(zhì)和思想動(dòng)態(tài)進(jìn)行綜合評價(jià)，評價(jià)結(jié)果記入員工行為電子檔案。二要建立工思想行為動(dòng)態(tài)管理日常工作制度和操作規(guī)范，按月對員工操行和行為動(dòng)態(tài)進(jìn)行評價(jià)、分析和分類，根據(jù)分類結(jié)果進(jìn)行分類管理。三要落實(shí)專人對重點(diǎn)關(guān)注對象進(jìn)行跟蹤監(jiān)控。對分類低的員工要落實(shí)專人進(jìn)行重點(diǎn)關(guān)注，了解掌握平時(shí)嗜好、交友和收支平衡等情況，定期報(bào)告、分析。要逐步建立和完善“網(wǎng)點(diǎn)班中控制、部門檢查監(jiān)督、專人重點(diǎn)關(guān)注”的員工行為動(dòng)態(tài)立體監(jiān)控網(wǎng)絡(luò)，保證員工八小時(shí)內(nèi)外都處于關(guān)注范圍之內(nèi)，確保事故隱患及早發(fā)現(xiàn)、及時(shí)控制、迅速消除。
