隨著建筑市場競爭不斷加劇，建設工程的微利時代已經(jīng)到來，我們切身感受到工程項目的利潤空間越來越小。公司施工生產(chǎn)規(guī)模的快速增長與經(jīng)濟效益增幅緩慢的不協(xié)調(diào)凸顯，分局也因不少項目虧損而使整體效益滑坡，經(jīng)濟效益不佳，無力圓滿完成上繳費用，職工工資增長幅度不高，已經(jīng)成為分局可持續(xù)、健康發(fā)展的主要瓶頸。項目是分局生產(chǎn)經(jīng)營的基礎，分局的主要收入來源于項目，主要成本發(fā)生在項目，因此，進一步挖掘項目管理潛力，提升項目管理水平，努力降低項目成本，已成為分局保增長、保穩(wěn)定、提升市場競爭力和抗風險能力、不斷提升分局發(fā)展質(zhì)量和效益的必由之路。
項目盈利水平普遍不高，除了經(jīng)營環(huán)境愈來愈困難的客觀因素外，主觀上我們在項目管理中仍然存在“重生產(chǎn)、輕管理”的陳舊思想有關(guān)，一方面為追求實現(xiàn)進度目標傾其所有資源，甚至不惜血本，盡管實現(xiàn)了業(yè)主期望的進度目標，但項目為此背負了巨額的成本虧損，另一方面項目施工中為提高質(zhì)量標準、追趕工期等額外投入得不到業(yè)主的公平解決，工程項目大面積虧損，項目運營舉步維艱，等等。究其原因是由于項目管理粗放，項目部的目標責任制落實不到位導致的。為了迅速擺脫困境，扭轉(zhuǎn)大面積虧損的不利局面，就要以管理提升為契機，把項目目標成本責任和項目經(jīng)理部班子業(yè)績考核、優(yōu)秀項目部評選、項目班子成員的考核提拔等有機結(jié)合起來，再造項目管理體制和考核機制，從制度上保障項目不斷增強創(chuàng)利能力的動力。
根據(jù)本人多年來項目管理實踐，借鑒先進項目中成本管控的成功經(jīng)驗，應該建立項目目標成本責任制，把項目目標成本責任納入到項目管理體制和考核機制中來，規(guī)范和加強項目目標成本管理，實行以項目經(jīng)理負責制的項目目標成本責任，簽訂目標成本責任書，明確責任，控制項目成本費用支出，是提高項目管理水平，實現(xiàn)項目經(jīng)濟效益最大化的有效途徑，也是項目管理提升的重要抓手。
結(jié)合分局目前的項目管理實際，總結(jié)項目管理中的成功經(jīng)驗，就如何進一步全面落實成本目標責任制，提升項目創(chuàng)利能力，談一談本人的探索與思考。
一、建立成本目標責任制的原則
成本目標責任制的建立，要以項目前期策劃為先導。工程項目一經(jīng)中標，項目經(jīng)理部組建后，必須按照《水電四局有限公司項目前期策劃管理辦法》，認真進行項目前期策劃。按照《水電四局有限公司工程項目施工成本評估辦法》，根據(jù)中標價格，資源投入，企業(yè)工料消耗水平，準確測算并科學制定項目的目標成本。目標成本是成本與責任的有機結(jié)合，責任的體現(xiàn)主要是按合同要求完成施工任務，成本目標得到有效控制，實現(xiàn)項目盈利目標，同時應保證項目效益與職工的收入同步增長。結(jié)合年度生產(chǎn)經(jīng)營目標責任書，分局與項目部簽訂項目目標成本責任制，明確分局與項目部之間的責任、權(quán)利和利益分配，全面實行目標成本管理。
二、落實成本目標責任制的途徑
通過項目前期策劃，確定工程項目的目標成本，制定成本控制目標，按照部門、廠隊、班組、單機等成本發(fā)生的單體來劃分相應的成本控制責任中心。
分局與項目經(jīng)理簽訂目標成本責任書，項目部應與下一級責任中心簽訂目標成本責任書，明確各級、各方的目標成本責任。
項目部按照劃分的責任中心，把各項預算費用指標進行分解并落實到下一級責任中心。并根據(jù)項目實際建立健全各種計量、計價、核算、核銷等系統(tǒng)性的管理制度，保證項目目標成本的順利實施，完善建立信息反饋評價機制，對目標成本的執(zhí)行情況定期準確、認真分析，隨時掌握成本支出情況，對執(zhí)行過程中出現(xiàn)的偏差及時制定糾正控制措施，確保項目利潤目標的實現(xiàn)。
三、完善成本目標責任管理機制
成本目標責任由分局統(tǒng)一管理，實行分級負責制，分局負責核定下達各項目的目標成本預算指標，指導督促項目部完善各項管理工作，檢查和監(jiān)督項目部執(zhí)行目標成本情況。項目部根據(jù)成本核算對象編制單位目標成本預算和責任費用預算，按照責任單位建立各種預算、核算臺帳。
項目經(jīng)理作為成本目標責任的第一責任人，要親自審定目標成本控制方案、制度，及時掌握項目目標成本管理情況及結(jié)果，定期召開項目成本分析會，制定整改措施，逐步完善目標成本管理制度。
項目部實行管理層與作業(yè)層分離，管理層實行預算費用包干，節(jié)超獎罰與薪酬掛鉤，項目部對廠隊（班組）實行目標成本責任制，簽訂廠隊（班組）內(nèi)部承包協(xié)議，明確雙方責任。按核算結(jié)果發(fā)放工資，年終按目標成本控制效果給予獎懲。
四、項目目標成本控制的主要方法
目標成本控制的重點是施工成本形成的過程控制。按照成本目標責任制，各責任主體按其職責范圍分解預算指標，對消耗的人工、材料、機械進行監(jiān)督和控制，著重應把住“五關(guān)”，即：把住材料采購關(guān)、材料用量、質(zhì)量與儲備關(guān)、工程質(zhì)量關(guān)、工序循環(huán)與協(xié)調(diào)關(guān)、機械保障關(guān)。控制“四費”，即：控制人工費、材料費、機械使用費、現(xiàn)場經(jīng)費。
1、人工費成本的控制
人工單價要結(jié)合項目的實際情況、結(jié)合企業(yè)平均工資水平并考慮增長幅度確定，人工數(shù)量按照先行勞動定額或現(xiàn)場實際消耗測定計算確定，并考慮一定比例的安全生產(chǎn)、文明施工用工，編制工程項目的人工費承包單價，作為廠隊（班組）承包預算單價的依據(jù)。
2、材料費成本的控制
材料價格按照采購原價、運雜費、采購保險手續(xù)費等組成，由項目部編制內(nèi)部計劃單價，作為內(nèi)部核算的基礎。其控制的核心主要體現(xiàn)在以下幾個方面：
（1）嚴把采購關(guān)：采購前要進行詳盡的市場調(diào)查、評審，建立名冊；采購時在合格的供應商中選定，實行貨比三家。大宗材料實行分局或公司范圍的集中采購，建立合格供應商庫，采購過程實行透明、公開、部門與紀檢共同參與，嚴防腐敗行為的滋生。
（2）嚴把質(zhì)量、計量關(guān)：物資部門在進料前，必須按有關(guān)規(guī)定取樣，送試驗室進行試驗，合格后方可進料。現(xiàn)場驗收人員在材料驗收中，及時嚴格辦理驗收手續(xù)，準確計量，對水泥、鋼材、砂、石料經(jīng)過磅計量后，與理論計算方法核對相符，確保數(shù)量的準確性，嚴禁將短缺計入材料成本。
（3）運費控制：合理組織材料運輸，選用最經(jīng)濟的運輸方式，以降低運輸成本。材料采購地點應結(jié)合采購單價綜合考慮。
（4）材料消耗量控制：建立材料領(lǐng)用、消耗的限額領(lǐng)料制度，由經(jīng)營部以定額為基準、結(jié)合企業(yè)管理水平合理制定工程項目材料單耗，在施工過程中通過限額領(lǐng)料、核銷使材料消耗得以控制。
3、機械費成本的控制
按照項目前期策劃和修正優(yōu)化后的施工組織設計，合理確定機械設備配置計劃，避免“大馬拉小車”或機械設備能力不能滿足施工強度要求?？茖W統(tǒng)籌、超前計劃，加強機械設備的現(xiàn)場調(diào)度指揮管理，減少因安排不當引起的設備閑置，盡可能避免窩工，提高設備利用率。加強機械設備維修保養(yǎng)，避免不正當使用造成機械停置，協(xié)調(diào)機上人員與輔助人員的配合，提高臺班產(chǎn)量。建立并完善臺班運轉(zhuǎn)記錄，及時結(jié)算、橫轉(zhuǎn)機械使用費。
4、分包工程成本的控制
嚴格執(zhí)行《水電四局公司工程分包管理實施辦法》，做好工程分包策劃與分包計劃，規(guī)范分包立項審批、分包指導價確定、招標評標、分包商評價選擇、分包合同會審等流程；分包工程必須采用競標方式，各部門、紀檢共同參與評標，擇優(yōu)錄用，分包單價控制在分包指導價以內(nèi)。因特殊情況，分包價高于合同價或分包指導價時，必須報分局批準同意后執(zhí)行。分包單位的分包價原則上一次包死，合同執(zhí)行期內(nèi)不得變更。確需變更增加的，必須在施工前由根據(jù)分包合同變更原則測算單價并經(jīng)協(xié)商好后，報項目經(jīng)理批準方可成立。
按月及時辦理分包工程結(jié)算手續(xù)，計入項目當期成本，并建立外包工程結(jié)算臺帳和外包工程付款臺帳進行控制。結(jié)算計量表和計價表須經(jīng)分包方授權(quán)人和項目部職能部門及主管領(lǐng)導的簽字，末次結(jié)算雙方簽訂價款結(jié)清協(xié)議，避免事后經(jīng)濟糾紛。
建立分包隊物資供應臺帳，實行限額發(fā)料，嚴格按材料單耗標準，每月末根據(jù)完成工程量進行材料核銷，防止出現(xiàn)倒賣、偷工減料現(xiàn)象發(fā)生。
質(zhì)量部要對分包工程的施工過程進行質(zhì)量控制和檢查，實行質(zhì)量保證金制度，工程驗收合格后扣留工程總額5%的質(zhì)保金，待業(yè)主驗收合格、質(zhì)保期滿后退還，質(zhì)保期內(nèi)發(fā)生的維修費用由分包單位負擔。
5、項目管理費用的控制
根據(jù)預測成本的管理費用進行合理分解，將費用成本控制指標分解落實到每個職能部門，建立費用控制臺帳，進行費用包干，每月末進行核算，把責任費用控制在預算之內(nèi)； 嚴格控制非生產(chǎn)人員和非生產(chǎn)性支出；實行大額資金支付審批制度，項目經(jīng)理在責任費用預算規(guī)定的范圍和開支額度審批報銷，超審批權(quán)限和費用預算范圍使用，需上報分局核批。制定辦公費用開支標準及各項費用管理辦法，對費用開支標準的執(zhí)行情況進行定期檢查，發(fā)現(xiàn)問題及時糾正。嚴格控制工資總額不超出預算工資總額，按工資總額的構(gòu)成和規(guī)定比例計提各項費用并及時計入當期費用。
五、目標成本核算的內(nèi)容
盡可能地化小核算單位，凡是實施成本核算的責任單位，都要實行成本核算制，每個核算單位要對所管轄范圍內(nèi)的成本負責。成本核算內(nèi)容與預算成本內(nèi)容相一致。目標成本核算的內(nèi)容：人工費、材料費、機械費、其他直接費、現(xiàn)場管理費、間接費和其他。
分包工程費用按月結(jié)算，嚴禁預支，由職能部門到現(xiàn)場計量，并按規(guī)定計量、程序計價計入各成本項目，必須先結(jié)算，后支付，嚴禁出現(xiàn)倒掛。
六、建立目標成本責任制考核兌現(xiàn)機制
項目部工資分配要以目標成本控制效果為基礎，實行以成本核算、盈虧水平為基礎的效益工資制，每個核算單位要以成本目標責任執(zhí)行效果制定工資分配方案。項目部管理層的業(yè)績考核要依據(jù)《分局生產(chǎn)經(jīng)營考核辦法》、目標成本責任書履行情況，強化項目的考核與獎懲兌現(xiàn)，按目標成本責任考核結(jié)果與項目部班子成員30%的年度工資掛鉤，充分體現(xiàn)以項目經(jīng)濟效益為主的獎罰激勵機制。
總之，目標成本責任制就是要圍繞實現(xiàn)項目經(jīng)濟效益最大化來構(gòu)建項目管理機制，建章立制，規(guī)范管理，充分挖掘項目效益潛力，不斷增強項目盈利能力，使項目經(jīng)理和管理人員從思想上重視，行動上主動，在項目管理過程中要主動、積極，不放過每一個降低成本的機會，從而實現(xiàn)項目效益最大化。
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