去年年底，深圳得潤電子公司IT部門的兩名業(yè)務骨干前后腳離開企業(yè)。其中一人被挖到另外一家企業(yè)做IT部門負責人，另一人則準備自立門戶開IT公司。“當時，我感到很突然。”得潤電子董事長助理兼財務中心總經(jīng)理王立山說。他并非反對員工獲得更好的職業(yè)發(fā)展機會，然而對發(fā)展迅速的得潤電子而言，一共十多人的IT團隊一下子走了兩名骨干，絕對是一種損失，“骨干離職就像抽走了支撐IT部門的幾根柱子。”
人心思動
得潤電子是珠三角一帶典型的民營電子企業(yè)：從做電子連接器起家，現(xiàn)在已擁有多家控股公司，在深圳、青島、合肥、襄樊、長春等地都有制造與研發(fā)基地，是國內(nèi)數(shù)一數(shù)二的連接器生產(chǎn)企業(yè)。近年來，得潤電子在各地的子公司紛紛實施了ERP系統(tǒng)，藉此獲得了一定管理優(yōu)勢。
事后，在客觀分析IT骨干離職的原因時，王立山坦言：“我們企業(yè)信息化投入畢竟有限，不可能每年都有大項目做，盡管集團有在未來建立信息平臺的規(guī)劃，但在實施完ERP項目后，出現(xiàn)了IT項目建設空檔期，骨干們只能做些維護性工作或在子公司重復實施ERP系統(tǒng)。這些工作對他們而言，少了一些挑戰(zhàn)。”
2002年10月，得潤電子開始實施ERP系統(tǒng)；2004年，又進行了大規(guī)模的系統(tǒng)升級，于2005年中完成。目前，其IT部門很多骨干都是在2004年大規(guī)模升級ERP時招聘的。他們通過實施或參與ERP項目，對企業(yè)流程、ERP有了相當了解，當企業(yè)管理信息系統(tǒng)進入穩(wěn)定運行階段后，一些骨干不想從事基本的運維工作，希望通過別的選擇兌現(xiàn)自己的價值。
除了得潤電子信息化發(fā)展階段等客觀因素限制了IT骨干現(xiàn)有的發(fā)展空間外，外界的大環(huán)境也猶如催化劑影響著他們的選擇。近兩年，深圳很多中小企業(yè)開始重視信息化建設、加大IT投入，相關人才日漸走俏。有一些ERP系統(tǒng)實施經(jīng)驗的IT人員開始被獵頭公司盯住，他們通過跳槽甚至可以獲得比現(xiàn)在高一倍的薪水，因此IT人員在一家企業(yè)通常呆一兩年就會選擇跳槽以讓自己的積累變現(xiàn)。得潤電子IT部門那個被挖走的IT骨干僅有兩年的ERP實施經(jīng)驗，他所去的企業(yè)與得潤業(yè)務相近，正準備從零起步實施ERP。
ERP進入我國發(fā)展僅十余年，實施熱潮仍在繼續(xù)，不僅在深圳，在全國其他地方，那些技術(shù)過關、熟悉業(yè)務的IT骨干也都在成為職場追捧的香餑餑。此外，IT人員本身學歷高、年紀輕、人力成本高，外部環(huán)境再一催化，使得我國IT人員普遍流動率較高。
骨干員工意外離職無疑會給企業(yè)信息化進程或多或少造成一定影響，所以CIO們都覺得“一定范圍內(nèi)的員工流動率是正常的，但那些核心崗位的骨干員工一定要穩(wěn)定。”不過，CIO想成功留住骨干員工，除了要營造企業(yè)這個小環(huán)境外，還要應對整個IT行業(yè)的職場大環(huán)境。在IT人員心態(tài)浮躁、薪資行情看漲的環(huán)境下，能否留住骨干、保持IT團隊乃至IT系統(tǒng)的穩(wěn)定性、IT戰(zhàn)略的連續(xù)性，著實考驗著CIO的管理技巧，甚至是他們的領導力。
CIO留住骨干的常用技巧
■ 把好招聘關
■ 建立科學公正的績效評估和激勵體系
■ 知人善任
■ 幫助員工制訂職業(yè)發(fā)展計劃
■ 建立公平、合理的晉升機制
■ 建立系統(tǒng)性培訓體系
■ 提高組織對IT的認知度和認可度
■ 善于和員工交流、溝通
■ 修煉領導力
■ 營造良好的組織IT文化、和諧的部門文化
細化用人制度
經(jīng)歷IT骨干流失，反思之后的王立山開始有意識地為得潤IT部門制訂骨干培養(yǎng)計劃，比如為骨干員工確立相應的培訓計劃和職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，幫助他們在企業(yè)內(nèi)獲得更好的成長機會。
為盡力把骨干員工留住，大多數(shù)CIO都會首先著手為員工制訂細致的晉升、薪資、培訓等一系列激勵制度，給他們營造良好的內(nèi)部發(fā)展氛圍，讓他們獲得職業(yè)成就感。廈門建發(fā)集團網(wǎng)絡信息部經(jīng)理許明就給每位工程師制訂了非常明確的職位晉升路徑，見習工程師隨著資歷增長和個人表現(xiàn)，會被提升為開發(fā)工程師、運維工程師、實施工程師，然后晉升為資深工程師。資深工程師中的出色者還會被提拔為項目助理、高級助理、經(jīng)理。“這種明晰的職業(yè)路徑會讓員工更有目標。”許明說。
CIO向組織爭取員工薪資、福利與給他們制訂發(fā)展路徑一樣重要。“富有競爭力的薪水一定是CIO留住骨干的最基本條件。”許明表示，“近兩年，建發(fā)集團經(jīng)營業(yè)績良好，所以能給IT員工提供很有競爭力的薪金，這使得我這兩年留人、招人相對容易一些。”而那些經(jīng)營業(yè)績不太好的企業(yè)，CIO們需要為此付出更多的努力?，F(xiàn)任上海捷虹顏料化工集團總管理處主任陳鏞生在迪比特手機公司時，曾經(jīng)為了給員工爭取額外的津貼，跟董事長溝通了4個月，才爭取下來。在他看來，企業(yè)給IT員工，尤其是骨干員工的薪水要有一定的競爭力，才能留住他們。
另外，CIO幫助IT員工成長，除了讓他們在部門內(nèi)部學到有價值的東西外，建立系統(tǒng)的培訓體系也必不可少。美國計算機技術(shù)行業(yè)協(xié)會(CompTIA)的最新調(diào)查表明，如果IT員工感到他們不能獲得足夠的職業(yè)訓練，大部分人會考慮尋找新的工作，56%的人會選擇離開。
在許明看來，這是因為如今的IT人員都有一個共同特征——好學，“他們對工作普遍充滿危機感和緊迫感”。因此，CIO要盡量滿足IT骨干的學習欲望，這不失為讓骨干自愿留下的好辦法。建發(fā)IT員工購買IT專業(yè)類書籍幾乎無需自掏腰包，基本都由部門買單。在李寧公司，CIO會挑選出色的骨干參加SAP、IBM等跨國企業(yè)的資格認證培訓，費用都由企業(yè)支付。骨干們對這些數(shù)萬元的培訓充滿了興趣。
除了直接給員工提供晉升、薪資、培訓等獎勵外，通過合理的管理架構(gòu)和人才配置減少骨干員工的意外流失，也是CIO們保持IT團隊穩(wěn)定的常用手段。雅芳大中華區(qū)信息技術(shù)服務部副總裁沙泰國就采用了職位發(fā)展雙軌制，以鼓勵喜歡IT技術(shù)的員工走職業(yè)技術(shù)路線。陳鏞生在迪比特時，制定了“工作輪調(diào)制度”，讓員工在不同時間在部門內(nèi)負責不同工作，以提高每位員工的綜合技能。他還為自己培養(yǎng)了兩個全方位的接班人，保證IT部門不管誰離職，都不會出現(xiàn)危機。現(xiàn)在，陳鏞生已離開迪比特，他培養(yǎng)的接班人接替他開始管理IT團隊，迪比特15人的IT部門沒有因為陳鏞生的離職而亂作一團，他們?nèi)栽谟袟l不紊地運行和維護數(shù)個龐大的信息系統(tǒng)。
在反思“骨干離職事件”后，王立山將得潤IT部門的發(fā)展列為其最優(yōu)先考慮的工作
通常而言，IT骨干除了希望部門內(nèi)有良好的機制供他們成長，還對自己在組織中的發(fā)展空間有著更高的要求。1997年就開始在李寧公司開發(fā)應用軟件、現(xiàn)任公司信息技術(shù)部ERP組長的劉源在李寧公司一呆就是9年。他覺得李寧公司對他很大的吸引力是“能看到企業(yè)有發(fā)展以及高層極其重視信息化”。
CIO們?yōu)榱俗尭邔?、全體員工更為重視信息化，營造良好的組織IT環(huán)境也是他們成功留人的題中之義。
作為一個中型制造企業(yè)的CIO，王立山知道企業(yè)不可能給IT人員提供與IT行業(yè)相當?shù)男劫Y，“在我們這個行業(yè)，我們的薪水算中等水平。”他只能通過別的途徑吸引人、留住人。在反思“骨干離職事件”后，王立山將得潤IT部門的發(fā)展列為其最優(yōu)先考慮的工作。為此，他已和企業(yè)高層溝通過數(shù)次。他認為，得潤現(xiàn)在的資訊部應該從財務部門中分拆出來，由專業(yè)人員管理，負責人應直接向董事長匯報，而不是像現(xiàn)在這樣由他這個財務中心總經(jīng)理同時管理財務部、資訊部。此外，IT系統(tǒng)的使命不應局限于僅為財務提供管理和數(shù)據(jù)支持，而是將重點放在提高企業(yè)運營、管理效率上。這樣IT人員的工作將會擴展到更多業(yè)務、管理層面，老板對信息化的重視程度也會相應提高。如今，他的這一計劃已經(jīng)進入實質(zhì)操作階段。
除了擴大IT部門的職責范圍、提高組織對IT的認可度外，很多CIO還通過將IT部門獨立，用專業(yè)化運作的方式留住人員。原佳通集團IT總監(jiān)兼亞慧咨詢管理公司總經(jīng)理陳維青說：“IT員工在傳統(tǒng)企業(yè)往往比較孤獨，因為他們不是一線員工，在薪資上又沒有IT行業(yè)員工那么高，但如果將IT部門獨立為公司，他們就可以享受到與IT行業(yè)相匹配的待遇，職業(yè)規(guī)劃上也可走專業(yè)路線。”
不過，將IT部門獨立成公司的方式對很多組織而言，并不一定適合，因此有些集團化或橫向部門較多的組織的CIO開始嘗試采用當前流行的ASP（Application Service Provider，應用服務提供商）模式，將自己的部門帶入準專業(yè)化運作的狀態(tài)。福建武夷山市政府信息中心就是如此。他們采用ASP模式的城域辦公系統(tǒng)將辦公軟件集中安裝在一個服務器集群上，由市政府信息中心統(tǒng)一對軟件進行管理和更新，并通過網(wǎng)絡將軟件提供給市政府下屬各單位使用，其下屬各單位無需再配備專業(yè)IT人員。這種做法不僅節(jié)約成本、提高效率，對IT人員而言，他們也不會因為在下屬單位只能接觸到簡單的IT項目而選擇離職。如今，他們被集中在一個信息中心，不但能有更多的機會接觸大項目，且受重視程度也隨之提高。“胡書仁市長經(jīng)常來我們信息中心看看，問問有什么事情他可以幫忙。”武夷山市“數(shù)字武夷”信息中心副主任周志敏說。
除了IT部門的運作方式發(fā)生改變外，IT部門橫向拓展職能也可以幫助CIO提升部門影響力。此外，CIO通過制訂整個組織的IT制度或通過CIO個人良好的溝通能力也能在組織內(nèi)營造良好的IT氛圍。李寧公司前任CIO龐宏就曾推動企業(yè)制定了在招聘新員工時考核其IT技能的制度，這極大地提高了企業(yè)全員對IT的重視。
許明：CIO管人不能光從制度下手，他需要運用一些個人魅力影響員工
2005年，讓許明最有成就感的并不是他領導的部門從幾十個職能部門中脫穎而出獲得集團最佳工作團隊獎，而是在他的悉心幫助下，一個骨干化解了家庭危機。這件事讓許明感受極深，“CIO管人不能光從制度下手，他需要運用一些個人魅力影響員工”。
如今，很多關于職業(yè)經(jīng)理人修煉的書籍中都會提到“領導才能”一詞。所謂“領導才能”簡單而言就是對人的影響力。優(yōu)秀的CIO應該既能影響員工，讓員工樂意追隨自己、融入他領導的團隊，他還能鼓舞周圍的人，協(xié)助他們朝自己的理想目標邁進。
CIO留住骨干不僅需要完善制度、營造環(huán)境，還需要關心員工，對他們的工作給予必要的指導；隨時留意員工的細微變化，了解變化背后的真實原因，并協(xié)助員工解決；把握適度的工作節(jié)奏，善于舒緩員工的工作壓力；創(chuàng)造良好的團隊協(xié)作氛圍，等等。
在成為CIO之前，許明做過9年的進出口貿(mào)易。多年的生意經(jīng)歷鍛煉了他察言觀色的能力，這讓他在日常工作中對員工的工作狀態(tài)和情緒變化特別敏感。許明經(jīng)常會跟下屬隨意聊天。有一次，當他得知一個員工的妻子懷孕了，他隨即“命令”這名員工以后周末不許再加班。當部門組織大家出去玩，他無意中了解到一名員工的喜好，他會挑選一個適當?shù)臅r機，送給他一件喜歡的小禮物。類似這樣的事情很多，“你不能只讓員工干活，而不關心人家。”許明說。
此外，許明觀察到年輕的員工有參與企業(yè)或部門決策的強烈欲望，他就盡量將自己的權(quán)力下放，凡事與他們共同商量。“我是雜家，他們才是專家，應該相信他們在具體問題上比我更專業(yè)。”這是他常說的一句話。“這樣，會給IT員工一種主人的成就感，他們會感覺每天的工作不是簡單機械地執(zhí)行任務，而是主觀上很喜歡地在做事，他們要對很事拿主意、負責任。”在他看來，CIO雖然是IT部門的頭兒，但很多時候更應該像參謀或教練。
許明希望在他的部門形成一種寬松、和諧、平等的人文環(huán)境，讓大家覺得雖然崗位有上下級之分，但是同事之間是工作伙伴，不要有太多束縛。為此，他沒有給自己設立獨立的辦公室，而是同20多名員工坐在一起。在建發(fā)集團，員工凡是有事就可以隨時進入老總的辦公室找老總，這種企業(yè)文化也同樣影響著其IT部門。
在管理專家看來，CIO如果能夠高瞻遠矚，用開創(chuàng)性的方法解決問題；能展示自己的感染力，擁有良好的溝通技巧和讓大家達成一致；能一次又一次地成功完成大型項目，他所修煉的“領導力”必然能夠感染下屬，讓他們渴望留下，從出色的上司那里學到更多的知識、技巧。
不過，CIO們即使做了大量防患于未然的工作，就能夠成功留住骨干嗎？人其實是最難管理的環(huán)節(jié)。其實，IT骨干離職通常發(fā)生在重復做某類工作或組織無大項目可做的階段，或者是組織面臨危機的時刻。那么，此時CIO該如何做呢？
對此，許明的看法是，即使是骨干員工，在組織里的生命周期也是有限的。“當員工決定離開，我?guī)缀醪涣?，即使是骨干員工，因為他要走，說明心已不在此，留他也沒用。”當骨干去意已定，正確對待是CIO們首先要做到的。畢竟留住骨干不是CIO工作的最終目的，CIO的最終責任是保證企業(yè)IT系統(tǒng)穩(wěn)定、能有效支撐業(yè)務發(fā)展，留人是為了達到這個終極目標。
此外，CIO還需要明確地分辨出哪些骨干千方百計一定要挽留，哪些人的離去帶來的損失是他可以承擔的。這樣，CIO才能夠在骨干離職時，做出是否有必要采取挽留性舉措。
當組織面臨困境時，員工思去是人之常情。在這個時刻，CIO應該與員工分享組織高層制定的“救亡圖存”的戰(zhàn)略計劃，讓員工不要對組織的前途失去信心。
