蔣偉良 喬諾商學院首席變革專家
這篇文章，首先我們要看到它所處的歷史階段，這是一個非常重要的特征。
2003年——這是一個非常重要的歷史階段。2003年的華為是經(jīng)歷了5年的系統(tǒng)性變革，上過流程課的同學都知道，按照啟動階段、關(guān)注階段、發(fā)明階段、推廣階段來看，此刻是在推廣階段的起點，也就是試點完成，全流程正在切換中。但是整體的流程效果還在體現(xiàn)中，還沒有百分之百體現(xiàn)出來。這是第一個，是改革的中后期。
第二個，華為經(jīng)歷了2001和2002年的整個業(yè)績基本卡在160億動不了，微漲，整體效果競爭力沒有凸顯出來，沒有和競爭對手拉開差距，此刻和競爭對手只有幾個億、十幾億的差距，在焦灼的白刃戰(zhàn)下。
第三，華為的國際化正在起步，當時的狀態(tài)是接近不到10億美元，也是在一個非常艱難的起步期。
第四，公司內(nèi)部員工有嚴重的浮躁情緒，比如說一些中高管干部帶領(lǐng)員工離職，成立公司直接和華為對抗，后面我們看到華為和這些公司進行了堅決的斗爭。但是在2003年的時候，正式競爭對手氣勢很旺，華為這時候是處于浮躁痛苦狀態(tài)的時刻。管理者和員工們都在質(zhì)疑，流程到了這個時候應該體現(xiàn)效果了，為什么還沒有看到呢？大家都在等待、觀察。這個時候，任總的這篇文章是具有決定性意義的，它是從哲學、系統(tǒng)、戰(zhàn)略的高度來明確告訴大家華為如何存活下去。這篇文章也像定海神針一樣讓全體員工安靜下來，找到了我們的生存之路。這篇文章之后的奇跡大家已經(jīng)看到了，它所處的2003年，華為逆市增長26%，2004年逆市增長40%，2005年40%，2007年49%，所有這一切都是徹底把競爭對手遠遠甩在之后。這篇文章恰恰是華為騰飛的起點。所以這篇文章是在華為整個歷史階段中非常重要的一篇文章，它是繼往開來的。
這篇文章是從宏微觀兩個層面的商業(yè)模式去探討華為如何活下去的根本哲學之道。這個商業(yè)模式并不是我們一般意義上講的要去尋找什么產(chǎn)品，找到哪個模式，尋找哪個細分市場，那是非常微觀的。任總是個哲學家，他告訴我們的東西是從過去華為十幾年成長的經(jīng)歷中摸打滾爬，從無數(shù)教訓中得到的華為活下去的，在具體層面的一個基本思路。
首先從宏觀商業(yè)模式層面確定華為基本是一個方向和一個實現(xiàn)手段。第一個方向就是牢牢的以客戶需求為中心，以客戶導向來指導市場產(chǎn)品開發(fā)。這是方向問題。在方向確認的情況下面，如何來實現(xiàn)這個方向？從實現(xiàn)手段的角度看，他提出所有企業(yè)管理的目標就是實現(xiàn)流程型組織，這也是流程型組織這個思想在任總經(jīng)歷了5年的改革之后基本形成一個完整的思路。
同時在微觀的商業(yè)模式層面，他提出要借鑒一些有用的，但不是全部的方法論，來讓華為更加高效去滿足客戶價值，比如說IPD、ISC這些世界級公司已經(jīng)成功使用的方法論，華為可以把它拿過來，作為華為在微觀層面實現(xiàn)高效運作的核心本質(zhì)。
下面我想把在宏微觀層面的具體內(nèi)涵和大家詳細講一下。
在宏觀層面的核心商業(yè)模式和戰(zhàn)略是以客戶為中心，這句話的背后就是要反技術(shù)導向，反幼稚病，反浮躁，回歸平實理性。任總站在歷史的高度，技術(shù)發(fā)展的高度，洞察和看到了光靠技術(shù)前沿來去驅(qū)動華為是不可行的，因為華為的業(yè)務是面向運營商和企業(yè)網(wǎng)的，我們當時是B2B業(yè)務，它的特點不能僅僅靠品牌來拉動，還得靠真正貼近客戶需求的產(chǎn)品技術(shù)和解決方案來實現(xiàn)客戶價值。如果客戶不能成功，公司拉動客戶投資，客戶最終失敗，也一定會讓華為破產(chǎn)。
同時華為已經(jīng)經(jīng)歷了十幾年的研發(fā)和創(chuàng)新，我們經(jīng)歷了無數(shù)的失敗，這種失敗的背后往往是兩個：
第一是浮躁、幼稚，提出很多所謂的個人或者技術(shù)方面的見解，但是客戶是無法接受的，沒人愿意為這個技術(shù)買單，公司最后來買單。
第二種是低水平的錯誤，重復的錯誤，流程的錯誤，這些錯誤很多時候都是不執(zhí)行流程，最后導致相同的問題重復再發(fā)生。這種血的教訓讓任總看到華為不能夠簡單的基于個人導向來去開展研發(fā)，這是死路一條。
同時在企業(yè)管理方面，他提出流程型組織，就是流程決定組織，以流程為導向，來去重新再思考每一個部門和組織的存在價值，以流程為導向重新搭建團隊，建立委員會、跨部門團隊，要讓那些職能型的部門變成資源型，要削弱整個中央集權(quán)的管理模式，要讓我們的班長能夠有權(quán)力呼喚炮火。
流程型組織也是任總對集權(quán)性管理的一個深刻反思，他提出管理者要站在河上，“子在川上曰，逝者如斯夫”，管理者只能感慨，不能做大壩，不能介入員工的管理，要讓員工以客戶為中心高效的完成工作。所有的流程都要端到端，高效完成，直接穿越公司各個部門。
流程型組織的提出也是任總對職能型組織的一種宣戰(zhàn)，當時華為已經(jīng)正在從職能型向矩陣型轉(zhuǎn)型，但是當時的矩陣還是一個弱矩陣，還沒有走向強矩陣。任總堅定地提出這個思想，就是要告訴大家沒有矩陣是不可行的，職能型一定要被摧毀，要堅決的走向全局者。
在以客戶為中心的流程型組織基本戰(zhàn)略要求下，任總提出的微觀層面需要有方法論來支撐這個宏觀，這個核心方法論有兩個，一個是IPD，一個是ISC。下面我簡單講講這兩個東西。
通過柔性制造，再一次端到端穿越的公司，這兩個端到端能夠?qū)崿F(xiàn)我們創(chuàng)新的端到端和訂單履行的端到端。IPD的英文全稱叫“集成產(chǎn)品開發(fā)”，ISC的英文全稱叫“集成供應鏈”，這兩個本質(zhì)上是要去解決三個大的流程問題：
第一是市場的流程如何和研發(fā)形成輸入接口；
第二是整個研發(fā)流程如何端到端，從概念階段到計劃階段、開發(fā)階段、驗證階段、發(fā)布階段、生命周期階段，形成整個完整的產(chǎn)品開發(fā)體系；
第三是供應鏈如何承接我們的產(chǎn)品開發(fā)、銷售和訂單履行，從計劃、采購、庫存、品質(zhì)、生產(chǎn)、物流、逆向物流所有環(huán)節(jié)以訂單為中心，以銷售預測為……
IPD這個流程是非常精彩的，這個流程的前端是marketing，它在進行市場規(guī)劃、市場分析、洞察，提出業(yè)務需求計劃之后形成項目任務書，就接到了這個流程。這個流程不是一個簡單的研發(fā)流程，它強調(diào)研發(fā)是全公司的事情，要通過這個流程實現(xiàn)整個華為以產(chǎn)品為中心的跨部門團隊運作，各個部門要集成在一起形成跨部門團隊，來支撐我們的整個產(chǎn)品開發(fā)。
IPD內(nèi)容包括了以下這幾個方面：
第一是市場投資，如何把研發(fā)作為一個投資行動來進行思考。原來華為的研發(fā)是一個行政任務，現(xiàn)在要作為投資行為，敢于決策，敢于判斷，敢于說NO。
第二是結(jié)構(gòu)化流程，按照我剛才說的，流程會分成非常清楚的各個階段，擁有全新開發(fā)流程和定制開發(fā)流程和各種使能流程，來保證產(chǎn)品開發(fā)完全按照流程來得到實踐。這個流程會集成各個部門共同參與，這也是一個分階段的流程，每個階段都有門，每一個門進行評審，來對流程進行控制，保證沒有意義的項目隨時會被關(guān)閉掉。這在原來的華為是不敢想象的，很多產(chǎn)品開發(fā)只會去啟動這個項目，不會關(guān)閉這個項目。
第三是項目管理，在這個流程背后，華為完整的引入美國項目管理體系PMI，通過這個體系把華為真正朝項目型管理組織來進行推動。項目管理從研發(fā)開始入手，滲透到我們的營銷、管理各個方面，項目管理在華為成為一種文化。
第四是跨部門團隊，不管是在產(chǎn)品的委員會層面進行跨部門決策，還是在產(chǎn)品的開發(fā)執(zhí)行層面進行跨部門執(zhí)行，還是在市場規(guī)劃層面進行跨部門規(guī)劃，這些都通過跨部門團隊運作形成強矩陣組織，來去打掉職能型的影響。當然，職能型在這個背后變成支援線，來做好人力資源工作，提供人上前線打仗。同時還包括了研發(fā)的考核、功能基礎(chǔ)模塊、異步層等等這些在技術(shù)和流程方面的重整，共同實現(xiàn)了華為整個研發(fā)新的騰飛。
主持人：集成產(chǎn)品開發(fā)（Integrated Product Development, 簡稱IPD）是一套產(chǎn)品開發(fā)的模式、理念與方法。IPD的思想來源于美國PRTM公司出版的《產(chǎn)品及生命周期優(yōu)化法》（簡稱PACE——Product And Cycle-time Excellence）一書，該書中詳細描述了這種新的產(chǎn)品開發(fā)模式所包含的各個方面。
最先將IPD付諸實踐的是IBM公司，1992年IBM在激烈的市場競爭下，遭遇到了嚴重的財政困難，公司銷售收入停止增長，利潤急劇下降。經(jīng)過分析，IBM發(fā)現(xiàn)他們在研發(fā)費用、研發(fā)損失費用和產(chǎn)品上市時間等幾個方面遠遠落后于業(yè)界最佳。為了重新獲得市場競爭優(yōu)勢，IBM提出了將產(chǎn)品上市時間壓縮一半，在不影響產(chǎn)品開發(fā)結(jié)果的情況下，將研發(fā)費用減少一半的目標。為了達到這個目標，IBM公司率先應用了集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）的方法，在綜合了許多業(yè)界最佳實踐要素的框架指導下，從流程重整和產(chǎn)品重整兩個方面來達到縮短產(chǎn)品上市時間、提高產(chǎn)品利潤、有效地進行產(chǎn)品開發(fā)、為顧客和股東提供更大價值的目標。
IBM公司實施IPD的效果不管在財務指標還是質(zhì)量指標上得到驗證，最顯著的改進在于：
1、 產(chǎn)品研發(fā)周期顯著縮短；
2、 產(chǎn)品成本降低；
3、 研發(fā)費用占總收入的比率降低，人均產(chǎn)出率大幅提高；
4、 產(chǎn)品質(zhì)量普遍提高；
5、 花費在中途廢止項目上的費用明現(xiàn)減少；
在IBM成功經(jīng)驗的影響下，國內(nèi)外許多高科技公司采用了集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）模式，如美國波音公司和深圳華為公司等，都取得了較大的成功。實踐證明，IPD既是一種先進思想，也是一種卓越的產(chǎn)品開發(fā)模式。
華為IPD是一個非常成功的產(chǎn)品開發(fā)模式，到今天，華為在軟硬件結(jié)合產(chǎn)品方面都是用IPD。這個IPD也為今天中國很多公司所學習，但是他們沒有學習到華為IPD的精華。我可以用一句話來說明IPD的核心精華，就叫做大公司的結(jié)構(gòu)，小公司的靈魂。雖然是大公司，但是華為用小公司來運作研發(fā)，小公司背后的靈活性、高度客戶導向通過IPD來得到實踐。
下面我來講講集成供應鏈。集成供應鏈也是非常波瀾壯闊的流程。原來華為是沒有供應鏈概念的，我們只有生產(chǎn)概念，如何生產(chǎn)一個產(chǎn)品出來。但是有了供應鏈之后，讓我們的事業(yè)從客戶的客戶到客戶到華為，再到供應商以及供應商的供應鏈，前后端完整的從全球角度來看，華為的供應鏈如何形成一個全球意義上的柔性集成供應鏈。
供應鏈是一個涉及到多個領(lǐng)域的新流程和組織的再造，其中最核心的，也是把華為的計劃和采購體系進行了大的改革，包括生產(chǎn)模式。華為從原來比較偏庫存型的生產(chǎn)模式走向了ATO，也就是基于訂單的裝配生產(chǎn)模式。能夠基于訂單快速裝配，這就大量減少了庫存，這顯然對華為整個產(chǎn)品、物料、制造模式的一場大的變革。
在計劃層面提升銷售預測的能力，今天華為的銷售預測能夠達到90%以上的準確率，而銷售和計劃形成很高度的授權(quán)融合。同時計劃能夠強有力的來去要求后端各個環(huán)節(jié)，原來華為的計劃是非常弱勢的，通過這個變革，華為的計劃變成一個強勢的職能。同時對采購環(huán)節(jié)也進行重整，把采和購進行分離，采的環(huán)節(jié)更多強調(diào)供應商選擇和評估，購的環(huán)節(jié)更多強調(diào)采購和執(zhí)行。
大家會看到，任總在這篇文章中多次提到IPD和ISC。因為在這個時刻，IPD和ISC正是在落地的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，他要強調(diào)這個流程是沒有生命的東西，但是這個流程是華為的真正核心生命，因為它要去指導幾萬員工高效的實現(xiàn)以客戶價值為中心的服務。在這個流程中可以體現(xiàn)出什么叫做以客戶需求為中心，比如說在研發(fā)的IPD流程中，有很多環(huán)節(jié)對客戶需求進行不斷的篩選、過濾、分析、分解、回溯，不斷的判斷客戶需求是否我們要的，這個客戶需求正確嗎，我們是否要投入研發(fā)來去滿足這個客戶需求？這是在產(chǎn)品開發(fā)流程中來保證客戶需求實現(xiàn)的。
這應該給大家重要的啟發(fā)，在我們的流程中，哪些節(jié)點來從客戶需求的收集、分析、判斷、篩選、過濾、執(zhí)行，再回溯，你們有這樣的流程來去對客戶需求進行管理嗎？同時像產(chǎn)品委員會這樣的機制也能夠保證在更高一個層面來去反幼稚，反技術(shù)導向，更好的判斷進行決策、評審。這些都是通過流程的機制來去保障客戶需求如何得到實現(xiàn)。
所以這篇文章也是任總再一次站在公司高級領(lǐng)導的要求下，要求員工回歸理性和平實，反浮躁，反幼稚，重新認識到IPD和ISC的重要性，堅定的進行推行和落地，只有這樣，華為才可能活下去。同時在文章的最后，任總也高屋建瓴地展望了，當我們的管理線逐步理順之后，我們就能夠開始提升管理效率了。他對未來是充滿信心的。為什么說他高瞻遠矚？我剛才已經(jīng)用數(shù)據(jù)證明了，在華為流程落地的時候，華為的效率、競爭力急劇提升，2003年那一年，華為相比之前的收入提高了26%，那是騰飛的起點。
我為什么一直很喜歡這篇文章？因為它確實從哲學的高度、洞察問題的高度、歷史的高度來談一個企業(yè)活下去的基本原理。這個基本原理就是如何堅持一個方向，以客戶需求為導向，如何實現(xiàn)一個手段——流程型組織，如何把世界級的一些有用的方法論引過來，堅定的使用。注意，不是所有方法論，那太多，是會相互碰撞的。有限的方法論來用到企業(yè)管理中，去實現(xiàn)我們講的客戶需求為導向和流程型組織，這從宏微觀的角度來說，任總得出了一個非常重大的戰(zhàn)略性決定。實際上過去的十多年，華為一直朝這個方向堅定，取得了企業(yè)管理的成功。
巴拉巴拉流程管理部-林云自：決策委員會怎么保證決策效率？
蔣博
決策委員會在兩個層面保證它的決策效率，第一是我們流程中就已經(jīng)把DCP（決定生死的決策評審點）和TR（技術(shù)評審點）做了分離，讓我們的高級領(lǐng)導更多參與到重大商業(yè)、市場方面的決策評審，但是涉及到技術(shù)的由專家來決定。在這個產(chǎn)品開發(fā)流程中，由于這兩個分離，所以能進行快速的產(chǎn)品開發(fā)決策。這是第一個保障。同時在具體的操作層面，我們培訓領(lǐng)導干部，把流程在決策中，決策評審點都有決策評審要項，結(jié)合歷史，能夠讓他們基于評審的要項來高效的進行決策。三是在考慮層面，對領(lǐng)導進行決策效率、決策成果、結(jié)果的考核，來保證領(lǐng)導敢決策、能決策、決策好。
海鵬集團商學院-張宇：蔣老師，可不可以這樣理解，建立流程型管理是組織發(fā)展繞不過去的坎？
蔣博
從本質(zhì)上，流程型組織是一種組織的內(nèi)涵和形態(tài)，關(guān)鍵還是客戶導向?，F(xiàn)在你認為你的公司，不管是你的運作體系還是組織，都是以客戶為導向的。哪怕你是職能型的，運作得很好，老板也帶領(lǐng)大家一起以客戶為導向，效率還行，我覺得你就保持現(xiàn)狀都OK。但是如果你發(fā)現(xiàn)不行了，這時就需要進行變革，這時流程型組織就是一個我們認為一定要去做的改革。為什么說這個話？因為我以前說過，在整個組織運作中，流程是銜接公司內(nèi)部和外部的通路，是流程來實現(xiàn)客戶價值的。這是哈默大師的定義。所以從這個角度來說，流程是繞不開的。現(xiàn)在關(guān)鍵是你的流程和組織匹配的問題。如果你的流程和組織是匹配的，那我會說你的這個流程很有競爭力，你的組織也是高效的。如果不匹配，你的組織結(jié)構(gòu)可能要重新反思。
巴拉巴拉流程管理部-林云自：蔣老師，是不是項目管理不成熟，流程型組織就會失敗。
蔣博
云自，你這個問題問得非常好。不是的，流程型組織并不是一定要項目管理的，當我們的流程以客戶為導向梳理之后，組織結(jié)構(gòu)和流程匹配之后，我們的很多工作是按照流程做，并不一定需要項目管理，我就是例行化的運作都可以非常高效。只有一種工作在流程中是有特別難度的，涉及到時間短、任務重、跨部門團隊運作的，這時候在流程中需要用項目管理模式區(qū)別于運作的時候會需要項目管理。打個比方，一個一般性的產(chǎn)品開發(fā)流程，簡單的，小的修改是不需要項目管理的，按照流程型組織按流程辦，高效，已經(jīng)走完了，這個速度是非?？斓摹５侨绻且粋€全新平臺級的產(chǎn)品開發(fā)流程，雖然它也是一個流程型組織，但是它需要項目管理。這種平臺型開發(fā)的流程就需要項目管理，如果你項目管理運作不好，你的流程型組織就會失敗。所以它是其中一部分涉及項目管理需求工作的組織和項目管理的要求，依賴度就非常高。
9月30日，讓我們一起跟蔣偉良博士向華為學習：一線呼喚炮火的流程型組織變革。
