“這三十年中，我們有過無數(shù)次要死要活的坎，其中有的是早年間國家計劃經(jīng)濟的體制帶來的大麻煩，有的是我們戰(zhàn)略決策錯誤造成的苦果。這里面有大量的難以忘懷的痛苦。當(dāng)然，在這三十年中，我們更充滿了拼命咬牙堅持，突破九死一生，登上階段性頂峰的愉悅。”
從起步資金只有20萬元的小公司到年營業(yè)額高達(dá)2000多億元的跨國集團，聯(lián)想度過了一段驚險曲折、波瀾壯闊的發(fā)展歷程。
一、風(fēng)云變幻：三十年之間的聯(lián)想
時間回溯到1984年，彼時中國剛剛邁出經(jīng)濟體制改革的步伐，人們開始追求富裕的生活。在中國科學(xué)院計算技術(shù)研究所出資下，柳傳志等11名科研人員在一間只有20平方米的傳達(dá)室里創(chuàng)辦了一家公司，這就是聯(lián)想的前身。創(chuàng)業(yè)初期，公司并沒有找到合適的業(yè)務(wù)，在一次偶然的與IBM的合作之后，柳傳志明確了公司的發(fā)展方向以計算機為主營業(yè)務(wù)。
進(jìn)入20世紀(jì)卯年代，隨著國內(nèi)市場的開放，國際計算機巨頭紛紛涌入中國市場，國內(nèi)廠商在市場上節(jié)節(jié)敗退。在絕境中，聯(lián)想逆勢而起，以民族品牌的名義向國際品牌發(fā)起挑戰(zhàn)。
1996年下半年，聯(lián)想電腦憑借低廉的價格和優(yōu)秀的性能在這場同國際品牌的商戰(zhàn)中勝出，奪得國內(nèi)市場占有率第一的寶座，并且連續(xù)十余年一直保持國內(nèi)陀行業(yè)的霸主地位。
步入21世紀(jì)，聯(lián)想的發(fā)展遇到瓶頸。首先是集團內(nèi)部的矛盾，由楊元慶領(lǐng)導(dǎo)的自主品牌業(yè)務(wù)與郭為領(lǐng)導(dǎo)的代理分銷業(yè)務(wù)在迅猛的發(fā)展中產(chǎn)生碰撞，另一方面兩個人的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與各自的團隊文化也迥然相異，為避免惡性競爭，聯(lián)想決定進(jìn)行分拆。2001年，聯(lián)想分拆為聯(lián)想集團和神州數(shù)碼，前者從事自有品牌PC業(yè)務(wù)，后者從事IT產(chǎn)品分銷與系統(tǒng)集成業(yè)務(wù)。柳傳志將聯(lián)想集團的大旗交給了楊元慶，將神州數(shù)碼的大旗交給了郭為，自己則負(fù)責(zé)聯(lián)想控股，布局投資業(yè)務(wù)，涉足金融、房地產(chǎn)、現(xiàn)代農(nóng)業(yè)等領(lǐng)域。
接下來是市場環(huán)境的挑戰(zhàn)。由于聯(lián)想在國內(nèi)市場盈利空間日趨縮小，剛剛走馬上任的楊元慶帶領(lǐng)聯(lián)想集團實施多元化戰(zhàn)略，意圖從硬件制造商轉(zhuǎn)型為兼具IT咨詢、運營外包和信息安全服務(wù)等業(yè)務(wù)的IT綜合服務(wù)提供商。此外，聯(lián)想還涉足國內(nèi)剛剛興起的互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域。然而，由于內(nèi)部準(zhǔn)備不夠充分，又逢互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅，這一戰(zhàn)略遭遇重挫，三年后聯(lián)想集團回歸主營PC業(yè)務(wù)。
在這次失敗后，楊元慶立刻重振旗鼓，帶領(lǐng)聯(lián)想開啟了國際化戰(zhàn)略。2005年，聯(lián)想集團以12.5億美元的價格完成對IBM全球PC業(yè)務(wù)的收購，這成為有史以來中國民營企業(yè)最大規(guī)模的國際并購。此后，聯(lián)想集團揚帆出海，憑借贊助都靈冬奧會和北京奧運會成功塑造了國際品牌的形象。但是，聯(lián)想集團的國際化之旅并非一帆風(fēng)順，2009年聯(lián)想集團曝出巨額虧損，柳傳志再度出山，開拓新興市場，解決管理問題，扭轉(zhuǎn)了局面。2013年，聯(lián)想PC全球市場份額超過惠普，躍居世界第一位。
科技創(chuàng)新的定律賦予了IT行業(yè)風(fēng)云變幻的景色，在這一行業(yè)中，某一次戰(zhàn)略錯誤或執(zhí)行不力都可能給企業(yè)帶來毀滅性的后果。正如柳傳志所言，三十年間，聯(lián)想渡過了無數(shù)個生死關(guān)頭，才嘗到登上頂峰的喜悅。
三十年之間，柳傳志創(chuàng)造了"屋頂圖"、"管理三要素"、"發(fā)動機"、"復(fù)盤"等管理哲學(xué)，在管理實踐中不斷豐富其思想內(nèi)涵，并進(jìn)一步指導(dǎo)實踐，逐漸為聯(lián)想奠定了堅實的管理基礎(chǔ)。而在柳傳志的諸多管理思想和方法當(dāng)中，居于核心地位的始終是"人"，在他看來，人力資源是企業(yè)管理的前提和基礎(chǔ)，也是企業(yè)發(fā)展過程中最為關(guān)鍵的要素。聯(lián)想善于發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)、任用、激勵人才，這是它能取得成功的關(guān)鍵所在。
二、啟動發(fā)動機：管理團隊的建立
2005年底，前戴爾公司高級副總裁阿梅里奧被任命為聯(lián)想集團CEO，以期帶領(lǐng)聯(lián)想開拓全球市場。然而阿梅里奧的職業(yè)經(jīng)理人的行事風(fēng)格逐漸顯露出與聯(lián)想文化的不和：
在戰(zhàn)略上，由于職業(yè)經(jīng)理人的定位，他專注于做減法，先后籌劃過兩次裁員與產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移；
在業(yè)務(wù)上，他更多地發(fā)展成熟市場和商用類業(yè)務(wù)，而非新興市場和消費類業(yè)務(wù)，以期在短期內(nèi)做出漂亮的財務(wù)報表；
在管理上，他風(fēng)格強硬，曾用從戴爾挖來的五名高管更換了原有高管。
這一系列舉動都動搖了聯(lián)想原本的根文化。因此，柳傳志復(fù)出后做的第一件事就是重建管理團隊?！?/span>辦公司就是辦人"這是柳傳志的名言。對企業(yè)而言，管理團隊無疑是最重要的人力資源。
柳傳志說服董事會用薪酬激勵的方式留住其他外籍高管，隨后公司成立了執(zhí)行委員會，成員包括CEO、COO、CFO、人力資源負(fù)責(zé)人、兩位后端產(chǎn)品負(fù)責(zé)人和兩位前端區(qū)域營銷負(fù)責(zé)人，其中4位中國人，4位外國人。
在聯(lián)想內(nèi)部，建立管理團隊被稱為“建班子”，其內(nèi)涵主要為選拔德才兼?zhèn)涞墓芾碚呓M成領(lǐng)導(dǎo)班子。班子內(nèi)部形成縱向和橫向分工，倡導(dǎo)"有話直說"和"有話好好說"，以群策群力的方式實現(xiàn)理性決策和高效執(zhí)行，對一把手形成制約，提升領(lǐng)導(dǎo)層威信。"建班子”在聯(lián)想著名的“管理三要素"當(dāng)中是排在第一位的，它有助于形成組織的核心領(lǐng)導(dǎo)力，發(fā)揮集體的智慧，避免領(lǐng)導(dǎo)者的個人專制。
聯(lián)想對管理者的要求：
第一個是德才兼?zhèn)?/span>，"德"是指管理者始終能夠?qū)⑵髽I(yè)的利益而放在第一位，“才"是指學(xué)習(xí)能力，它要求管理者能夠通過不斷的學(xué)習(xí)適應(yīng)不同崗位、業(yè)務(wù)的挑戰(zhàn)。
第二個要求可以概括為"三心"："責(zé)任心"是基本要求，也是被納入人力績效考評體系的一個重要標(biāo)準(zhǔn)；“上進(jìn)心"要求管理者具備進(jìn)取精神，不斷帶領(lǐng)團隊實現(xiàn)新的目標(biāo)；“事業(yè)心"是更高的要求，提倡管理者將個人的事業(yè)追求融入企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展之中。
第三個要求是立意高遠(yuǎn)，具備大局觀和戰(zhàn)略眼光。在人才選拔的過程中，聯(lián)想提倡在"賽馬中識別好馬”，也就是在工作過程和業(yè)績中挑選具備管理者素質(zhì)的人才。
2009年，柳傳志面臨發(fā)動機的突然"歇火"，采用"建班子”的管理思想和方法處理危機，成立執(zhí)行委員會，公司的所有重大決策都由8位成員商議討論決定，這不僅提高了戰(zhàn)略成功的把握，也增加了每位管理者的參與感，提升了管理團隊的凝聚力；在戰(zhàn)略層面，聯(lián)想將前端營銷部門重組為成熟市場和新興市場兩大集團，將后端的產(chǎn)品線整合為了Think和Idea兩大產(chǎn)品集團，一方面維持成熟市場和商用類業(yè)務(wù)的穩(wěn)定，另一方面加強新興市場和消費類業(yè)務(wù)的開拓。在不到半年的時間里，聯(lián)想集團即扭虧為盈。
隨著經(jīng)營地區(qū)及業(yè)務(wù)范圍的擴大，聯(lián)想集團的組織架構(gòu)在不斷調(diào)整。如今，聯(lián)想集團在全球共分五個大區(qū)(中國大區(qū)、亞太大區(qū)、北美大區(qū)、拉美大區(qū)和歐洲-中東-非洲大區(qū))。在后端，聯(lián)想以戰(zhàn)略目標(biāo)和主要業(yè)務(wù)為導(dǎo)向，設(shè)立了四個相對獨立的業(yè)務(wù)集團——PC業(yè)務(wù)集團、移動業(yè)務(wù)集團、企業(yè)級業(yè)務(wù)集團和云服務(wù)業(yè)務(wù)集團。組織結(jié)構(gòu)的復(fù)雜化使管理團隊更加多元化，在最高管理層中，12人來自7個不同的國家，而前100名高管來自20個國家。
三、驅(qū)動航船：員工隊伍的建設(shè)
柳傳志常將聯(lián)想比喻為一艘大船，強調(diào)集中指揮，分工協(xié)作，同舟共濟。如果說柳傳志是聯(lián)想的掌舵人，那么所有員工就是驅(qū)動聯(lián)想這艘航船的船員。聯(lián)想能夠從國內(nèi)駛向海外，依賴于它對船員隊伍建設(shè)的高度重視。
在聯(lián)想內(nèi)部，員工隊伍的建設(shè)被稱為“帶隊伍”。“帶隊伍”的問題可以歸納為以下三類：首先是培育員工的職業(yè)意識和技能，第二是調(diào)動員工的積極性，第三是讓隊伍作戰(zhàn)有序、形成合力。針對這三類問題，聯(lián)想在長期發(fā)展過程中形成了不同的解決之道。
培訓(xùn)是塑造員工職業(yè)意識，提升職業(yè)技能的主要途徑。在聯(lián)想，最富有特色的培訓(xùn)是被稱為“入模子"的入職培訓(xùn)。"入模子”就是新員工融入聯(lián)想的體系，分為兩部分：一部分是聯(lián)想管理文化的培訓(xùn)，另一部分是專業(yè)技能的培訓(xùn)。
聯(lián)想采用多種激勵措施來調(diào)動員工的積極性。在物質(zhì)激勵方面，近年來，聯(lián)想重新建立了完善的薪酬體系，提高了住房公積金的企業(yè)繳費比例，推出了補充養(yǎng)老金計劃和企業(yè)年金制度，設(shè)立了項目獎金、三年獎金、長期貢獻(xiàn)獎等獎勵項目。在1993年，聯(lián)想就意識到了解決其產(chǎn)權(quán)問題的重要性，向中科院提出由管理層和員工占有35%分紅權(quán)，直到2000年，聯(lián)想管理層利用香港聯(lián)想資產(chǎn)重組的機會，用積累的利潤購買了35%的股權(quán)。在股權(quán)總額中，15名創(chuàng)業(yè)者分得了35%，1988年前進(jìn)入公司的170名核心員工獲得了20%，而剩余45%則留給了未來的骨干員工。經(jīng)過這次員工持股計劃，聯(lián)想不僅激勵了員工隊伍，而且富有意義地完成了產(chǎn)權(quán)清晰化的股份制改造。
精神激勵往往能夠起到物質(zhì)激勵難以達(dá)到的效果。無論是柳傳志還是楊元慶，都經(jīng)常通過講話、郵件來激勵員工。聯(lián)想倡導(dǎo)為有能力的員工提供沒有天花板的舞臺，讓員工清晰地了解企業(yè)的布局，明確自己的責(zé)、權(quán)、利，充分發(fā)揮主觀能動性。同時，聯(lián)想注重營造良好的工作氛圍，讓員工愉快地工作，希望員工能將個人的追求融入企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)中。
四、揚起風(fēng)帆：企業(yè)文化的再造
2005年，聯(lián)想集團完成對IBM PC業(yè)務(wù)的并購。在這場被媒體稱作是"蛇吞象”的并購后，聯(lián)想集團不僅迎來了業(yè)務(wù)上的急速擴張，而且面臨著企業(yè)文化上的強烈沖擊。老聯(lián)想形成了極具特色的“根文化”，它主要由核心價值觀和方法論兩部分構(gòu)成，核心價值觀包含四個方面：企業(yè)利益第一、求實、進(jìn)取和以人為本。方法論包括三點：目的性極強、分階段實現(xiàn)目標(biāo)和復(fù)盤。
聯(lián)想的根文化在國內(nèi)的管理實踐中被證明是成功的，但是當(dāng)聯(lián)想走向國際的時候，根文化不可避免地與國外企業(yè)文化相對碰，乃至產(chǎn)生了員工工作中的摩擦。IBM的文化是傳統(tǒng)的美國文化，尊重個人，強調(diào)民主；而聯(lián)想的文化更加注重下級對上級命令的嚴(yán)格服從與堅決執(zhí)行。
2005年，聯(lián)想集團開始了文化整合工作，聯(lián)想內(nèi)部成立了文化整合小組，負(fù)責(zé)收集、整理和分析IBM和聯(lián)想員工的意見，并且向員工提出了溝通融合的六字方針"坦誠、尊重、妥協(xié)”，聯(lián)想開始逐漸學(xué)習(xí)IBM的優(yōu)秀文化。接著，聯(lián)想內(nèi)部辦起了英語培訓(xùn)班，鼓勵員工學(xué)習(xí)英語與美國文化，2006年，負(fù)責(zé)內(nèi)部溝通的部門推出"文化雞尾酒"活動，以線上論壇和線下沙龍的形式促進(jìn)來自東西方不同文化的員工相互溝通與交融。在總結(jié)雙方文化共同點的基礎(chǔ)上，聯(lián)想集團提出了新的核心價值觀"成就客戶、創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新、誠信正直、多元共贏"，文化整合工作初見成效。
然而，聯(lián)想集團管理層的文化整合初期并不成功。阿梅里奧任聯(lián)想CEO的時期，管理層盛行職業(yè)經(jīng)理人文化，這一文化的弊端在于職業(yè)經(jīng)理人將自己視為打工者，僅關(guān)注短期利益而非長遠(yuǎn)利益。2009年，柳傳志復(fù)出后親自抓起文化重建工作，使管理層將企業(yè)的利益放在第一位，發(fā)揚主人翁精神。
隨后，柳傳志與管理團隊重新梳理了聯(lián)想集團的文化，在融合聯(lián)想的根文化和IBM的優(yōu)秀文化基礎(chǔ)上，最終形成了以“說到做到，盡心盡力"為核心理念的“聯(lián)想之道"。具體表現(xiàn)為5P文化價值觀：
Plan——想清楚再承諾
Perform——承諾就要兌現(xiàn)
Prioritize——公司利益至上
Practice——每一年、每一天我們都在進(jìn)步
Pioneer——敢為人先。
通過培訓(xùn)、宣傳與貫徹實行，聯(lián)想集團完成了企業(yè)文化的再造。
2015年5月1日，聯(lián)想集團迎來了并購IBM PC業(yè)務(wù)十周年紀(jì)念日，十年前，聯(lián)想PC業(yè)務(wù)全球排名第九，全球市場份額2.3%，年收入僅30億美元。十年后，聯(lián)想已經(jīng)穩(wěn)居全球PC市場冠軍，全球市場份額達(dá)20%，年收入達(dá)390億美元，十年間增長約13倍。
喬諾商學(xué)院2017年度變革系列公開課
