信息化高速發(fā)展的今天，自嘲為碼農(nóng)的IT程序員人員數(shù)量越來越多。大量面向市場快速反應(yīng)和監(jiān)管要求所帶來的信息系統(tǒng)調(diào)整需求，讓他們超負(fù)荷工作，甚至大量透支身體，但卻很難獲得經(jīng)濟(jì)上的補(bǔ)償。優(yōu)秀程序員和普通程序員在工作效率上能夠差別3至10倍以上，但收入上卻完全無法體現(xiàn)。傳統(tǒng)大鍋飯的激勵(lì)機(jī)制已經(jīng)無法調(diào)動(dòng)他們的積極性。長此以往，隊(duì)伍將士氣低落、拖沓應(yīng)付，失去戰(zhàn)斗力。鳳陽小崗村十八位農(nóng)民搞的土地承包責(zé)任制，迅速扭轉(zhuǎn)了當(dāng)?shù)氐纳a(chǎn)和生活狀況，并被許多企事業(yè)單位所借鑒，給中國經(jīng)濟(jì)帶來巨大的活力。經(jīng)過近二年多的努力，我們將這種機(jī)制成功運(yùn)用于公司IT程序員的管理，取得相當(dāng)好的效果。
一、明確供需關(guān)系
企業(yè)首先要將其內(nèi)部的業(yè)務(wù)部門和IT部門之間形成供需關(guān)系，將IT費(fèi)用的使用權(quán)交給業(yè)務(wù)部門，業(yè)務(wù)部門對該筆費(fèi)用的投入產(chǎn)出負(fù)責(zé)。IT部門通過給業(yè)務(wù)部門提供服務(wù)，獲取相應(yīng)的費(fèi)用收入。業(yè)務(wù)部門成為甲方，而IT部門成為乙方。年底企業(yè)通過考核業(yè)務(wù)部門和IT部門的投入產(chǎn)出情況，判斷其年度工作績效。IT雖然沒有其他強(qiáng)有力的競爭對手，但畢竟從原有掌握IT資源的部門成為需要通過服務(wù)而生存的部門，這對其思想意識的沖擊非常明顯。若其服務(wù)不能讓業(yè)務(wù)部門滿意，就不會有可以支配的經(jīng)費(fèi)，日子會很難過，年底考核也很難看。
二、量化成本和收益
將IT的人力及相關(guān)配套房屋、辦公設(shè)備和培訓(xùn)等費(fèi)用加起來，得到人員的總成本。根據(jù)架構(gòu)師、業(yè)務(wù)分析師、程序員、測試員等層級不同，分?jǐn)偞_定各崗位人員的成本。通過采用軟件功能點(diǎn)估算法計(jì)算開發(fā)和維護(hù)系統(tǒng)的勞動(dòng)成果（具體可自行搜索參考軟件功能點(diǎn)估算法的相關(guān)材料）。功能點(diǎn)計(jì)算針對輸入輸出項(xiàng)、表處理數(shù)、計(jì)算邏輯等具體內(nèi)容進(jìn)行，規(guī)則比較清晰簡單，業(yè)務(wù)和IT人員均可以很方便的得出結(jié)論，雙方比較容易對開發(fā)維護(hù)的交付物的規(guī)模多少達(dá)成共識。將前一年完成的功能點(diǎn)除以完成這些功能點(diǎn)所投入的人力成本，得到每功能點(diǎn)的成本，以此為收費(fèi)的依據(jù)，確定為每功能點(diǎn)的單價(jià)。對IT來說，過去的工作效率不高，后續(xù)比較容易超過該效率實(shí)現(xiàn)盈利。對業(yè)務(wù)來說，只要你達(dá)到過去的效率就不會比現(xiàn)在差，就可以接受。
IT部門為業(yè)務(wù)部門提供服務(wù)，通過計(jì)算開發(fā)維護(hù)交付物的功能點(diǎn)多少，乘上每功能點(diǎn)的單價(jià)，得到服務(wù)的價(jià)格，經(jīng)業(yè)務(wù)部門認(rèn)可后，確認(rèn)為收入。這些收入并不實(shí)際發(fā)生支付，而是通過管理會計(jì)進(jìn)行記載統(tǒng)計(jì)。實(shí)現(xiàn)收入的要求給IT部門陡然增加了經(jīng)營的壓力。只有努力提升服務(wù)效率，獲取業(yè)務(wù)部門更多的任務(wù)，才能實(shí)現(xiàn)盈利，獲得肯定。這就改變了IT部門對待任務(wù)的態(tài)度，從被動(dòng)不愿意做，到主動(dòng)找活干。
三、制定獎(jiǎng)懲機(jī)制
IT部門的壓力需要向下傳導(dǎo)，讓碼農(nóng)們感覺到壓力。將IT部門的所有碼農(nóng)按照企業(yè)內(nèi)對應(yīng)服務(wù)的業(yè)務(wù)部門分成小組團(tuán)隊(duì)。選出一名團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人，由其帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)在企業(yè)內(nèi)為業(yè)務(wù)部門提供服務(wù)，按功能點(diǎn)計(jì)算法量化工作量和貢獻(xiàn)，獲取收入。用收入與成本支出相比較，得出盈虧百分比。由于功能點(diǎn)法所計(jì)算的工作量存在一定誤差，我們確定在上下百分之十附近視為盈虧持平。收入大于成本百分之十以上算盈利，小于百分之十以下確定為虧損。對于盈利的團(tuán)隊(duì)給予獎(jiǎng)勵(lì)，而虧損的團(tuán)隊(duì)則面臨懲罰。
將碼農(nóng)的收入分成基本工資、崗位津貼和超額獎(jiǎng)勵(lì)津貼三部分。基本工資僅僅能夠維持碼農(nóng)的最基本生活費(fèi)用需要，越資深的員工越高。崗位津貼則根據(jù)碼農(nóng)的崗位責(zé)任確定，崗位越關(guān)鍵越高。基本工資和崗位津貼加起來應(yīng)該能夠與其改革前收入持平。超額獎(jiǎng)勵(lì)津貼需要超過原有的工作業(yè)績才能獲得。每位碼農(nóng)均會得到基本工資，以保證其基本生活。通過參加服務(wù)團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)上崗，以獲取崗位津貼，不上崗就沒有。若整個(gè)團(tuán)隊(duì)通過服務(wù)業(yè)務(wù)部門獲得了盈余，則盈余部分的百分之七十可直接用于獎(jiǎng)勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員。其他百分之三十納入提留獎(jiǎng)勵(lì)池，用于IT部門內(nèi)部獎(jiǎng)勵(lì)。若團(tuán)隊(duì)虧損，則不但沒有超額獎(jiǎng)勵(lì)津貼，還要根據(jù)虧損程度從工資中扣除一定比例的崗位津貼。新機(jī)制在保證碼農(nóng)們基本生活和原有待遇的基礎(chǔ)上，設(shè)定了工作貢獻(xiàn)基準(zhǔn)，自負(fù)盈虧多勞多得。
四、推動(dòng)實(shí)施
團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人需要帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)盈利，獲取超額獎(jiǎng)勵(lì)津貼，并全權(quán)負(fù)責(zé)獎(jiǎng)金的具體分配。獎(jiǎng)金分配的差距會比較大，基本能夠反映團(tuán)隊(duì)成員的貢獻(xiàn)。不用擔(dān)心分配不公的問題，因?yàn)槿舭l(fā)生團(tuán)隊(duì)成員對分配產(chǎn)生質(zhì)疑，需要團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人自己擺平。若處理的不好，團(tuán)隊(duì)成員可能就會離開團(tuán)隊(duì)，直接影響該團(tuán)隊(duì)的后續(xù)業(yè)務(wù)開展，也就會影響團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人能否繼續(xù)自己的崗位。團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人有權(quán)將不能給團(tuán)隊(duì)做出貢獻(xiàn)的成員退給公司，招募更優(yōu)秀的成員，以優(yōu)化團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)。公司需要對被退回的員工進(jìn)行培訓(xùn)教育，推薦其到其他團(tuán)隊(duì)上崗。隨著團(tuán)隊(duì)成員能力的增長，其崗位津貼會得到提升，該部分會體現(xiàn)為團(tuán)隊(duì)成員成本的增加，團(tuán)隊(duì)必須通過提升工作效率來彌補(bǔ)該部分差額。
為了避免團(tuán)隊(duì)小組采用非正當(dāng)?shù)牟┺氖侄?，引?dǎo)激勵(lì)其為IT中心集體做出貢獻(xiàn)，需要安排相應(yīng)的輔助管理措施。功能點(diǎn)的計(jì)算必須是業(yè)務(wù)與IT人員共同認(rèn)可才能夠確定。對于碼農(nóng)的工作質(zhì)量可以通過判斷其程序所發(fā)生的故障多少和影響程度做出確定。必須滿足一定質(zhì)量要求才能有資格獲取超額獎(jiǎng)勵(lì)津貼，若質(zhì)量低于一定程度，則要按比例扣除崗位津貼。要指定一獨(dú)立仲裁部門，以裁決在上述判定功能點(diǎn)計(jì)算和質(zhì)量認(rèn)定過程中可能出現(xiàn)的意見紛爭。團(tuán)隊(duì)小組還必須按照IT部門的總體架構(gòu)和標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范要求開展工作，否則也會被取消獲取超額貢獻(xiàn)獎(jiǎng)勵(lì)的資格。若團(tuán)隊(duì)小組在完成服務(wù)業(yè)務(wù)部門工作的同時(shí)，還創(chuàng)新出了能夠提升IT質(zhì)量效率的公共模塊、工具或方法等，則可以申請專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)，獎(jiǎng)金從提留獎(jiǎng)勵(lì)池中支取。
實(shí)施該承包方式所面臨的最大阻力來自人力資源。主要是該方法先確保了原有工資發(fā)放額度基本不少，在此基礎(chǔ)上獎(jiǎng)懲，明顯會增加一部分工資性費(fèi)用，帶來原有工資總額的突破，與現(xiàn)有工資管理模式相違背。IT中心干部和員工開始也是持懷疑觀望態(tài)度的。本人所服務(wù)的陽光保險(xiǎn)集團(tuán)股份有限公司是個(gè)民營企業(yè)，機(jī)制比較靈活。特別是其最高決策領(lǐng)導(dǎo)思想非常開放，主動(dòng)提出搞承包制創(chuàng)新管理模式，激發(fā)員工的積極性的要求。雖然過程曲折，但最終公司上下還是能夠統(tǒng)一認(rèn)識，經(jīng)過局部的大膽嘗試，現(xiàn)已完成了承包制在IT中心的全面推廣實(shí)施。
五、效果
經(jīng)過二年的實(shí)踐，承包制不斷優(yōu)化完善，取得了非常好的效果。研發(fā)效率平均提升27%，公司的IT服務(wù)能力明顯提升。員工收入明顯增加，部分優(yōu)秀員工收入大幅增加。員工工作熱情高漲，隊(duì)伍更為穩(wěn)定。一些已經(jīng)離開IT中心的員工，主動(dòng)要求返回到原來的崗位。由內(nèi)部員工推薦介紹，成功完成招聘的人員數(shù)量提升了29%。團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人獲得了授權(quán)，肩負(fù)了更大的責(zé)任，主動(dòng)學(xué)習(xí)管理和新技術(shù)知識，積極摸索更高效的方法和工具，技術(shù)水平和綜合管理能力均得到很大提升。業(yè)務(wù)部門與IT部門之間形成了相互依賴的緊密的合作模式，雙方關(guān)系有了根本性的改善。IT部門主動(dòng)給業(yè)務(wù)部門提優(yōu)化創(chuàng)新建議，以爭取更多的任務(wù)。業(yè)務(wù)部門對于迫切需要實(shí)現(xiàn)的工作，可以通過加大功能點(diǎn)計(jì)算給予一定程度的補(bǔ)貼，以保護(hù)IT人員的積極性。該機(jī)制的實(shí)施效果得到公司上下普遍肯定，正逐步向其他更多的專業(yè)部門推廣。
