我們職業(yè)經(jīng)理人天天都在管人理事!在大談如何有效的授權,但是真正的有沒有去有效的檢視自己的工作呢?
我目前帶領著50多人的行政人事團隊,在我上任的三個月時間里完善了我團隊的架構(gòu)調(diào)整與崗位說明書.人員重新整合,當然也意味著有充分授權,各就各位,各負其責!作為職業(yè)經(jīng)理人我有一個這樣的慨念,疑人不用,用人不疑!在平時的工作中我時時處處都是為自己的屬下著想,也不斷的為他們爭取更多的福利,我認為我們帶人一定要帶出真心為企業(yè)服務和對自己真誠的員工,并且讓他們能夠在我們的引導下,去不斷的得到提升和煅煉!我們領導的職責之一就是要給自己的屬下不斷創(chuàng)造機會,讓他們從中去悟道,慢慢的修煉成職業(yè)經(jīng)理人.
經(jīng)過三個月的觀察,我發(fā)現(xiàn)我的充分授權讓他們放手去做的結(jié)果是害人害己.因為他們還沒有做好接權的準備,沒有這個運用權力的技能,打著我的旗幟胡亂作為,把事情搞得一團糟,員工怨聲載道!這樣一來,肯定要究其原因,結(jié)果就是他們是按我的指令去做事,但是執(zhí)行方法卻是嚴重變形了,真正找原因,我這個經(jīng)理人應該是第一個被追究的對象.
下屬犯錯是因為按照我的指令,所以沒有責罰,這是仁慈的做法,但是這仁慈反倒是對自己的殘忍,因為在后來的日子他們?nèi)圆晃〗逃?糟糕的局面再出現(xiàn).我又得重新收拾這個因授權和仁慈犯下的過錯自己來承擔這個結(jié)果.
因此:我悟出我們職業(yè)經(jīng)理人在用人和充分授權的同時一定要加以監(jiān)督和跟蹤,讓屬下及時回報給你信息才是上策之舉.不能過份對自己手下仁慈,一定要給予他們一定的壓力!要不就會造成以上的結(jié)果,對自己屬下的仁慈就是對自己的殘忍!
看樓主寫的這段短文，感覺樓主對管理的理解有偏差。
樓主的做法，讓我覺得他管理部門有點像設計一臺機器，設計好機器的結(jié)構(gòu)（構(gòu)架），再組裝上零件（員工），然后就期待這臺機器高效運轉(zhuǎn)。
從樓主提到的結(jié)果看，顯然他忽略了零件檢驗（員工能力及人品把握），這臺機器能運轉(zhuǎn)好就怪了。樓主還忽略了機器日常維護（部門工作，及員工的隨時監(jiān)督）。
即便樓主做好了以上兩點，部門真的暫時很好的運轉(zhuǎn)了，個人也很不欣賞這種管理方式。我覺得還應該以人為本。
管理學上有句警言大家當牢記：
先嚴后寬人皆感之，
先寬后嚴人皆恨之。
后面吸取教訓，改善局面還有長路要走。
“只有不合格的領導，沒有不合格的員工”您這篇博文實際是歸罪于外。
1、您的下屬是否成熟？
2、下屬成熟您該怎么辦，下屬不成熟您又該怎么辦？
您把一群不成熟的運動員撂在賽場上，而您卻到一邊溜達去了。既不觀察又不輔導，出了問題您又不愿負責，反而標榜自己的“仁慈”！您是公司的罪人，應該下課充電。
對不起，言重了！
仁慈之心很好
但還需要忍耐之心，教育之心
氛圍要輕松，但是對于目標要嚴格
我也遇到很多問題，希望一起加油！
這真是一個有意思的話題！
問題的關鍵是將自己和下屬都變成受害者，實際上是這樣的嗎？
管理的第一要務是職責分配，第二要務是能力識別，也就是說，組織的職責分配好之后，需要對從事這個崗位的人員的能力進行識別，如果該崗位有這樣的職責，但是從業(yè)人員不具備這樣的能力，您說是領導的責任還是從事這個崗位的人員的責任呢？
這個毛病很多管理者都在犯，犯的原因就像這位主人公一樣，職責分配很明確，甚至有書面的崗位說明書，關鍵的問題在于：從事這個崗位的人員可能就不理解甚至看不懂他的崗位說明書，您說是驢不走呢還是磨不轉(zhuǎn)？
管理是一個系統(tǒng)工程，如果只完成了職責分配的過程，而下面的人員能力識別過程、實施過程、監(jiān)督測量過程、分析改進過程都沒有做，那么就無法達成管理效果，結(jié)果就是將團隊變成受害者！
經(jīng)理人，共勉之！
樓主，我也有同感，但是也并非絕對的，其實充分放權是一把雙刃刀，放權不要等同于棄權，你最后悟出的道理非常好；
我在過去的二年中也帶領公司最核心的技術團隊40多個人，作為技術主管，既要有過硬的技術實力，也要能收住他們的心，用人和充分授權的同時一定要加以監(jiān)督和跟蹤,讓屬下及時回報給你信息才是上策之舉.不能過份對自己手下仁慈,一定要給予他們一定的壓力!要不就會造成以上的結(jié)果,對自己屬下的仁慈就是對自己的殘忍!
我覺您的論點和論據(jù)被您這樣一融合，都是錯誤的！
1、您沒有做好授權前被授權者執(zhí)行能力和個人品德的評估－－這已經(jīng)預視了您的這個授權管理將失??！
2、您沒有對被授權者做好事先的申明－－其實您只需要一個結(jié)果，可以不管他用什么方法。這樣做的目的是避免責任回到管理者自己身上！
您要記住您是管理者，是您去通過這次授權并依據(jù)他的成果考核他，您最后結(jié)果滿意就合格，結(jié)果不滿意就不合格?。涀芾碚叨?，有一本書叫《沒有任何借口》??！
3、您讓過程失控是您的大錯－－管理者重點的不是授權而是過程管理，哪怕您是一位老板也是一樣，不能讓您的管理過程是失控的！因此，您的部下每日的工作，每個專案執(zhí)行過程中，您必須時不時的問一下進展情況，也包括通過其他人員了解此專案的執(zhí)行者情況、進度情況－－以此綜合考核您的這個部下。最重要的是結(jié)果尚未產(chǎn)生，您還有機會發(fā)現(xiàn)不好的苗頭，并重新調(diào)整、重新部署，這樣做能有效的避免有害的結(jié)果產(chǎn)生?。?br> 4、正是由于您的管理對過程是失控的，所以才到結(jié)果發(fā)生后，您才知道了有問題并且已經(jīng)無法改善了。如果我是BOSS，我要請問您，您是怎么管理您的部下的，您沒來的時候，您的部下們都做得很好啊，為什么您來了之后不是這個不行就是那個有問題？......后面一句話我不必說您也該懂！您可千萬不要找借口說您的部下都是在您的后面進公司的！?。。?！
但是，您的論點是絕對正確的！怎樣做到既對部下嚴格，達成管理目標，還要部下服您、感激您、愿意跟著您干，才是高明的領導者！！
簡單的放權就是不真正懂得放權。凡事都得講度，況且屬于社會科學的管理，其模型的復雜程度遠遠大于自然科學，至少現(xiàn)階段所有的管理模型都是不成熟的。放權只是管理學科中的滄海一粟，管理是一項系統(tǒng)工程，非常復雜的系統(tǒng)工程。它需要個的天賦、學識、經(jīng)驗、修養(yǎng)等等。用不著責怪自己的仁慈，而今后就變得殘忍。很可能你用殘忍的辦法比采用仁慈得到的結(jié)果更壞?？偨Y(jié)出不是規(guī)律的規(guī)律，比沒有總結(jié)更可怕。
"仁慈就是對自己的殘忍"說明您仁慈的還不夠:)
沒錯,慈不掌兵,慈太姑息.姑息則養(yǎng)奸.但還有句話忘了吧?:)真慈足以得眾.
出現(xiàn)狀況了,然后把問題推到對員工太仁慈上,這可不應該是新時代領導人的作風喲呵.
難道不是要謹慎的思考一下分析一下嗎？
看了文章感覺主要問題還是出在了用人的判斷上。這說明您還不夠真的仁慈。
真仁善斷,真慈得眾.嘿嘿,
看來修煉尚未成功喲呵呵
樓主的“壓力”二字我理解為：給員工安排布置工作任務，要求，標準，時限，目的，督導，抽查，反饋是必不可少的。員工的操作方法變形可能是其中的部分工作沒有到位!
不是你太仁慈了！
而是你沒有認識自己的下屬，或者你沒有給自己認識下屬的時間；你又太理想化了，自以為下屬都象你一樣能干，因此，剛上任就想大刀闊斧的改革，知己非知彼，往往結(jié)果會適得其反！
有領導者仁慈，有領導者強勢；此屬領導人風格，很難說孰好孰壞，各有千秋。
其實據(jù)你所述，并非你仁慈之故。
你的‘施政’可能存在問題，崗位說明書一寫，然后你去執(zhí)行就OK。你缺乏對屬下人的了解，他的能力，性格等等。看他是否能勝任，不能勝任再多的授權只能是擺設或起反作用。領導，是與下屬多溝通，并指導其工作，使其不斷進步的過程。
‘下屬犯錯是因為按照我的指令,所以沒有責罰’，已設定崗位職責，據(jù)此有相關的績效考核辦法來執(zhí)行。當然你作為主管也有相應的職責與考核。
這與仁慈與否無關。
是否同意我的看法。
