第十章 組織變革與組織文化
1．組織變革的動因有哪些?
答：推動組織變革的因素可以分為外部環(huán)境因素和內(nèi)部環(huán)境因素兩個部分。
(1)外部環(huán)境因素：①整個宏觀社會經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化。諸如政治、經(jīng)濟(jì)政策的調(diào)整，經(jīng)濟(jì)體制的改變以及市場需求的變化等等， 都會引起組織內(nèi)部深層次的調(diào)整和變革。 ②科技進(jìn)步的影響。知識經(jīng)濟(jì)的社會，科技的發(fā)展日新月異，新產(chǎn)品、新工藝、新技術(shù)、新方法層出不窮，對組織的固有運行機制構(gòu)成了強有力的挑戰(zhàn)。③資源變化的影響。 組織發(fā)展所依賴的環(huán)境資源對組織具有重要的支持作用。組織必須要能克服對環(huán)境資源的過度依賴， 同時要及時根據(jù)資源的變化而順勢變革組織。④競爭觀念的改變。 基于全球化的市場競爭將會越來越激烈，競爭的方式也將會多種多樣，組織若要想適應(yīng)未來競爭的要求， 就必須在競爭觀念上順勢調(diào)整，爭得主動，才能在競爭中立于不敗之地。
(2)內(nèi)部環(huán)境因素：①組織機構(gòu)適時調(diào)整的要求。組織機構(gòu)的設(shè)置必須與組織的階段性戰(zhàn)略目標(biāo)相一致， 組織一旦需要根據(jù)環(huán)境的變化調(diào)整機構(gòu)， 新的組織職能必須得以充分的保障和體現(xiàn)。②保障信息暢通的要求。 隨著外部不確定性因素的增多，組織決策對信息的依賴性增強， 為了提高決策的效率，必須通過變革保障信息溝通渠道的暢通。 ③克服組織低效率的要求。組織長期一貫運行極可能會出現(xiàn)某些低效率現(xiàn)象， 其原因既可能是由于機構(gòu)重疊、權(quán)責(zé)不明， 也有可能是人浮于事、 目標(biāo)分歧。 組織只有及時變革才能進(jìn)一步制止組織效率的下降。④快速決策的要求。決策的形成如果過于緩慢， 組織常常會因決策的滯后或執(zhí)行中的偏差而坐失良機。為了提高決策效率，組織必須通過變革對決策過程中的各個環(huán)節(jié)進(jìn)行梳理，以保證決策信息的真實、完整和迅速。 ⑤提高組織整體管理水平的要求。組織整體管理水平的高低是競爭力的重要體現(xiàn)。 組織在成長的每一個階段都會出現(xiàn)新的發(fā)展矛盾，為了達(dá)到新的戰(zhàn)略目標(biāo)，組織必須在人員素質(zhì)、 技術(shù)水平、價值觀念、人際關(guān)系等各個方面都做出進(jìn)一步的改善和提高。
2．組織變革過程包括哪些階段?變革過程中可能遇到哪些阻力 ?如何克服這些阻力?
答： (1)組織變革的過程：組織變革的過程包括解凍一變革一再凍結(jié)三個階段。
①解凍階段。這是改革前的心理準(zhǔn)備階段。一般來講，成功的變革必須對組織的現(xiàn)狀進(jìn)行解凍，然后通過變革使組織進(jìn)入一個新階段， 同時對新的變革予以再凍結(jié)。組織在解凍期間的中心任務(wù)是改變員工原有的觀念和態(tài)度， 組織必須通過積極的引導(dǎo)，激勵員工更新觀念、接受改革并參與其中。
②變革階段。這是變革過程中的行為轉(zhuǎn)換階段。進(jìn)入到這一階段，組織上下已對變革做好了充分的準(zhǔn)備，變革措施就此開始。 組織要把激發(fā)起來的改革熱情轉(zhuǎn)化為改革的行為，關(guān)鍵是要能運用一些策略和技巧減少對變革的抵制， 進(jìn)一步調(diào)動員工參與變革的積極性，使變革成為全體員工的共同事業(yè)。
③再凍結(jié)階段。這是變革后的行為強化階段，其目的是要通過對變革驅(qū)動力和約束力的平衡，使新的組織狀態(tài)保持相對的穩(wěn)定。由于人們的傳統(tǒng)習(xí)慣、價值觀念、行為模式、心理特征等都是在長期的社會生活中逐漸形成的，并非一次變革所能徹底改變的， 因此，改革措施順利實施后， 還應(yīng)采取種種手段對員工的心理狀態(tài)、行為規(guī)范和行為方式等進(jìn)行不斷地鞏固和強化。否則，稍遇挫折便會反復(fù)，使改革的成果無法鞏固。
(2)變革過程中可能遇到的阻力有個人阻力和團(tuán)體阻力。
個人阻力包括：①利益上的影響。變革從結(jié)果上看可能會威脅到某些人的利益，變革要求人們調(diào)整不合理的或落后的知識結(jié)構(gòu)，更新過去的管理觀念、 工作方式等， 這些新要求都可能會使員工面臨著失去權(quán)力的威脅。 ②心理上的影響。 對未來不確定性的擔(dān)憂、對失敗風(fēng)險的懼怕、 對績效差距拉大的恐慌以及對公平競爭環(huán)境的擔(dān)憂，都可能造成人們心理上的傾斜，進(jìn)而產(chǎn)生心理上的變革阻力。另外，平均主義思想、厭惡風(fēng)險的保守心理、因循守舊的習(xí)慣心理等都會阻礙或抵制變革。
團(tuán)體阻力包括：①組織結(jié)構(gòu)變動的影響。組織結(jié)構(gòu)變革可能會打破過去固有的管理層級和職能機構(gòu)，并采取新的措施對責(zé)權(quán)利重新做出調(diào)整和安排， 這就必然要觸及某些團(tuán)體的利益和權(quán)力。如果變革與這些團(tuán)體的目標(biāo)不一致， 團(tuán)體就會采取抵制和不合作的態(tài)度，以維持原狀。 ②人際關(guān)系調(diào)整的影響。 組織變革意味著組織固有的關(guān)系結(jié)構(gòu)的改變， 組織成員之間的關(guān)系也隨之需要調(diào)整。非正式團(tuán)體的存在使得這種新舊關(guān)系的調(diào)整需要有一個較長過程。在這種新的關(guān)系結(jié)構(gòu)未被確立之前，組織成員之間很難磨合一致， 一旦發(fā)生利益沖突就會對變革的目標(biāo)和結(jié)果產(chǎn)生懷疑和動搖，特別是一部分能力有限的員工將在變革中處于相對不利的地位。隨著利益差距的拉大，這些人必然會對組織的變革產(chǎn)生抵觸情緒。
(3)克服阻力的方法：客觀分析變革的推力和阻力的強弱；創(chuàng)新組織文化；創(chuàng)新策略方法和手段。
3．何謂組織文化 ?組織文化有何特征?
答：組織文化是組織在長期的實踐活動中所形成的并且為組織成員普遍認(rèn)可和遵循的具有本組織特色的價值觀念、團(tuán)體意識、工作作風(fēng)、行為規(guī)范和思維方式的總和。
組織文化有四個特征：
(1)超個體的獨特性。每個組織都有其獨特的組織文化，這是由不同的國家和民族、不同的地域、不同的時代背景以及不同的行業(yè)特點所形成的。
(2)相對穩(wěn)定性。組織文化是組織在長期的發(fā)展中逐漸積累而成的，具有較強的穩(wěn)定性，不會因組織結(jié)構(gòu)的改變、 戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)移或產(chǎn)品與服務(wù)的調(diào)整而隨時變化。 在組織中，精神文化又比物質(zhì)文化具有更多的穩(wěn)定性。
(3)融合繼承性。每一個組織都是在特定的文化背景之下形成的，必然會接受和繼承這個國家和民族的文化傳統(tǒng)和價值體系。 但是， 組織文化在發(fā)展過程中， 也必須注意吸收其他組織的優(yōu)秀文化， 融合世界上最新的文明成果，不斷地充實和發(fā)展自我。 也正是這種融合繼承性使得組織文化能夠更加適應(yīng)時代的要求，并且形成歷史性與時代性相統(tǒng)一的組織文化。
(4)發(fā)展性。組織文化隨著歷史的積累、社會的進(jìn)步、環(huán)境的變遷以及組織變革逐步演進(jìn)和發(fā)展。強勢、健康的文化有助于組織適應(yīng)外部環(huán)境和變革， 而弱勢、不健康的文化則可能導(dǎo)致組織的不良發(fā)展。 改革現(xiàn)有的組織文化，重新設(shè)計和塑造健康的組織文化過程就是組織適應(yīng)外部環(huán)境變化，改變員工價值觀念的過程。
4．企業(yè)家在企業(yè)文化形成過程中有何作用?
答：企業(yè)文化首先是在企業(yè)中的主要管理者 (或稱企業(yè)家 )的倡導(dǎo)下形成的。同時，只有當(dāng)企業(yè)家倡導(dǎo)的價值觀念和行為準(zhǔn)則為企業(yè)員工廣泛認(rèn)同、 普遍接受、 并自覺地作為自己行為的選擇依據(jù)時，企業(yè)文化才能在真正意義上形成。 企業(yè)文化首先是企業(yè)家文化。企業(yè)家倡導(dǎo)某種價值觀念和行為準(zhǔn)則主要借助兩種途徑：
(1)在日常工作中，不僅言傳，而且身教。不僅提出、并促使企業(yè)員工接受某種價值觀念，而且身體力行，自覺表現(xiàn)出與自己倡導(dǎo)的價值觀和行為準(zhǔn)則相應(yīng)的行為選擇， 以求對身邊的人，進(jìn)而通過身邊的人對企業(yè)組織中其他成員的行為產(chǎn)生潛移默化的影響。這種潛移默化通常需要假以時日，所以企業(yè)文化的建設(shè)通常是一個漫長的過程。
(2)借助重大事件的成功處理，促進(jìn)企業(yè)成員對重要價值觀和行為準(zhǔn)則的認(rèn)同。企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中經(jīng)常遇到一些突發(fā)性的重大事件。這些事件處理的妥善與否對企業(yè)的持續(xù)發(fā)展可能產(chǎn)生重要影響。 處理得當(dāng)可能為企業(yè)的未來發(fā)展提供重要機遇，而處理不當(dāng)則可能引發(fā)企業(yè)自下而上的危機。 在這些事件的處理過程中，企業(yè)主管會自覺或不自覺地依循某些價值觀念以及與之相應(yīng)的行為準(zhǔn)則。 事件的成功處理則可使這些價值觀念和行為準(zhǔn)則為企業(yè)員工所認(rèn)同并在日后的工作中自覺模仿。企業(yè)文化便可能在這種自覺模仿或認(rèn)同的基礎(chǔ)上逐漸形成。
5．如何塑造企業(yè)文化?
答：塑造企業(yè)文化，可從以下方面著手：
(1)選擇合適的組織價值觀標(biāo)準(zhǔn)
組織價值觀是整個組織文化的核心，選擇正確的組織價值觀是塑造良好組織文化的首要戰(zhàn)略問題。選擇組織價值觀要立足于本組織的具體特點， 根據(jù)自己的目的、環(huán)境要求和組成方式等特點選擇適合自身發(fā)展的組織文化模式。 其次要把握住組織價值觀與組織文化各要素之間的相互協(xié)調(diào)，因為各要素只有經(jīng)過科學(xué)的組合與匹配才能實現(xiàn)系統(tǒng)整體優(yōu)化。
在此基礎(chǔ)上，選擇正確的組織價值觀標(biāo)準(zhǔn)要注意以下四點：①組織價值標(biāo)準(zhǔn)要正確、明晰、科學(xué)，具有鮮明特點； ②組織價值觀和組織文化要體現(xiàn)組織的宗旨、管理戰(zhàn)略和發(fā)展方向；③要切實調(diào)查本組織員工的認(rèn)可程度和接納程度， 使之與本組織員工的基本素質(zhì)相和諧，過高或過低的標(biāo)準(zhǔn)都很難奏效； ④選擇組織價值觀要發(fā)揮員工的創(chuàng)造精神， 認(rèn)真聽取員工的各種意見，并經(jīng)過自上而下和自下而上的多次反復(fù)， 審慎地篩選出既符合本組織特點又反映員工心態(tài)的組織價值觀和組織文化模式。
(2)強化員工的認(rèn)同感
在選擇并確立了組織價值觀和組織文化模式之后，就應(yīng)把基本認(rèn)可的方案通過一定的強化灌輸方法使其深入人心。具體做法可以是： ①利用一切宣傳媒體， 宣傳組織文化的內(nèi)容和精要， 使之家喻戶曉，以創(chuàng)造濃厚的環(huán)境氛圍。②培養(yǎng)和樹立典型。榜樣和英雄人物是組織精神和組織文化的人格化身與形象縮影，能夠以其特有的感召力和影響力為組織成員提供可以仿效的具體榜樣。 ③加強相關(guān)培訓(xùn)教育。 有目的的培訓(xùn)與教育， 能夠使組織成員系統(tǒng)地接受組織的價值觀并強化員工的認(rèn)同感。
(3)提煉定格
組織價值觀的形成不是一蹴而就的，必須經(jīng)過分析、歸納和提煉方能定格：①精心分析。在經(jīng)過群眾性的初步認(rèn)同實踐之后，應(yīng)當(dāng)將反饋回來的意見加以剖析和評價， 詳細(xì)分析和比較實踐結(jié)果與規(guī)劃方案的差距，必要時可吸收有關(guān)專家和員工的合理意見。 ②全面歸納。在系統(tǒng)分析的基礎(chǔ)上， 進(jìn)行綜合化的整理、 歸納、總結(jié)和反思， 去除那些落后或不適宜的內(nèi)容與形式，保留積極進(jìn)步的內(nèi)容與形式。③精練定格。 把經(jīng)過科學(xué)論證和實踐檢驗的組織精神、組織價值觀、組織倫理與行為予以條理化、完善化、格式化，再經(jīng)過必要的理論加工和文字處理，用精練的語言表述出來。
(4)鞏固落實
要鞏固落實已提煉定格的組織文化首先要建立必要的制度保障。在組織文化演變?yōu)槿w員工的習(xí)慣行為之前，要使每一位成員在一開始就能自覺主動地按照組織文化和組織精神的標(biāo)準(zhǔn)去行動比較困難。 其次， 領(lǐng)導(dǎo)者在塑造組織文化的過程中有著決定性的作用。他們應(yīng)起到率先垂范的作用，必須更新觀念并能帶領(lǐng)組織成員為建設(shè)優(yōu)秀組織文化而共同努力。
(5)在發(fā)展中不斷豐富和完善
任何一種組織文化都是特定歷史的產(chǎn)物，當(dāng)組織的內(nèi)外條件發(fā)生變化時，組織必須不失時機地豐富、完善和發(fā)展組織文化。這既是一個不斷淘汰舊文化和不斷生成新文化的過程，也是一個認(rèn)識與實踐不斷深化的過程。組織文化由此經(jīng)過不斷的循環(huán)往復(fù)達(dá)到更高的層次。
