在講反慣性思維之前，先讓我們來看這樣一組等式：“一加一等于一，一加二等于一，三加四等于一，五加七等于一，六加十八等于一”。當(dāng)我們看到這組等式，大腦的執(zhí)行會(huì)瞬間告訴我這根本不可能。
但是如果說稍加思考之后再換一種視覺，每一個(gè)數(shù)字的后面加上一個(gè)單位，它就變成了一種可能的等式。
“一里加一里等于一公里，一個(gè)月加上兩個(gè)月等于一個(gè)季度，三天加四天等于一周，五個(gè)月加上七個(gè)月等于一年，六小時(shí)加上十八小時(shí)是一天”。
由此可見，人的大腦往往會(huì)受到過去的習(xí)慣、經(jīng)驗(yàn)影響，從而對(duì)某些問題產(chǎn)生直覺性的判斷，這就是慣性思維。
所以每每遇到問題之后，我們常常會(huì)說不可能，而不是多問幾個(gè)為什么？一個(gè)人的思維方式，往往決定了他看待世界的方式，同樣也決定了他的人生軌跡。
打破大腦固有的慣性思維和原有的經(jīng)驗(yàn)，讓思想轉(zhuǎn)個(gè)彎，很多人看不懂，想不通的事情都會(huì)迎刃而解，這就是反慣性思維。
說到這里時(shí)，仍會(huì)有很多人不解什么叫反慣性思維，我們可以用這樣的一則故事來說明反慣性思維的優(yōu)勢和特性到底是什么？
1932年，西奧多羅斯福在參加美國總統(tǒng)競選的時(shí)候，準(zhǔn)備制作一本精美的宣傳冊(cè)，以此來爭取選票，隨后300萬份宣傳冊(cè)也已經(jīng)全部打印完畢。
就在準(zhǔn)備分發(fā)的時(shí)候，工作人員突然發(fā)現(xiàn)里面有一張他的照片版權(quán)歸屬為芝加哥墨菲克攝影師。
現(xiàn)在一個(gè)大難題來了，競選旅行馬上就要開始，已經(jīng)沒有足夠的時(shí)間去重新印刷宣傳冊(cè)。
如果擅自發(fā)放不但會(huì)引發(fā)一段丑聞，總統(tǒng)辦公室還要支付每冊(cè)1美元，總計(jì)高達(dá)300萬美元的版權(quán)費(fèi)。如果是你，哪么又該如何來解決這個(gè)問題呢？
找談判專家來直接商討版權(quán)的支付價(jià)格，可能會(huì)被狠狠的敲詐一筆。撕掉這300萬份宣傳冊(cè)的照片，除了會(huì)浪費(fèi)大量的人力物力外，時(shí)間上也不允許。如果以總統(tǒng)身份強(qiáng)制執(zhí)行，那總統(tǒng)的競選可能還沒有開始就已經(jīng)走向結(jié)束。
但這件事情最終被一位名字叫做伯吉斯的工作人員輕松的解決了，并且還小賺了一筆。
他給該攝影工作室發(fā)了一封電報(bào)，說我們計(jì)劃散發(fā)幾百萬份印有羅斯福總統(tǒng)照片的小冊(cè)子，這將給提供照片的工作室?guī)砭薮蟮男麄餍Ч?/span>
如果我們使用你們的照片，你們?cè)敢飧督o我們多少錢，請(qǐng)速回電。不久攝影師回電，以前我們從未做過此類交易，就目前情況我們?cè)敢庵Ц?50美元。
伯吉斯從買家的思維模式轉(zhuǎn)換為賣家的思維模式，從被動(dòng)局面轉(zhuǎn)化為主動(dòng)局面，輕而易舉的就解決了總統(tǒng)的燃眉之急，并且在一定程度上實(shí)現(xiàn)了雙贏。
與此同時(shí)臺(tái)灣的一位科學(xué)家也曾做過這樣的一個(gè)實(shí)驗(yàn)：他請(qǐng)了50名志愿者看房間內(nèi)所有藍(lán)色的物體30秒。然后請(qǐng)他們閉上眼睛，問他們看到了多少個(gè)紅色的物體，綠色的物體和黃色的物體。
但由于志愿者在進(jìn)入房間后，只專注于藍(lán)色的物體，結(jié)果沒有任何一個(gè)人能夠清晰的說出房間內(nèi)其他顏色物體的數(shù)量。
其實(shí)任何一件事情，只要換個(gè)思維和角度看問題，就會(huì)產(chǎn)生不一樣的處理方式和結(jié)果。當(dāng)直覺和經(jīng)驗(yàn)讓我們走入某個(gè)困境，這也就意味著是破局的好機(jī)會(huì)，只要讓思維轉(zhuǎn)個(gè)彎，就會(huì)選擇一條新的捷徑。
而現(xiàn)實(shí)中，我們有很的多企業(yè)就是通過反慣性思維的方式，來為企業(yè)謀發(fā)展機(jī)會(huì)的，并創(chuàng)造一個(gè)個(gè)經(jīng)典的商業(yè)案例與商業(yè)奇跡。
波司登：羽絨服夏季也能賣
波司登羽絨服反季節(jié)銷售模式，在羽絨服行業(yè)就屬于一個(gè)典型的反慣性思維商業(yè)案例。
在開創(chuàng)羽絨服的反季節(jié)促銷之前，羽絨服的銷售通常是以冬季為主的。每年的11月、12月和來年的1月是羽絨服的黃金銷售期。
但這樣一種將全年9個(gè)月產(chǎn)量押在3個(gè)月內(nèi)進(jìn)行銷售的模式，對(duì)羽絨服企業(yè)的經(jīng)營來說其風(fēng)險(xiǎn)無疑是巨大的。一旦碰上銷售狀況不佳，很容易造成的就是商品上的庫存。
再者，氣候的因素也會(huì)影響到羽絨服的銷量，碰上暖冬年份，不但商品難以銷售出去，公司的現(xiàn)金流還會(huì)受到影響，危及企業(yè)的經(jīng)營安全。
為了規(guī)避這種風(fēng)險(xiǎn)，羽絨服企業(yè)紛紛將1個(gè)品牌以10億作為規(guī)模的上限進(jìn)行控制，使品牌的發(fā)展規(guī)模盡量控制在10億之內(nèi)，不作10億之外的考慮。
雖然這種模式存在較大的風(fēng)險(xiǎn)，得益于原先的成功和慣性思維影響，卻很少有企業(yè)為此做出改變，這種方式也成為了羽絨服行業(yè)慣用的一種手法和經(jīng)營策略。
直到2004年，波司登羽絨服出于對(duì)企業(yè)發(fā)展的考慮，聘請(qǐng)了上海土木方圓咨詢有限公司董事長李曉平（本人老東家）為企業(yè)的發(fā)展提供智力支持，才改變了這一現(xiàn)狀。
在了解到羽絨服行業(yè)特征以及慣性的銷售模式后，土木方圓提出了3個(gè)反慣性思維的思考。
一是為什么羽絨服的銷售期一定是3個(gè)月，而不是更長，甚至是12個(gè)月的銷售期，季節(jié)是否真的會(huì)制約到產(chǎn)品的銷售？
二是為什么企業(yè)一定是1個(gè)品牌而不是2個(gè)，甚至10個(gè)品牌，規(guī)模上限是否真的能夠形成限制？
三是1個(gè)品牌的銷售額是10億元，那么2個(gè)品牌，10個(gè)品牌會(huì)不會(huì)創(chuàng)造出更多的銷售額出來？答案顯然是可以的。
在這種反慣性思維模式下的主導(dǎo)下，2005年，波司登率先開啟了旺季熱銷+反季促銷的“1+1”的銷售模式和“1+N”的品牌經(jīng)營策略。
淡季的9個(gè)月開展規(guī)?；姆醇敬筚u場促銷活動(dòng)，延長羽絨服產(chǎn)品銷售周期，避免商品的庫存，增強(qiáng)企業(yè)現(xiàn)金回款。同時(shí)借助反季節(jié)營銷的方式來推廣波司登羽絨服品牌，提高品牌在市場中的影響力。
熱銷期內(nèi)大規(guī)模強(qiáng)化新產(chǎn)品的熱銷力度，并通過市場大覆蓋+高空連續(xù)強(qiáng)勢傳播以及包圍商場的方式，形成“波司登羽絨大世界”來增強(qiáng)產(chǎn)品的銷售力，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品在熱銷季節(jié)銷量的最大化。
品牌策略上則使用“波司登+康博+雪中飛”的家族品牌模式進(jìn)行出擊，在控制風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)，通過主品牌帶動(dòng)副品牌增長的模式推動(dòng)企業(yè)業(yè)績的增長，打破企業(yè)發(fā)展的極限。
通過采用這種方式，僅2005年，波司登羽絨服的銷售額就由原先的8.5億元猛增到30億元。
2006年，即使在暖冬的背景下，波司登羽絨服銷售額也一路依然遙遙領(lǐng)先，處于行業(yè)的頭部位置。
2007年，更是在香港實(shí)現(xiàn)上市，市值一度超過百億，成為中國最大乃至全球知名的羽絨服品牌和羽絨商品制造商。
而在窺探波司登羽絨服成功的奧秘時(shí)，不難發(fā)現(xiàn)，其所有的成功皆是因?yàn)榉磻T性思維所引發(fā)一種結(jié)果。這種反慣性思維不但改變波司登羽絨服自我的發(fā)展格局，還改變了中國羽絨服行業(yè)的銷售模式，并成功的將反季節(jié)和多品牌的銷售理念帶給了行業(yè)，讓羽絨服在反季節(jié)內(nèi)也可以銷售。
腦白金：將保健品當(dāng)禮品賣
圖：史玉柱
1997年，巨人集團(tuán)失敗后史玉柱要想實(shí)現(xiàn)翻身，當(dāng)時(shí)可以操作的項(xiàng)目其實(shí)是有兩個(gè)。一個(gè)是保健品腦白金，另一個(gè)是起家項(xiàng)目軟件。
在反復(fù)權(quán)衡之后史玉柱最終選擇腦白金進(jìn)行運(yùn)作。原因就在于當(dāng)時(shí)的保健品產(chǎn)業(yè)剛剛處于起步階段，不但市場規(guī)模大且利潤豐厚，做“腦白金”要實(shí)現(xiàn)翻身最多5年即可。做軟件產(chǎn)業(yè)要實(shí)現(xiàn)翻身，最少10年時(shí)間才行。
在權(quán)衡利弊之下，史玉柱找朋友借了50萬元，于1998年正式開啟了腦白金的運(yùn)作。
同傳統(tǒng)的保健品企業(yè)慣性思維的不一樣，腦白金雖然作為一款老年人服用的保健品，但史玉柱并沒有將腦白金作為保健品進(jìn)行定位，而是反常規(guī)的將腦白金作為禮品進(jìn)行定位，當(dāng)然這主要是源自于史玉柱的一次親身調(diào)研經(jīng)歷。
1998年2月間，史玉柱帶著腦白金到江陰做市場調(diào)研。他走鄉(xiāng)串鎮(zhèn)，挨家挨戶的拜訪了300多位老人。
“你吃過保健品嗎？”，“如果可以改善睡眠，你需要嗎？”等等。通常，這些老人都會(huì)告訴他，“你說的這種產(chǎn)品我想吃，但是我舍不得買，我等我兒子買呢”。
史玉柱接著問: 那你吃完保健品后一般怎么讓你兒子買呢? "那你吃完保健品后一般怎么讓你兒子買呢?"，答案是他們往往不好意思告訴兒子，而是把空空的盒子放在顯眼的地方進(jìn)行暗示。
也就是這樣的一次市場調(diào)查，讓史玉柱改變了傳統(tǒng)保健品的經(jīng)銷理念，將腦白金定位成禮品，并推出了史上最惡俗的廣告?！敖衲赀^節(jié)不收禮，收禮只收腦白金”。
圖：腦白金廣告
2001年黃金搭檔上市后，史玉柱如法炮制廣告，推出“黃金搭檔送長輩，腰好腿好精神好；黃金搭檔送女士，細(xì)膩紅潤有光澤；黃金搭檔送孩子，個(gè)子長高學(xué)習(xí)好”的廣告語。
由此，腦白金廣告也倍受批評(píng)，并連續(xù)多年入選全國十大惡俗廣告；而與此同時(shí)，腦白金也暢銷了10年。
2001年，被消費(fèi)者首選為“大眾放心保健食品”；2007年，在保健品市場穩(wěn)坐銷量冠軍，累積銷售額突破100億元。
而腦白金之所以能夠取得如此的成功，采用的就是一種反慣性思維的操作理念。
一是改變了傳統(tǒng)保健品定位的方式，將保健品定位成“禮品”進(jìn)行銷售，實(shí)現(xiàn)了創(chuàng)新。
二是改變了消費(fèi)人群定位的方式，將保健品賣給更富有購買力的年輕群體，增強(qiáng)了群體的購買能力；
三是改變了品牌的運(yùn)作方式，用卡通人物替代明星進(jìn)行代言，使品牌具有更高的識(shí)別度。
但核心的還是史玉柱的反慣性思維，反定勢理念，只有腦子里有了這樣的理念才能產(chǎn)生實(shí)際的行動(dòng)。如果腦子沒有這種反慣性思維和想法時(shí)，是不能產(chǎn)生這么一系列的反常規(guī)、反傳統(tǒng)的操作手法，思想最終決定命運(yùn)。
江小白：不做硬廣也好賣
企業(yè)的創(chuàng)新一定要具有反傳統(tǒng)、反慣性的思維理念。如果一家企業(yè)習(xí)慣性的走在傳統(tǒng)中，走在原有的成功模式中，這家企業(yè)是很難獲取新的生命力和跨越式的增長的。
畢竟商業(yè)環(huán)境的不斷變化，注定了原有的成功經(jīng)驗(yàn)無法成為“包治百病”的良藥?！耙徽絮r”的模式，在某個(gè)特定時(shí)期內(nèi)、某個(gè)特定的階段內(nèi)是有用的，但并不代表著一直有用，一直受用。
因此，企業(yè)需要突破原有成功的慣性經(jīng)驗(yàn)思維，用全新的理念，全新的思維來經(jīng)營自己的企業(yè)，才會(huì)使自己的企業(yè)更具時(shí)代感，也更能符合時(shí)代的發(fā)展趨勢。
但是作為傳統(tǒng)行業(yè)的白酒行業(yè)，受以往成功慣性思維的影響，幾十年來卻從未有過創(chuàng)新。上仍一直采用“大瓶酒+精包裝+中年酒民+大廣告”的營銷手法進(jìn)行運(yùn)作。
圖：江小白
直至白酒新生品牌“江小白”的出現(xiàn)，才徹底顛覆白酒行業(yè)傳統(tǒng)的營銷模式，開創(chuàng)出了一種“小瓶裝、小投入、小傳播、小營銷和年輕化”反慣性思維營銷，使其成為行業(yè)中的一匹“黑馬”。
成立于2012年的江小白，在所有的營銷活動(dòng)中都表現(xiàn)出了一種反慣性的操作手法。
首先，在目標(biāo)客戶群的定位上，江小白并沒有像傳統(tǒng)白酒企業(yè)那樣，將目標(biāo)客戶群定位在中年酒民上，而是選擇80后、90后這一年輕群體進(jìn)行定位，顛覆了傳統(tǒng)白酒企業(yè)對(duì)原先客戶定位的認(rèn)知。
其次，在品牌形象上江小白與傳統(tǒng)白酒企業(yè)相比也有著完全不同的風(fēng)格。
黑色略長的韓式發(fā)型，帶著黑邊框的眼鏡，標(biāo)準(zhǔn)的漫畫大眾臉型，白色T恤搭配灰色的圍巾，深灰色牛仔褲加棕色休閑鞋，成為了江小白特有的品牌形象，完全顛覆了傳統(tǒng)白酒企業(yè)以往的品牌形象塑造方式。
圖：江小白品牌形象
包裝上，江小白更是摒棄了傳統(tǒng)酒企“大瓶+精美豪華”包裝理念，獨(dú)辟蹊徑的開創(chuàng)了“小瓶+磨砂玻璃”的白酒包裝方式，并通過人物形象和碎片化的文案來設(shè)計(jì)產(chǎn)品的包裝形象，使每件產(chǎn)品都能成為了江小白的宣傳載體。
特別是江小白瓶身碎片化的文案，更是一度打動(dòng)著消費(fèi)者。有些消費(fèi)者甚至反應(yīng)，在觀看完江小白的瓶身文案后，就像找到了一個(gè)傾訴者和知音，避免了一個(gè)人喝酒的孤獨(dú)和獨(dú)自的在唱著獨(dú)角戲。
江小白CMO葉明也曾很精辟地說到：年輕人喝的不是酒，是情緒，是焦慮。
它將消費(fèi)者的吐槽印在瓶身上：“青春不朽，喝杯小酒”，“走過一些彎路，也好過原地踏步”，反映的恰恰是年輕消費(fèi)者的焦慮與勸解。
再者，在宣傳上江小白也是一改傳統(tǒng)白酒公司電視廣告的推廣方式，而是采用社交媒體的宣傳策略，跟文娛行業(yè)進(jìn)行異業(yè)合作，來打造江小白的整體品牌形象。
并通過將熱點(diǎn)話題，植入到江小白的語錄中，使其與產(chǎn)品緊密的聯(lián)系在一起，緊緊的抓住年輕消費(fèi)者輿論的心態(tài)。
韓劇的都教授，張律師PK植物大戰(zhàn)僵尸，包括釣魚島爭端抵制日貨，每個(gè)熱點(diǎn)事件的發(fā)生，幾乎都能看到江小白表態(tài)。
線下，江小白更是利用微博做工具，積極組織線下活動(dòng)來增強(qiáng)粉絲的黏性。
如：通過“尋找江小白”這線下活動(dòng)，讓粉絲主動(dòng)的將在生活中遇到的江小白拍下來，回傳至互聯(lián)網(wǎng)，就是一個(gè)典型例子。但是這些營銷手法在傳統(tǒng)白酒企業(yè)身上通常卻很難看到。
憑借著獨(dú)特的營銷方式和反慣性的思維，江小白四年內(nèi)銷售額就翻8倍，達(dá)到4億多元。
2018年，成立6年的江小白銷售額更是突破20億元銷售大關(guān)，一度引發(fā)白酒行業(yè)的熱議與模仿。而這一切皆是因?yàn)榻“追磻T性的思維與手法，才使得江小白在短期內(nèi)就能實(shí)現(xiàn)快速崛起。
拼多多：窮人也有大市場
一個(gè)行業(yè)的發(fā)展由“初創(chuàng)期進(jìn)入成長期、成熟期”后，隨著行業(yè)競爭格局的固化，行業(yè)內(nèi)的市場也將由藍(lán)海市場變成紅海市場，競爭將會(huì)從最初的初級(jí)競爭變成高級(jí)競爭。
而要想在競爭激烈的紅海市場中形成突破，尋找出新的出路，反慣性思維和創(chuàng)新是不可缺少的。企業(yè)只有形成新的理念后，才能打破行業(yè)固有的思維，實(shí)現(xiàn)企業(yè)在紅海中找到藍(lán)海市場。
拼多多就屬于這一類型的企業(yè)，當(dāng)所有電商巨頭都謀求向高端市場發(fā)展時(shí)，拼多多卻選擇了市場下沉的方式。主攻三、四、五、六線城市市場，將商品賣給了最窮的一群人，而一舉獲得成功。
這正如黃崢在接受《財(cái)經(jīng)》采訪時(shí)所說的那段話一樣：消費(fèi)升級(jí)并不是讓上海人去過巴黎人的生活，而是讓安徽安慶的人有廚房紙，有好水果吃。
很多人會(huì)說，拼多多是下一個(gè)淘寶，因?yàn)樗鼘?duì)市場機(jī)會(huì)的獵取和發(fā)展的套路同“淘寶”幾乎如出一轍，他們都是市場的低端顛覆者。
但在2012年后，淘寶出于對(duì)品牌建設(shè)的需要，在加大了打假的力度之后，原來低價(jià)低質(zhì)的商品就已經(jīng)很難獲取流量。
2015年5月份，淘寶開始內(nèi)部打架，一個(gè)刪除鍵下去，約有24萬的低端商家被消失，低端市場不在是淘寶的主體發(fā)展市場。
同年的7月份，京東同樣舍棄了低端的拍拍?！吧暇〇|，用點(diǎn)好的”成為了京東的口號(hào)。
而要用點(diǎn)好的，群體當(dāng)然要具備一定的經(jīng)濟(jì)實(shí)力，所以京東的用戶群體大多數(shù)是以一、二線城市為主的。
而這些被淘寶和京東拋棄的商家，也基本是“集體移民”到了拼多多的平臺(tái)上來了，被拼多多“成建制“的接受了這些被淘寶和京東拋棄的商家。
從絕大部分入住拼多多的商家中就可以看出這點(diǎn)，一類是電商小白，多是因?yàn)槌跗诘钠炊喽嗥脚_(tái)門檻較低且易操作，所以大家都跑到了拼多多平臺(tái)來躍躍欲試；
另一類就是在淘寶、京東遭遇到瓶頸，堅(jiān)持不住的低端創(chuàng)業(yè)者，最終也都轉(zhuǎn)移到了拼多多的平臺(tái)上來了；當(dāng)然也還存在著第三類，就是想借著拼多多清庫存的老天貓商家。
而從當(dāng)時(shí)來看，中國至少有90%的三口之家，年收入達(dá)不到20萬元；50%的三口之家年收入低于6.6萬元；20%的最底層家庭平均收入不到1.8萬元，仍還存在著一個(gè)3億多人的“窮人”市場。
2017年，以紅米為代表的低價(jià)智能手機(jī)的普及，快速讓三到六線的用戶上線，農(nóng)村互聯(lián)網(wǎng)的收集滲透率提升，36%的農(nóng)村人口成為網(wǎng)民。
其次，在中國總量9.3億的網(wǎng)絡(luò)用戶，淘寶、京東占了5.5億的網(wǎng)絡(luò)用戶，但仍有著3.8億的網(wǎng)絡(luò)用戶沒有得到開發(fā)。
正當(dāng)淘寶、京東激戰(zhàn)的正酣時(shí)，拼多多發(fā)現(xiàn)了這個(gè)市場機(jī)遇，開啟了一系列的反慣性操作。
市場定位上，拼多多主動(dòng)放棄了競爭激烈的一、二線市場，主攻三、四、五、六線“窮人”市場。在悄無聲息中做出了一個(gè)3億用戶增量市場的同時(shí)，還避免了與淘寶、京東的正面交鋒。
圖：拼多多
模式上，拼多多采用的是拼購模式，這種模式除了推動(dòng)社交流量轉(zhuǎn)化路徑的形成，盤活了此前的內(nèi)容、kohl模式，與小程序的無縫對(duì)接外，還讓原來夾縫在淘寶、京東體系中的大量玩家獲得新增長點(diǎn)。
流量上，拼多多利用拼團(tuán)折扣方式鼓勵(lì)消費(fèi)者進(jìn)行主動(dòng)分享鏈接，使得消費(fèi)者每次在拼團(tuán)時(shí)，都為平臺(tái)拉取更多的用戶，并自發(fā)的形成一個(gè)自媒體，主動(dòng)的幫助商家進(jìn)行推廣。
2017年，拼多多單位獲客成本在10元左右；2018 年第一季度，拼多多即使加大了廣告的投入，單位獲客成本也只是24.3元，遠(yuǎn)低傳統(tǒng)電商獲客成本。
在用戶的粘性上，拼多多是也形成一種反慣性的操作手法。淘寶用戶的粘合度主要是來自于長期所培養(yǎng)的用戶習(xí)慣，而拼多多則是來自產(chǎn)品本身，兩者本身存在較大的差異。
憑借裂變的拼團(tuán)模式，拼多多用跟淘寶當(dāng)年農(nóng)村包圍城市的螞蟻雄兵打法，正在將眾多中小賣家從依賴中心的淘寶搬到流量去中心化的微信，形成了自我的商業(yè)聚變。
聯(lián)系客服
