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■楊軍 領(lǐng)導(dǎo)就是服務(wù)者，作為管理者必須樹立服務(wù)意識，積極主動地幫助下屬解決工作中遇到的困難和問題，使其能夠順利地開展工作，修正下屬的工作方向與組織目標(biāo)發(fā)生的偏移，最終促成組織目標(biāo)的達(dá)成。 管理者有了服務(wù)意識，那么在工作中，就會從另外一個角度去觀察和分析問題，使下屬更加努力工作，避免在工作中出現(xiàn)過多的失誤。通過對下屬的工作指導(dǎo)，讓下屬感受到管理者對自己工作的關(guān)注，感受到一定的工作壓力，也就意味著有一定的工作動力。另外，下屬工作中得到主管更多的幫助和指導(dǎo)，工作能力會大大提高，對促進(jìn)組織的發(fā)展和提高組織績效起到推動作用。 2004年11月底，我正式進(jìn)入沖B車間開展工作。剛開始，我針對車間里質(zhì)量不良現(xiàn)象進(jìn)行改善，處罰相對增加，直接觸動了員工的“切身利益”。為了改善過程中出現(xiàn)的報(bào)廢，我?guī)ьI(lǐng)車間工藝員每天下午在下班時對報(bào)廢品進(jìn)行核對，判定責(zé)任并分析原因改善。從這時開始，這些員工也變得有“責(zé)任心”了，他們在工作中碰到比較難做或容易出現(xiàn)質(zhì)量問題的工序時就來找我，讓我去看看。目的只是讓我看看他們工作的難度，讓我知道他們能做到現(xiàn)狀已經(jīng)很不容易了。我來者不拒，不但去看而且有時還帶領(lǐng)車間工藝員和模具工一起去看，并把這些問題一一記錄下來，立項(xiàng)改善，把不容易做的或容易出質(zhì)量問題的工序變成容易操作、質(zhì)量穩(wěn)定的工序。同時在車間里建立了相對公平的質(zhì)量獎罰制度，使質(zhì)量獎罰更加透明和公正。 2005年6月某一天，一位員工走到我跟前輕輕說：“現(xiàn)在車間員工對你的看法變了，覺得你還不錯。”其實(shí)，我在日常工作中也感受到了這些變化，越來越多的員工會告訴我心里話，越來越多的員工主動來告訴我當(dāng)天其做產(chǎn)品時發(fā)生的質(zhì)量問題或模具問題，而不是像以前那樣怕受處罰進(jìn)行藏匿或瞞報(bào)。 所以我們必須將問題充分的暴露出來，然后一個一個的解決它。問題多不一定是一個壞事，反而可能是一件好事，能夠讓人清楚地知道問題在哪，從而有目的地去解決，最終完善組織的工作能力，促進(jìn)組織的發(fā)展，提高組織績效。 首先管理者對整個組織確定了一個目標(biāo)導(dǎo)向，促使組織內(nèi)每一個人發(fā)生思想變化，并沿著這一導(dǎo)向達(dá)到組織預(yù)定目標(biāo)。作為管理者如果沒有為下屬服務(wù)的意識，你就會忽略過程中出現(xiàn)的種種細(xì)節(jié)；你就不會理解員工在操作時的困難，會認(rèn)為他是在為不認(rèn)真工作找借口；員工更不會主動和你說心里話，讓你了解他。上級和下屬之間始終存在著隔閡，最終會失去下屬對你的信任，造成組織的發(fā)展、績效和管理者個人的領(lǐng)導(dǎo)力都無法提升。也正是這個服務(wù)意識，獲得了下屬員工的信任和支持，使自己在整個組織中的影響力得到了提升。 確立組織中的領(lǐng)導(dǎo)地位，是非常重要的，但只有個人在組織中的影響力達(dá)到一定高度時，才能充分發(fā)揮個人的領(lǐng)導(dǎo)力。目前車間在激勵組織方面差距較大，主要是用懲罰的手段告訴員工，車間提倡什么，反對什么，禁止什么。在后續(xù)的工作中，我們準(zhǔn)備在車間里建立一套獎懲體系，特別是要樹立標(biāo)桿，起到模范帶頭作用，變負(fù)激勵為正激勵，激勵員工向標(biāo)桿學(xué)習(xí)。 服務(wù)就是領(lǐng)導(dǎo)的重點(diǎn)，領(lǐng)導(dǎo)者要為領(lǐng)導(dǎo)活動提供規(guī)范準(zhǔn)則，提供制度框架，讓下屬知道自己該干什么，不該干什么。對下屬的業(yè)績進(jìn)行考核也是服務(wù)的一種?？己酥贫仁强荚u員工業(yè)績優(yōu)劣的工具，獎勤罰懶，體現(xiàn)工作中的公平——優(yōu)勝劣汰。它能幫助下屬按照既定的措施順利地做下去，同時在工作中保持一定的積極性。提高領(lǐng)導(dǎo)效能，必須先要提升領(lǐng)導(dǎo)力，而提高領(lǐng)導(dǎo)力必須先要樹立為下屬服務(wù)的意識，創(chuàng)立領(lǐng)導(dǎo)和下屬充分信任的工作氛圍，使下屬在積極向上、充滿活力的工作環(huán)境中工作。 作為管理者要包容員工在創(chuàng)新過程中的錯誤，鼓勵下屬員工去創(chuàng)新、去嘗試一些新方法和一些新的事物。在過程中監(jiān)控這些創(chuàng)新和嘗試的進(jìn)展，及時預(yù)見結(jié)果。勇于承擔(dān)因?yàn)閯?chuàng)新和嘗試造成損失的責(zé)任，將成功的結(jié)果和喜悅歸功于下屬，使他們感受到強(qiáng)烈的成就感和集體榮譽(yù)感。 平時在和下屬溝通時，我們更加關(guān)注的是下屬如何盡快去彌補(bǔ)過失造成的影響和損失，并預(yù)防同類過失的發(fā)生。而不會是去盯著下屬的過失不放。處罰僅僅是手段，不是目的。這樣下屬就會知道出現(xiàn)過失后，先要想盡一切方法去彌補(bǔ)減少損失，制定預(yù)防措施，而不會去想著如何隱瞞、如何逃避處罰，以致造成損失的增加和后續(xù)的再發(fā)生。 現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)活動是一個交換、互動的過程。領(lǐng)導(dǎo)者為被領(lǐng)導(dǎo)者提供服務(wù)，被領(lǐng)導(dǎo)者就向領(lǐng)導(dǎo)者提供認(rèn)同和服從。領(lǐng)導(dǎo)者提供的服務(wù)越到位，被領(lǐng)導(dǎo)者對領(lǐng)導(dǎo)者的認(rèn)同越主動，服從越自覺。 服務(wù)是有明確目的性的。要找準(zhǔn)服務(wù)與服從的結(jié)合點(diǎn)。領(lǐng)導(dǎo)者的服務(wù)要有針對性，有選擇性，要通過服務(wù)影響被領(lǐng)導(dǎo)者，激勵被領(lǐng)導(dǎo)者，引導(dǎo)被領(lǐng)導(dǎo)者，促進(jìn)被領(lǐng)導(dǎo)者以與領(lǐng)導(dǎo)者同心同德，去實(shí)現(xiàn)共同的目標(biāo)。 |
