PMO是什么？
▍1.PMO的定義
《項(xiàng)目管理知識(shí)體系指南》中對(duì)PMO的定義如下∶
'PMO是一個(gè)組織單元，負(fù)責(zé)對(duì)管轄領(lǐng)域內(nèi)的項(xiàng)目進(jìn)行集中協(xié)調(diào)。PMO的職責(zé)涵蓋從提供項(xiàng)目管理支持到直接為項(xiàng)目結(jié)果負(fù)責(zé)。PMO的具體形式、職能和結(jié)構(gòu)取決于其所在組織的需要?！?/p>
▍2.項(xiàng)目經(jīng)理與PMO的角色差異
▍3.項(xiàng)目管理辦公室的定位
PMO是持續(xù)提升組織項(xiàng)目管理水平，實(shí)現(xiàn)組織所有項(xiàng)目成功的重要推手，在企業(yè)組織內(nèi)，一般包括三種基本定位類(lèi)型∶
▍4.PMO治理結(jié)構(gòu)
▍5.PMO職能設(shè)置及增加流程圖
PMO在項(xiàng)目選擇階段的職責(zé)
▍1.項(xiàng)目選擇的責(zé)任人
▍2.PMO組織項(xiàng)目選擇評(píng)審會(huì)
▍3.項(xiàng)目前期評(píng)審內(nèi)容
▍4.風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估流程和模型
▍5.項(xiàng)目前期評(píng)審內(nèi)容
▍6.單項(xiàng)目評(píng)審歸檔
▍7.多項(xiàng)目評(píng)審歸檔
▍8.資源有限，選擇是必然的
每個(gè)項(xiàng)目都起源于一份項(xiàng)目建議書(shū)，但并不是每一份項(xiàng)目建議書(shū)都會(huì)變成一個(gè)項(xiàng)目。在資源稀缺的世界中，選擇是必然的。盲目的把有限的資源（人、時(shí)間、錢(qián)、設(shè)備）投入到末經(jīng)選擇的項(xiàng)目中很可能會(huì)出現(xiàn)如下的結(jié)果︰
資源用在這個(gè)項(xiàng)目中沒(méi)有帶來(lái)多大價(jià)值，簡(jiǎn)直是一種浪費(fèi)；
項(xiàng)目還沒(méi)有完成，資源先用完了；
項(xiàng)目失敗，聲譽(yù)掃地。
為了避免上述情況，為了讓組織有限的資源發(fā)揮最大價(jià)值，必須關(guān)注3個(gè)主要因素︰
價(jià)值：項(xiàng)目完成后到底能給組織帶來(lái)什么價(jià)值？
戰(zhàn)略一致性：項(xiàng)目是否支持組織的戰(zhàn)略目標(biāo)?
成功的可能性：組織是否有能力成功實(shí)施和交付這個(gè)項(xiàng)目?
PMO在項(xiàng)目啟動(dòng)和計(jì)劃階段的職責(zé)
▍1.項(xiàng)目啟動(dòng)和計(jì)劃階段PMO職責(zé)
▍2.項(xiàng)目?jī)?yōu)先級(jí)評(píng)估
▍3.項(xiàng)目管理計(jì)劃基本構(gòu)成
PMO在項(xiàng)目實(shí)施階段的職責(zé)
▍1.項(xiàng)目實(shí)施階段PMO職責(zé)
▍2.衡量項(xiàng)目績(jī)效的原則
管理項(xiàng)目績(jī)效的方法很多，但是在組織中，至少在同類(lèi)項(xiàng)目中，績(jī)效管理的方法應(yīng)該統(tǒng)一。這樣，項(xiàng)目之間才具有可比性和參考性。一般而言，項(xiàng)目績(jī)效管理方法應(yīng)由PMO制定和發(fā)布，PMO還需對(duì)績(jī)效管理辦法的落實(shí)情況進(jìn)行監(jiān)控。在確定績(jī)效管理方法時(shí)，有以下兩個(gè)原則：
●充分考慮組織環(huán)境因素
不同的組織對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的授權(quán)不同。
有的組織要求項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目預(yù)算負(fù)責(zé)，包括預(yù)算的分配，分包的選擇，成本的收集和控制等，這種情況下，項(xiàng)目績(jī)效報(bào)告中需要包括關(guān)于項(xiàng)目成本績(jī)效方面的信息；
而在另一些組織中，項(xiàng)目經(jīng)理只負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)項(xiàng)目的進(jìn)度，對(duì)項(xiàng)目成本不負(fù)直接責(zé)任，那么，就不需要提供成本績(jī)效方面的信息。
●考慮各方面對(duì)項(xiàng)目績(jī)效的期望
PMO在確定項(xiàng)目績(jī)效管理方法時(shí)應(yīng)充分考慮組織決策層和管理層對(duì)項(xiàng)目績(jī)效的期望，項(xiàng)目績(jī)效指標(biāo)和報(bào)告必須反映重要干系人的期望，如項(xiàng)目的進(jìn)度、成本、質(zhì)量等指標(biāo)。
PMO儀表盤(pán)：
▍3.衡量項(xiàng)目績(jī)效的幾種常用方法
01里程碑圖方法
02電子表格方法
03信號(hào)燈方法
04掙值分析方法
掙值管理(EVM)：
源自美國(guó)國(guó)防部60年代的C/SCSC(成本/進(jìn)度控制系統(tǒng)準(zhǔn)則），并成功應(yīng)用于民兵導(dǎo)彈項(xiàng)目。
后由PMI對(duì)其進(jìn)行改造，使EVM原理原則上適用于所有行業(yè)的所有項(xiàng)目。
EVM是把范圍、進(jìn)度和資源績(jī)效綜合起來(lái)考慮，以評(píng)估項(xiàng)目績(jī)效和進(jìn)展的系統(tǒng)方法。
它把范圍基準(zhǔn)、成本基準(zhǔn)和進(jìn)度基準(zhǔn)三者整合起來(lái)，形成績(jī)效測(cè)量基準(zhǔn)(PMB ) ，以便項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)評(píng)估和測(cè)量項(xiàng)目績(jī)效和進(jìn)展。
掙值管理計(jì)算公式：
▍4.項(xiàng)目績(jī)效報(bào)告
▍5.項(xiàng)目審查會(huì)議
項(xiàng)目審查會(huì)議可以月度例行，也可以根據(jù)需要PMO舉行臨時(shí)的項(xiàng)目審查會(huì)議，比如項(xiàng)目中出現(xiàn)以下情況∶收到客戶(hù)投訴、項(xiàng)目經(jīng)理突然辭職、項(xiàng)目關(guān)鍵交付物失敗等。
項(xiàng)目經(jīng)理在參加審查會(huì)議之前，應(yīng)該充分調(diào)查問(wèn)題原因，和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)一起尋求合適的解決方案，然后再上會(huì)，PMO和專(zhuān)家進(jìn)行評(píng)審。
由PMO舉行的項(xiàng)目審查會(huì)議屬于獨(dú)立審查，就是由項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)以外的專(zhuān)家小組對(duì)項(xiàng)目狀況進(jìn)行審查。
PMO在項(xiàng)目收尾和評(píng)價(jià)階段的職責(zé)
▍1.在項(xiàng)目收尾和評(píng)價(jià)階段PMO的職責(zé)
▍2.完工項(xiàng)目績(jī)效審查和收益評(píng)價(jià)報(bào)告
▍3.項(xiàng)目制約因素：項(xiàng)目績(jī)效維度
▍4.評(píng)價(jià)項(xiàng)目的三種方法
▍5.項(xiàng)目經(jīng)理績(jī)效評(píng)價(jià)
01“360度調(diào)查”：
又叫全方位考核法，通常邀請(qǐng)被考核員工自己、上司、下屬、同事及客戶(hù)(項(xiàng)目主要干系人)等參與，采用匿名方式，確保調(diào)查過(guò)程和結(jié)果的保密性。
02項(xiàng)目經(jīng)理績(jī)效評(píng)價(jià)要點(diǎn)：
PMO為自己的組織建立項(xiàng)目經(jīng)理績(jī)效評(píng)價(jià)體系時(shí)，需要關(guān)注以下幾個(gè)方面∶
評(píng)價(jià)體系要適應(yīng)組織文化和部門(mén)文化，需要與組織人力資源部門(mén)對(duì)員工績(jī)效的管理制度保持一致。
PMO所選擇的評(píng)價(jià)指標(biāo)要有意義，對(duì)組織和個(gè)人的發(fā)展有促進(jìn)作用，每年應(yīng)根據(jù)需要調(diào)整。
評(píng)價(jià)過(guò)程力求簡(jiǎn)單，過(guò)于復(fù)雜的評(píng)價(jià)極易造成被評(píng)價(jià)者的消極或?qū)α⑶榫w。
不采用“零和”方式，不排名，不評(píng)優(yōu)，不采取末位淘汰制。
創(chuàng)造和諧愉快的績(jī)效評(píng)價(jià)氛圍，讓項(xiàng)目經(jīng)理也參與到績(jī)效評(píng)價(jià)體系設(shè)計(jì)中，借鑒同行優(yōu)秀做法，廣泛吸納各方意見(jiàn)。
▍6.項(xiàng)目管理能力框架
項(xiàng)目管理能力框架和項(xiàng)目經(jīng)理績(jī)效評(píng)價(jià)體系并不相同，能力框架結(jié)構(gòu)性羅列了項(xiàng)目管理從業(yè)人員所應(yīng)具備的各種關(guān)鍵能力，而績(jī)效評(píng)估只用了評(píng)價(jià)項(xiàng)目管理人員在某個(gè)具體項(xiàng)目中的行為表現(xiàn)。
建立項(xiàng)目管理能力框架主要有以下作用∶
項(xiàng)目管理能力框架體現(xiàn)組織的發(fā)展戰(zhàn)略，通過(guò)框架為組織培養(yǎng)和儲(chǔ)備項(xiàng)目管理方面的人才，幫助定制個(gè)性化的培訓(xùn)和提升計(jì)劃；
為高優(yōu)先級(jí)或危機(jī)項(xiàng)目委派項(xiàng)目經(jīng)理時(shí)，可以按照能力框架對(duì)候選人進(jìn)行評(píng)估，做出更趨合理的選擇；
從組織外部招聘項(xiàng)目管理人員或內(nèi)部選拔項(xiàng)目經(jīng)理時(shí)，可以通過(guò)能力框架測(cè)評(píng)，挑選更合適的候選人。
國(guó)際項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)的ICB能力框架：
項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)的PMCDF能力框架：
組織項(xiàng)目管理人員資源庫(kù)：
PMO對(duì)危機(jī)項(xiàng)目的整改
▍1.危機(jī)項(xiàng)目整改總體過(guò)程
▍2.導(dǎo)致危機(jī)項(xiàng)目的5大根本原因
期望過(guò)高，不切實(shí)際。沒(méi)有對(duì)項(xiàng)目期望進(jìn)行管理，也沒(méi)有針對(duì)期望進(jìn)行有效溝通。
需求不清晰，自相矛盾。模凌兩可，不精確，沒(méi)有達(dá)成共識(shí)，也沒(méi)有進(jìn)行優(yōu)先級(jí)管理。
資源短缺，資源沖突。關(guān)鍵資源周轉(zhuǎn)不開(kāi)或資源計(jì)劃不當(dāng)。
制定計(jì)劃時(shí)所依據(jù)的信息不充分或遺漏了一些事項(xiàng)，細(xì)化的不夠或估算失誤。
沒(méi)有識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)，或者假設(shè)風(fēng)險(xiǎn)不存在，因此也沒(méi)有管理風(fēng)險(xiǎn)。
以上。
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