解決這些問題的思路并不復(fù)雜，《孫子·謀攻》有云：“故知勝有五：知可以戰(zhàn)與不可以戰(zhàn)者勝；識眾寡之用者勝；上下同欲者勝；以虞待不虞者勝；將能而君不御者勝?！币簿褪钦f，這些問題的解法就是打造“上下同欲者勝”的組織。
因此，基于同學(xué)們對徐早霞同學(xué)在組織建設(shè)專長上的認(rèn)可，億萬校友會第二期走進(jìn)了安歆，用4個小時的分享，2個小時的討論，剖析了這一話題。聽完分享后，不止一位同學(xué)說：“聽完早霞的分享，我覺得自己的公司就是個作坊……”所以，這篇文章價值幾何，不再多言。
文章較長，工具和方法豐富，請大家靜心閱讀：
如何真正做到組織的上下同欲，內(nèi)外一致？你需要做到思想一致，信息一致，目標(biāo)一致，行動一致和利益一致，才能達(dá)到從公司戰(zhàn)略到個人目標(biāo)的“力出一孔”。
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思想的一致性
思想的一致性是什么？是文化、是共識，是整個公司所有人的基本認(rèn)知，是所有一致性的基礎(chǔ)。這個基礎(chǔ)不牢靠，就不可能形成強有力的組織，再華麗的管理體系和工具都是空談。要打牢這個基礎(chǔ)，可以從文化體系、管理語言和戰(zhàn)略共識三個角度著手。
一、文化體系內(nèi)外的一致性
大家可以問問自己，或者看看身邊創(chuàng)業(yè)的朋友，是不是很多公司的使命、愿景、價值觀和實際做的業(yè)務(wù)是背離的？創(chuàng)始人講的和做的是不一樣的？
一家公司說的和做的不一樣，會讓你的員工產(chǎn)生精神分裂，他會認(rèn)為這是一家很虛偽的公司。這種內(nèi)外不一致必然導(dǎo)致公司人員的上下不一致，再好的想法和策略，在執(zhí)行中都一定會遭遇極大衰減。
所以，首先的首先，就是我們要做一家“真”的公司，一家真的相信自己的使命、愿景、價值觀的公司。這些會在你對外的服務(wù)、產(chǎn)品，和對內(nèi)的招聘、培訓(xùn)中得到體現(xiàn)。
▌把文化做到服務(wù)和產(chǎn)品中
文化需要在實操中踐行，而具體如何把文化做到實處，讓公司變得更真，每家公司因其文化不同，會有不同表征。
安歆的使命是“讓城市的游子感受家的溫暖”，安歆“家的溫暖”背后就是“家文化”，安歆的價值觀就是“我愛安歆我的家”。那具體的實踐中，我們就要把所有的客戶、住戶當(dāng)家人。
怎么當(dāng)家人呢？我們的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)中就有一個要求，一個新員工至多要在三天之內(nèi)能叫出70%你店內(nèi)住戶的名字。為什么？因為這是家，你回家不可能沒人給你打招呼，不可能叫不出你的名字。
怎么當(dāng)家人呢？你小時候，你媽媽是不是會給你打掃房間？我們就要求保潔阿姨必須入戶打掃。你媽媽會把你房間收拾多干凈，我們的保潔阿姨就會把你的房間收拾多干凈。讓你覺得你不是在一個集體宿舍，而是在家。
▌把文化做到人才選拔和考核中
和產(chǎn)品、服務(wù)一樣，我們的人才選拔體系也圍繞我們的文化進(jìn)行，有著高度協(xié)同。我們對管理者的要求是必須要有大愛精神，因為我們是家文化，你不僅要把住戶當(dāng)家人，更要把員工當(dāng)家人，否則就很容易造成基層員工的流失。
我們在管理人員的勝任力里面，就把“大愛精神”這條放進(jìn)去了。我們在面試的時候，就會問候選人他的成就動機，看他是否有大愛，是否樂于幫助他人、成就他人。對管理人員的考核當(dāng)中，也會考察這條，如果你做不到，就不會讓你做管理。甚至在考量候選人時，我還會關(guān)注他的成長背景，如果他一直處在一個精英家庭環(huán)境當(dāng)中，我也會對他慎重使用，因為他很可能無法做好我們客戶的洞察，也不知道我們員工的需求。
尤其是對我們的HR，因為HR是公司文化的核心維護人和布道者。所以，我們要求我們的HR都要具備傳教士精神，大愛、無私，愿意成就他人。而今年我們CHO的重要考核指標(biāo)就是員工幸福指數(shù)。因為如果我的員工不幸福，那他們就不會很好地服務(wù)我的客戶，我們的業(yè)務(wù)就會有很大的流失。
需要大家注意的是，上述例子都是基于安歆的文化，再次強調(diào)不同公司因文化不同可以有不同體現(xiàn)，核心是要大家知道文化必須在實處體現(xiàn)，要內(nèi)外一致，不讓員工認(rèn)為你虛偽，精神錯亂。
二、管理語言的一致性
打造思想一致性的另一個重要維度是管理語言的一致。從公司的創(chuàng)始人、CEO到基層主管，我們應(yīng)該有目的地讓大家的管理語言一致，我們每個人說的話其他人都能聽得懂，否則就會形成理解的分歧。
管理語言的一致性其實也是公司文化的一種具象化體現(xiàn)，就比如下面這張PPT中展示的管理金句，這里面有我自己總結(jié)的，也有我們借鑒了用得不錯的。
同樣，這些句子一定不是掛在墻上的，而是做在實處的，必須有實際體現(xiàn)的。
比如，“今天最好的表現(xiàn)是明天最低的要求”這句。我們所有管理者的領(lǐng)導(dǎo)力考核當(dāng)中就會看，如果他這個月的業(yè)績目標(biāo)定得沒有上個月高，或者他實際完成沒有上個月高，他就一定會被扣分。其他公司我不知道，但在我們公司，這句話就是被真實在績效中體現(xiàn)了。
比如，“真實的批評+中肯的建議+明確的方向+正確的方法+嚴(yán)格的要求，是上天最好的禮物”這句。安歆倡導(dǎo)的是直言不諱的文化，因為信任所以簡單。所以在我們公司都會非常清晰、直接地告訴你，你哪里做得好，哪里做得不好。我們的小伙伴都相信，今天如果能夠接收到來自同事、領(lǐng)導(dǎo)給出的真實批評，同時加上中肯的建議，還能給你明確的方向，正確的方法，嚴(yán)格的要求，那這對個人成長而言，無疑就是上天給予的最好禮物，給你批評和建議的也是生命中的貴人。我們所有人也都在遵循這個理念，我們相信在這樣的環(huán)境中，沒有培養(yǎng)不出來的人。
這些管理金句會不斷地在我們的培訓(xùn)中，在我們的考核中，在我們的日常溝通中去植入。這種長期、高頻的植入和做到實處，讓我們很多小伙伴都能說出和使用這些管理金句和其中蘊含的理念和方法，在日常的溝通和工作中不斷對齊。
三、戰(zhàn)略共識的一致性
文化、語言都一致了，我們還要讓每一個人都知道公司要干什么，要去哪里，這是戰(zhàn)略共識，更是思想自信。
那如何讓大家對戰(zhàn)略達(dá)成共識？如何開好戰(zhàn)略會，讓大家有共同的目標(biāo)？這需要通過戰(zhàn)略會籌備+戰(zhàn)略共創(chuàng)會+戰(zhàn)略共識會+戰(zhàn)略宣講會來實現(xiàn)。
▌戰(zhàn)略會的時間點
戰(zhàn)略會的時間點應(yīng)當(dāng)定在每年的9月份進(jìn)行。因為10月份要開始做新一年度的預(yù)算，而預(yù)算一定不是拍腦門制定的，需要和戰(zhàn)略協(xié)同，所以如果9月份戰(zhàn)略不定，預(yù)算就也來不及制定。
▌戰(zhàn)略會的流程：
Step1：戰(zhàn)略會籌備。
在整個戰(zhàn)略會之前，我們需要大概要提前一個月做籌備。
第一，確定我們今年戰(zhàn)略的主題是什么。
第二，基于原戰(zhàn)略執(zhí)行情況的復(fù)盤和對未來的趨勢分析。要從內(nèi)外部的角度去全面分析，包括但不限于：
第三，確定主持人。戰(zhàn)略共創(chuàng)會的主持人要在會議當(dāng)中對所有參會高管進(jìn)行訪談，因為每個人的預(yù)期不一樣。需要有人來統(tǒng)一大家的預(yù)期，并明確大家的任務(wù)。
第四，輸出戰(zhàn)略會的議題框架。比如公司戰(zhàn)略怎么定，產(chǎn)品策略怎么定，業(yè)務(wù)策略怎么定，組織怎么定，團隊怎么定。這個部分的目的是要準(zhǔn)備好一系列的方法和工具，不然會議仍將是無序進(jìn)行，拍腦決定。
Step2：裸心會或其他能打破隔膜、識別價值觀的會議。
前期籌備做好后，還不能直接開戰(zhàn)略共創(chuàng)會，需要先做裸心會，目的是讓大家在共創(chuàng)會前放下自己的防御。
很多時候，會開不透、話說不明的原因就在于沒有做好會議的前置準(zhǔn)備，沒能讓每個參會人達(dá)到一個彼此互融、互相信任，愿意說真話的狀態(tài)。
更進(jìn)一步的，這樣的會議還能把每個人的個人價值觀和組織的價值觀更合理地結(jié)合在一起。比如通過這種會議，我們能識別某個人是目標(biāo)導(dǎo)向極強的，他是不能延時滿足的，那就把他放在業(yè)務(wù)線去，讓他發(fā)揮更大的作用，也滿足他的個人目標(biāo)。
Step3：戰(zhàn)略共創(chuàng)會。
前兩個準(zhǔn)備之后，我們才會進(jìn)入戰(zhàn)略共創(chuàng)會中，去各抒己見，基于回顧，制定戰(zhàn)略。
第一，按照籌備中做好的分組，對各小組負(fù)責(zé)模塊進(jìn)行充分的復(fù)盤、研究和討論。
第二，各小組匯總，共創(chuàng)制定和設(shè)計下一階段的戰(zhàn)略。
第三，幾個關(guān)鍵原則：
Step4.戰(zhàn)略共識會。
戰(zhàn)略會的最后一天，一定要有戰(zhàn)略共識會。這個會議的核心目的是把所有輸出的結(jié)論進(jìn)行綜述，讓大家對所有的目標(biāo)、表述達(dá)成共識，不要出現(xiàn)大家嘴上都一致，但心里認(rèn)知出現(xiàn)偏差的情況。
同時，這個會議還要解決未來宣講會的表述問題。因為高層、中層和基層員工之間能聽懂的東西是不一樣的，必須把某些表述進(jìn)行調(diào)整，轉(zhuǎn)換語言，對不同層級的員工都能宣講。
Step5.戰(zhàn)略宣講會。
如前所述，你必須要內(nèi)外一致，所以必須要布道一樣把戰(zhàn)略傳達(dá)給公司從上到下的所有人，不能僅局限在參與制定戰(zhàn)略的高層當(dāng)中。
我們的宣講會是經(jīng)理層級以上一定會參加，優(yōu)秀的主管也要參加。宣講會都由我本人來講，我會告訴大家接下來三年的戰(zhàn)略是什么樣的？我們會發(fā)生哪些變革？
宣講中除了要講清楚戰(zhàn)略，很重要的一點是要說清楚公司戰(zhàn)略和員工個人的關(guān)系是什么？如果戰(zhàn)略達(dá)成了，公司會變成什么樣子？你個人有什么機會？你的能力會得到什么提升？
只有這樣，大家才會知道公司為什么要這么干，而我自己為了什么要這么干，他也就愿意干了。這是我們達(dá)成戰(zhàn)略一致性的方式。
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信息的一致性
信息一致性的重要性我不再贅述，相信只要是創(chuàng)業(yè)者，就會認(rèn)同信息高效流動和同步的意義。
在億萬學(xué)習(xí)期間，給我感觸最大的一個金句就是“高管之間最重要的就是信息共享”。我一直記著這句話，也是因為億萬的這一句話，我回來就構(gòu)建了中臺，把信息從戰(zhàn)略到業(yè)務(wù)，從整體的發(fā)展到細(xì)節(jié)的分析全都做了進(jìn)去。
對很多規(guī)模尚小的公司來說，信息的一致性可能還不存在問題，在辦公室里喊一嗓子大家就能信息同步、高效協(xié)同。
而當(dāng)公司大了之后，就需要系統(tǒng)支持，需要形成數(shù)據(jù)看板，結(jié)合前面梳理清晰的戰(zhàn)略，每個人才能夠獲取充分的信息。從而，讓每個人一是知道我在哪里，二是知道和我相關(guān)的人在哪里，三是知道公司要去哪里。
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目標(biāo)的一致性
目標(biāo)的一致性，應(yīng)該是打造“上下同欲者勝”的組織當(dāng)中，最重要的環(huán)節(jié)。因為我們所有創(chuàng)業(yè)者、管理者都知道，從戰(zhàn)略到執(zhí)行的過程中有著一個巨大的GAP。
做戰(zhàn)略的人永遠(yuǎn)抬頭看天，做執(zhí)行的人永遠(yuǎn)低頭走路。所以，如何讓所有人的目標(biāo)具備一致性，達(dá)到力出一孔的效果，就需要解決目標(biāo)分解的難題，跨部門的目標(biāo)溝通難題，以及如何去實現(xiàn)公司目標(biāo)-部門目標(biāo)-個人目標(biāo)之間協(xié)同的難題。
這是很重要的一件事，因為有可能某一個目標(biāo)，某一個部門的目標(biāo)完不成，就會出現(xiàn)GAP。
一、戰(zhàn)略解碼
戰(zhàn)略解碼就是要用科學(xué)的工具對你的戰(zhàn)略目標(biāo)可能實現(xiàn)的路徑進(jìn)行窮舉、歸納和梳理。某種程度上，這就是從最籠統(tǒng)的層面來發(fā)現(xiàn)和描述實現(xiàn)你戰(zhàn)略目標(biāo)的路徑，解決很多人目標(biāo)很明確，但不知道怎么落地的問題。
當(dāng)然，這個步驟也不能完全解決落地問題，它更像是一個解題的套路，讓你能對一個貌似無從下手的問題邁出解題的第一步。
可以使用的工具根據(jù)每家公司戰(zhàn)略的不同各有取舍，這里仍然以安歆為例。假設(shè)我們的戰(zhàn)略目標(biāo)是要求利潤、要增長，那這個宏觀目標(biāo)我們怎么解呢？這里我們引入了幾個工具。
▌企業(yè)利潤擴張全景路徑圖
這個工具是我們自己開發(fā)的，其本質(zhì)是窮舉了基于安歆的商業(yè)模式所有可能的利潤增長路徑，包括但不限于：1）價值鏈擴張；2）地理區(qū)域擴張；3）品牌擴張；4）運營/管理績效提升；5）產(chǎn)品/服務(wù)擴張；6）客戶擴張；7）新行業(yè)擴張；8）渠道擴張……
在每個可擴張分區(qū)下，我們會進(jìn)一步窮舉和細(xì)化可以擴張的點，形成一個基于“利潤”的原點擴散出去的發(fā)散二級、甚至三級圖譜。
這個圖譜并不解決目標(biāo)拆解的問題，但是它提供了幾乎所有利潤增長的可能思路，讓我們不再是面對一團亂毛線，可以有據(jù)可循地去嘗試落地戰(zhàn)略。
▌科爾尼增長矩陣
我一直認(rèn)為做增長不是拍腦袋的，一定是有工具可以參考的，科爾尼矩陣就是一個很適合安歆的工具。因為安歆的具體業(yè)務(wù)是一家家門店，在分析門店的增長時，我們就可以很方便地把門店歸納到這個矩陣的四個象限當(dāng)中。
在這四個象限中，我們可以很清楚看到哪些門店是是表現(xiàn)好的，哪些門店是表現(xiàn)不好的。用我們在億萬上課時學(xué)到的表述，就可以把我們所有的門店分成“白粉、可樂、原子彈、自殺”等不同表現(xiàn)的門店。
我們所有管理者也就很清晰知道每家門店今年處于哪里，明年它又應(yīng)該在哪個象限。相應(yīng)的，每家門店是該投入更多資源，或是加強效率挖掘，也就基本清晰了。
▌增長五線
這個工具也是在億萬上課時學(xué)到的，它的作用和上面的科爾尼矩陣一樣，也是幫助我們理清思路，找到路徑。
在我們的內(nèi)部分析中，我們用增長五線迅速理清了哪些門店、哪些區(qū)域是我們的撤退線。也定義清了在不發(fā)生重大環(huán)境變化時，如何守住我們的成長底線。最重要的是，我們也明確了我們的爆發(fā)線會是哪些業(yè)務(wù)或通過何種方式達(dá)到。
比如，大家都知道安歆在今年上半年疫情期間完成了多起收購和戰(zhàn)投，這并不是因為疫情我們才做的，而是在去年上完億萬的課后，我們就迅速調(diào)整了戰(zhàn)略，去年就定好了的，我們一定要去收購，因為我們想清楚了行業(yè)并購就是我們爆發(fā)線的一種形式，我們不可能所有的店都自己一家家開。
戰(zhàn)略解碼的過程中，再次強調(diào)，公司戰(zhàn)略目標(biāo)的不同，可以使用的分析工具也一定不同，但相同的是，我們要運用這些工具去找到基本的解題思路。對安歆而言，這些工具就是讓我們清晰新店怎么做，老店怎么做，不同區(qū)域怎么做，邁出了戰(zhàn)略落地的第一步。
二、根因分析
做好戰(zhàn)略解碼，有了從哪下嘴的概念之后，不要急著定目標(biāo)，還要再學(xué)習(xí)一個工具——根因分析。根因分析可以幫助團隊分析和目標(biāo)之間的差距到底是什么原因造成的，解決之前存在的人的問題和管理的問題。
我們會發(fā)現(xiàn)根因分析到最后都是管理的問題，管理的背后又全都是人的問題。如果根因分析之后，你們總結(jié)的全是外部的問題，那就只能說明是公司的戰(zhàn)略定錯了。
這其中最關(guān)鍵的就是第四步——分析產(chǎn)生GAP背后的根因。根因背后產(chǎn)生的原因往往不是單線原因，主要分為以下兩部分：
本質(zhì)上，這兩類問題可以歸結(jié)到“楊三角”組織能力當(dāng)中——“愿不愿、能不能、許不許”。
這個人愿不愿意干？這是個人意愿，和個人與組織文化的一致有著直接關(guān)系，在前邊的思想一致性上我們已經(jīng)探討過。
這個人能不能干？這是個人能力，一方面和你是否招對了人有關(guān)；另一方面，和你組織培養(yǎng)是否充分有關(guān)。
許不許這個人干？這是公司環(huán)境，和公司的管理方式、機制、流程、制度有著直接關(guān)系。很多時候，他們可能想要去做，但是資源不夠；嘗試做了，但是協(xié)同效率低下；更有做的挺好，但是沒有得到認(rèn)同。這些反映出來就是我們管理者的問題，是機制的問題，需要我們重新去做流程機制的梳理。
三、制訂目標(biāo)
找到解題思路，做好人和管理的準(zhǔn)備，第三步才是每個部門圍繞公司戰(zhàn)略去制訂目標(biāo)。
▌目標(biāo)需要滾動制“訂”
這里我特別用了“訂”，而不是“定”，就是為了強調(diào)這個目標(biāo)是要不斷修訂的，頻率大概是每個月一次。
就比如說這次疫情帶來的影響，很多公司前半年的目標(biāo)都落下了，那就不管了嗎？董事會還是要你完成的，我們也還是要負(fù)責(zé)的。所以部門的目標(biāo)沒完成，下個月肯定是要加上去的，目標(biāo)也一定是滾動的。
同樣，對個人也是如此，有的人成長的快，那下個月他就要多承擔(dān)一點。前邊我們也說了“今天的最好表現(xiàn)是明天的最低要求”，每個人下個月的目標(biāo)也要比上個月高。當(dāng)然，在這種高要求下，我們也會有一套績效體系來保證不斷正向激勵大家。所以目標(biāo)是每個月都定的，如果12個月才定一次目標(biāo)，那就完蛋了。
▌目標(biāo)需要有定性目標(biāo)和定量目標(biāo)
大家注意，我們制訂目標(biāo)的時候，往往容易一頭扎進(jìn)定量的窠臼中，無法自拔，忽視了定性目標(biāo)帶來的表達(dá)效力。
定性目標(biāo)，直白一點，就是為了讓你能喊口號用的，就是為了讓別人能更好理解你們公司的目標(biāo)，不同部門之間互相理解目標(biāo)用的。
假設(shè)說我們安歆定目標(biāo)要規(guī)模擴大一倍，這個對我們行業(yè)內(nèi)，對我們自己，我們是足夠清楚的，但是對行業(yè)外的人，他們就沒有概念。所以我還要說“始終保持藍(lán)領(lǐng)公寓行業(yè)的頭部企業(yè)位置”。
比如說我們的中臺，他們?nèi)ツ暾f我們的目標(biāo)是讓大家的效率提升20%，但是其他部門可能對這個說法是沒有直觀認(rèn)識的，那他們的定性目標(biāo)就直接叫做“我們要做人見人愛、花見花開的中臺”，所有人就能對他們的目標(biāo)有個概念了。
四、分解目標(biāo)
每個部門制訂好自己的目標(biāo)后，我們再進(jìn)行目標(biāo)分解。進(jìn)行分解目標(biāo)時，有一個前提，兩個原則要注意。
▌一個前提：勝任力分析
勝任力分析的本質(zhì)是讓我們對部門內(nèi)每個人的能力有清晰的認(rèn)識，方便排兵布陣。
以安歆的銷售為例，我們需要知道哪些人強，哪些人弱，誰應(yīng)該多背一點，誰應(yīng)該少背一點。同樣，勝任力分析對其他的部門也一樣通用，只是背的指標(biāo)不同而已。勝任力分析是指導(dǎo)目標(biāo)分解的基本前提。
▌兩個原則：由大到小、由遠(yuǎn)及近
由大到小，就是要把大目標(biāo)分解成若干小目標(biāo)，再將每個小目標(biāo)分解成若干個更小的目標(biāo)，一直分解下去，直到每個人都知道自己要干什么。
由遠(yuǎn)及近，就是從愿景——5-10年長期目標(biāo)——2-3年中期目標(biāo)——6個月-1年短期目標(biāo)——月、周、日目標(biāo)，直到知道現(xiàn)在該干什么。
公司每個人都知道自己每天該干什么，這應(yīng)該是很多CEO們能想象到的最幸福的生活了，一句話概括這種幸福狀態(tài)就是：千斤重?fù)?dān)人人挑，人人肩上有指標(biāo)。想一想，真達(dá)到這種效果，是不是挺開心？
五、通目標(biāo)
目標(biāo)制訂完成后，部門內(nèi)和部門間要先后通目標(biāo)。
每個人都要在通目標(biāo)的過程中說自己的目標(biāo)是什么，下個月要做什么。假設(shè)部門當(dāng)中有10個銷售，有的人就發(fā)現(xiàn)別人的目標(biāo)怎么比我多那么多，我感覺我能力也不差啊，甚至比他還強些，那我也要加一點。部門內(nèi)部通目標(biāo)，就是為了去形成競爭，激發(fā)狼性。
同樣，高管們也要在會議中互相報告自己部門的目標(biāo)?？赡軜I(yè)務(wù)部門就突然發(fā)現(xiàn)IT部門的目標(biāo)是不能夠支撐業(yè)務(wù)發(fā)展需要的，IT部門就需要調(diào)整自己的目標(biāo)。部門之間通目標(biāo)就是為了保持前中后臺的聯(lián)動，根據(jù)公司整體戰(zhàn)略側(cè)重的優(yōu)先級標(biāo)準(zhǔn)，來協(xié)同各部門目標(biāo)。
六、定目標(biāo)
部門內(nèi)和部門間都通完目標(biāo)后，大家需要遵循SMART原則，把目標(biāo)定下來。
SMART是一種對目標(biāo)進(jìn)行明確表達(dá)的格式要求，大家寫下的每個目標(biāo)，都應(yīng)當(dāng)是具體的、可測量的、可達(dá)成的、與總體目標(biāo)相關(guān)的、有明確時限的。需要注意的是，所有人的目標(biāo)不能是觸手可及，必須是要蹦一蹦才能夠得到那種。
這種細(xì)節(jié)要求很多創(chuàng)業(yè)公司在發(fā)展中會逐步摸索出來，但也有很多公司在快速奔跑的過程中忽略掉了，練內(nèi)功就需要從這些細(xì)節(jié)著手，無數(shù)細(xì)節(jié)和規(guī)范工具的累積，才能堆疊出一個強大的組織。
這樣定出的目標(biāo)，可以達(dá)到的效果就是上承戰(zhàn)略，下接績效。對上，解碼了戰(zhàn)略、拆解了目標(biāo)。對下，基本也就明確了績效考核點。在安歆，目標(biāo)定完之后，要到總經(jīng)辦和人力資源備案，直接用于考核機制。
七、曬目標(biāo)
曬目標(biāo)的核心是要形成數(shù)據(jù)看板，并能夠根據(jù)實際情況，不斷動態(tài)管理目標(biāo)。
這里我只提醒一點，就是每個公司都應(yīng)該建立關(guān)鍵指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)值，有了標(biāo)準(zhǔn)你才能去進(jìn)行動態(tài)管理。
有條件的公司可以通過系統(tǒng)，將數(shù)據(jù)看板系統(tǒng)化，更加實時展現(xiàn)目標(biāo)達(dá)成動態(tài)。其他公司也至少要有一個展示方式，讓大家能看到各自目標(biāo)的進(jìn)展。
尤其是類似安歆這樣分區(qū)域的公司，區(qū)域間就會形成PK，悶頭較勁。狼性的文化要通過PK才能形成，而基礎(chǔ)就是內(nèi)部有個公開、透明、能較勁的平臺。
八、SELL目標(biāo)
SEll目標(biāo)就等于SEll夢想。
做CEO的人一定都遇到過這樣的問題：你激情滿滿，你豪情壯志，你跟大家說我們要做什么事，然后其他人腦子里想的是這和我有什么關(guān)系，你吼辣么大聲干什么？
這個問題的本質(zhì)是你沒有把他們的個人夢想和組織夢想聯(lián)動起來。公司做這個事情，個人有什么好處呢？為什么我要達(dá)成這個目標(biāo)？達(dá)成的話怎么樣？沒有達(dá)成怎么樣？
上面這些問題，在你們蒙頭做目標(biāo)的時候，想清楚了么？不想清楚，大家就不會買賬，連餅都畫不圓，這仗根本就不用打了。
我們歸納了SELL目標(biāo)五部曲，這里也簡單跟大家分享一下：
第一部：描繪藍(lán)圖，直白點講就是畫大餅。這是CEO的基本能力，但畫餅的前提是你自己要相信這個餅，也是在朝著做出這張餅努力，就是前面說的內(nèi)外一致。
第二部：強調(diào)價值，就是要能夠把你們藍(lán)圖背后帶來的價值講清楚，人都是有自我成就的動機的，你價值講得越清楚，聽的人也就越會往這個價值里去自洽。
第三部：分解目標(biāo)，這點其實是把你前述的價值拆到細(xì)節(jié)中，去和他個人做聯(lián)系，讓他除了自洽，還能真切感受到自己對這個目標(biāo)和價值將貢獻(xiàn)出何種作用。
第四部：有獎有罰，這點也是最重要的，所有的結(jié)果都一定要有反饋，做得好就要獎，做得不好就要罰，獎罰不明往往是動搖信任的第一因。
第五部：塑造危機，就是要保證沒有人是不可替代的，他不干，別人也能干。這點和有獎有罰結(jié)合在一起，也是SELL目標(biāo)的關(guān)鍵，胡蘿卜大棒都得上。
把SELL目標(biāo)做完，其實基本上績效管理的關(guān)鍵內(nèi)容就都已經(jīng)具備了，大家可以通過績效面談，把每個人的績效和整體的績效體系進(jìn)一步明確。
回過頭來，我們重新看目標(biāo)一致性的這8個環(huán)節(jié)和方法，從宏觀的公司戰(zhàn)略解碼，到微觀的個人目標(biāo)明確、績效管理清晰，這是一個不斷遞進(jìn)、不斷修正、不斷自洽的閉環(huán)。再次重復(fù)前面的一句話，上承戰(zhàn)略、下接績效，這8個環(huán)節(jié)做好，公司的目標(biāo)想不一致都難。
同時，解決了目標(biāo)一致性這個難題，往往順帶也就解決了“戰(zhàn)略落地執(zhí)行”這個困擾很多同學(xué)的問題，大家應(yīng)該都能明白為什么，我不再過多解讀了。
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行動的一致性
當(dāng)目標(biāo)確定，也解決了目標(biāo)一致性的問題以后，你如何確保所有人的行動都是對的？簡而言之，盯住就對了，我也介紹兩個“盯住”的方法。
一、五會四報
五會是早晚會，周會、月會、季度會、年度戰(zhàn)略會，四報是日報、周報、月報、年度報告。
在安歆，CXO級別的人都要寫日報，我自己也要寫日報給自己看，因為日報就是對每一天的復(fù)盤。
我們公司有一句話“一天影響的是1/365，一周影響的就是1/52，一個月影響的是1/12”。也就是說如果某個月的目標(biāo)，你的完成度小于八成，那你今年的目標(biāo)幾乎就不可能完成，因為每個月的目標(biāo)都是緊張的，所以一定要從1/365就開始盯住。
在執(zhí)行五會四報的過程中，很重要的一點就是要落實好日報、周報和日目標(biāo)、周目標(biāo)等目標(biāo)的關(guān)系。前邊我們就強調(diào)了要有反饋，就是要通過“會-報”的形式打造目標(biāo)不斷被review的閉環(huán)。只有落實到閉環(huán)反饋中，五會四報才不會流于形式，而是真正跟著目標(biāo)走，確保行動一致。
當(dāng)然，五會四報這個事兒初看是很反人性的，大家總能找到各種借口來說明他的崗位、工作不適合寫日報、周報。但換個角度思考，目標(biāo)總要被跟蹤，進(jìn)度總要被監(jiān)督，這是必須做這件事的理由。同時，真的推開之后，只要實行得當(dāng)，員工也會喜歡上日報、周報，因為這是非常高效的溝通工具，他們不用擔(dān)心自己的工作成績和資源需求被忽視掉。
二、過程六追
除了五會四報帶來的主動信息，管理者必須要會主動去“追”。
看完上述的過程六追，一定會有同學(xué)覺得當(dāng)CEO還是個不那么幸福的事兒。沒錯，“追”就是個體力活兒。但是，當(dāng)你通過這種追建立了公司管理的習(xí)慣，你就會開始嘗到不斷反饋、及時調(diào)整、正向循環(huán)，所有人在同樣的方向上一致行動的甜頭。
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利益的一致性
利益的一致性是解決個人目標(biāo)和組織目標(biāo)不統(tǒng)一，個人夢想和組織夢想割裂的最重要的一環(huán)。
很多時候個人為什么不想沖？就是因為他的個人利益沒有得到保障，沒有其他虛的理由。所以我們說在整個的績效和激勵設(shè)計當(dāng)中，達(dá)到利出一孔的效果是最重要的?？赡芮懊婺切┧枷?、信息、目標(biāo)、行動的一致性都做好了，唯獨這一個沒做好，那就是白忙活。
同時，我的一個觀點是“員工只會做你檢查的事，而不會做你想要的事”，所以績效考核也是把你的利益訴求和他們的實際行動捆綁在一起的最佳方式。
做好利益一致性，就是做好績效設(shè)計。針對績效設(shè)計，我們有五個原則建議大家遵循。
▌原則1：績效考核要與戰(zhàn)略目標(biāo)形成金字塔聯(lián)動，也就是說績效考核需要和戰(zhàn)略目標(biāo)分解一樣進(jìn)行分級。
▌原則2：部門目標(biāo)要和跨部門目標(biāo)形成聯(lián)動，也就是說前、中、后臺的績效是要有關(guān)聯(lián)的。
▌原則3：公司績效、部門績效、個人績效應(yīng)當(dāng)形成聯(lián)動，從總體到個人的績效都要關(guān)聯(lián)起來。
▌原則4：要進(jìn)行多維度考核，你不能只去考核KPI，那樣是無法評價出類似組織文化、價值觀等關(guān)鍵因素的，可以采用OKR+KPI+領(lǐng)導(dǎo)力+價值觀的綜合考察方式。
▌原則5：績效考核結(jié)果必須被應(yīng)用，最直接的就是績效結(jié)果要和晉升、淘汰關(guān)聯(lián)起來。
關(guān)于如何去具體設(shè)計每個人的績效考核指標(biāo)，不再贅述了，相信大家的HR都能幫你找到合適的工具和方法。這里我只強調(diào)一點，對可量化且成熟的業(yè)務(wù)，建議更多使用KPI；對創(chuàng)新型業(yè)務(wù)，建議更多使用OKR。另外，關(guān)鍵考核指標(biāo)不要超過5項。
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組織協(xié)同閉環(huán)
當(dāng)你把上述的五個環(huán)節(jié)一個不落地理解和踐行了，你會自然而然發(fā)現(xiàn)，你打造了一個組織協(xié)同管理的閉環(huán)。
從達(dá)成共識的思想一致性，到作為組織協(xié)同基礎(chǔ)的信息一致性，再到明確方向的目標(biāo)一致性，進(jìn)而到保證動作不變形的行動一致性，最終到讓大家根據(jù)結(jié)果收獲反饋的利益一致性，這整個過程就是讓你的組織保證心力、腦力和體力足夠協(xié)同的鏈條。
最后，總結(jié)一句話，“上下一心，其力斷金；力出一孔，利出一孔”，希望大家都能打造一個“上下同欲者勝”的組織。
限于現(xiàn)場的私密分享和到會同學(xué)的權(quán)益，不再放出“如何設(shè)計公司戰(zhàn)略天地圖”、“如何內(nèi)化三板斧”、“如何打造內(nèi)訓(xùn)體系”這三個話題的分享。本文亦有刪減，約為原分享內(nèi)容的二分之一。
