在向來靠低價(jià)競爭的家電市場，海爾是個(gè)特例。它這幾年的“玩法”，與眾不同。
海爾正向服務(wù)商轉(zhuǎn)型，旗下連鎖渠道積極開拓中國廣大三四級市場，已基本覆蓋全國2169個(gè)縣，多家跨國公司將其在中國三四級市場的分銷交給了海爾。它的發(fā)展日益依靠整合全球資源。冰箱材料與德國巴斯夫合作，洗衣機(jī)變頻電機(jī)與新西蘭斐雪派克合作，讓日本員工開發(fā)變頻空調(diào)。先后收購了日本三洋電機(jī)、新西蘭斐雪派克。
這兩年，國內(nèi)同行忍受轉(zhuǎn)型升級陣痛的時(shí)候，海爾似乎“輕舟已過萬重山”，表現(xiàn)出旺盛的產(chǎn)品和技術(shù)創(chuàng)新能力，牢牢地在冰箱、洗衣機(jī)、冷柜等市場占據(jù)高端地位。
員工組建自主經(jīng)營體
然而，所有這些都是表象。海爾自2005年突破千億規(guī)模之后，一直在苦苦求索一個(gè)適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的全新管理模式和組織結(jié)構(gòu)，如今已初見成效?！叭藛魏弦弧薄⒌菇鹱炙膭?chuàng)新管理模式，正成為海爾制勝的法寶，將是海爾未來問鼎全球白色家電產(chǎn)業(yè)巔峰的基石。
海爾集團(tuán)首席執(zhí)行官張瑞敏認(rèn)為，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，信息變得透明，用戶可以決定企業(yè)的生存?！捌髽I(yè)唯一的選擇就是跟上用戶點(diǎn)擊鼠標(biāo)的速度?！币龅竭@一點(diǎn)，首先要給一線員工最大的自主權(quán)和決策權(quán)，讓他在第一時(shí)間對用戶的需求做出反應(yīng)。
于是，海爾將八萬多員工組建成兩千多個(gè)自主經(jīng)營體;中間管理層變?yōu)榉?wù)經(jīng)營體;高層管理層變?yōu)闆Q策經(jīng)營體，提供決策支持、發(fā)現(xiàn)新機(jī)會(huì)。以前是員工聽領(lǐng)導(dǎo)的，現(xiàn)在是員工聽客戶的，領(lǐng)導(dǎo)聽員工的。
“這個(gè)變革非常難，因?yàn)樯婕暗胶芏嗳说募鹊美妫€有面子問題。但是在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，企業(yè)不這么變革將會(huì)更困難?！睆埲鹈粽f?；ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代的企業(yè)，不是求大而是求靈活。
讓聽得見“炮聲”的一線來決策，員工不是完成領(lǐng)導(dǎo)交待的工作，而是滿足顧客的需求。那么，每一個(gè)員工都要明白自己的顧客是誰，自己給顧客提供什么價(jià)值，自己又能從這一過程獲得怎樣的回報(bào)。
為了做到這一點(diǎn)，海爾每個(gè)員工每天都有三張表：一張是自主經(jīng)營體的“損益表”(明確為客戶創(chuàng)造什么價(jià)值)，一張是“日清表”(保障把工作落實(shí)到每一天)，還有一張是每個(gè)員工的“人單酬表”(體現(xiàn)員工的經(jīng)營成果)。
員工的報(bào)酬與他創(chuàng)造的客戶價(jià)值掛鉤，就是所謂的“人單合一”。用海爾內(nèi)部的話說是，“我的用戶我創(chuàng)造，我的增值我分享”。員工實(shí)際上是為自己打工，可以自創(chuàng)新、自驅(qū)動(dòng)、自運(yùn)轉(zhuǎn)，就好比每個(gè)員工都是自己的CEO。
“雙網(wǎng)”戰(zhàn)略
制造業(yè)一直以來的流程是研發(fā)—制造—營銷。而在海爾，張瑞敏要求，真正以顧客為中心，有顧客需求才去滿足，而不是生產(chǎn)一堆沒人要的庫存產(chǎn)品。所以，海爾取消庫存，堅(jiān)決按訂單生產(chǎn)、“即需即供”。因此，流程變?yōu)闋I銷—研發(fā)—制造。
從全球產(chǎn)業(yè)鏈來看，包括家電業(yè)在內(nèi)的中國制造業(yè)仍處于“微笑曲線”的低端，賺取廉價(jià)的加工費(fèi)。要提高行業(yè)地位，就要向研發(fā)、營銷兩端延伸。而顧客需求是牛鼻子，如何牽住這牛鼻子，捕捉到消費(fèi)者需求?張瑞敏提出，“虛網(wǎng)要實(shí)、實(shí)網(wǎng)要深”。
所謂虛網(wǎng)做實(shí)，用戶可以通過Facebook等社交網(wǎng)站參與海爾的前端設(shè)計(jì)，而不僅僅在網(wǎng)上比價(jià)格，用戶小組可以充分溝通，創(chuàng)造新的需求，這就是賣服務(wù)而不是賣產(chǎn)品。如果設(shè)計(jì)得好，申請了專利，專利收益可以有用戶的一份，完全變成一個(gè)開放的體系、開放的平臺。
所謂實(shí)網(wǎng)做深，指營銷網(wǎng)、物流網(wǎng)、服務(wù)網(wǎng)深入到千家萬戶。海爾這幾年在國內(nèi)三四級市場，將“日日順電器連鎖”鋪到縣、鎮(zhèn)、鄉(xiāng)、村。截至2012年6月30日，海爾縣級專賣店網(wǎng)點(diǎn)達(dá) 7500多家，覆蓋了全國近100%的縣;全國專賣網(wǎng)點(diǎn)總數(shù)達(dá)到約35000家。
張瑞敏說，海爾向服務(wù)轉(zhuǎn)型，不是說海爾完全放棄制造業(yè)務(wù)，也不是說由制造業(yè)向服務(wù)業(yè)延伸，而是整個(gè)企業(yè)服務(wù)化。從“以企業(yè)為中心賣產(chǎn)品”轉(zhuǎn)變?yōu)椤耙杂脩魹橹行馁u服務(wù)”。
同時(shí)，海爾正把“人單合一”的管理模式由國內(nèi)輸?shù)胶Ｍ?。這一機(jī)制的核心是建立每個(gè)員工的自驅(qū)動(dòng)機(jī)制，以不斷自創(chuàng)新。自驅(qū)動(dòng)的基礎(chǔ)是機(jī)會(huì)均等，員工競爭上崗、“官兵互選”，以保證機(jī)會(huì)均等。自驅(qū)動(dòng)的目標(biāo)是為了追求動(dòng)態(tài)的一流目標(biāo)而不斷優(yōu)化人才。
因此，海爾的自主經(jīng)營體是一個(gè)開放系統(tǒng)。目前，海爾在全球有五個(gè)研發(fā)中心，里面的研發(fā)人員都是當(dāng)?shù)厝耍@些人不一定都是海爾的雇員，也可以與海爾達(dá)成契約關(guān)系。自主經(jīng)營體引入更高水平的人創(chuàng)造更高的市場目標(biāo)，之后再整合能力更高的人，形成一個(gè)良性循環(huán)。
