導(dǎo)語：從“華為高管”這一視角出發(fā)，探究華為的成功范式。
周董石 | 作者 礪石商業(yè)評論 | 出品
在媒體報道中，我們經(jīng)常看到有關(guān)華為的溢美之詞。華為的技術(shù)、華為的產(chǎn)品、華為的管理，幾乎每一項都是行業(yè)標(biāo)桿、學(xué)習(xí)樣本。
但華為太大了，大到我們很難窺探全貌；華為可學(xué)習(xí)的地方太多了，多到我們很難捕捉到真正的精髓。
但”人才“是公認(rèn)的企業(yè)發(fā)展的最關(guān)鍵要素，而高管團(tuán)隊又是人才中的人才。所以我們試圖從“華為高管”這一視角出發(fā)，來探究華為的成功范式。
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以空間換時間
翻看華為董事會成員，除了擔(dān)任董事長的梁華，其還有3位副董事長，他們分別是徐直軍、胡厚崑與孟晚舟。與大多數(shù)企業(yè)“掛名”副職不同，這3位卻是華為真正的實(shí)權(quán)人物，他們的另外一個身份是華為的輪值董事長。
董事長之下是掌管華為王牌業(yè)務(wù)的幾位常務(wù)董事，他們分別是分管ICT的汪濤，分管華為云的張平安，分管智能終端的余承東以及分管制造部的李建國。
接下來的9位董事，他們多是華為關(guān)鍵職能/業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人。值得一提的是，華為締造者、精神領(lǐng)袖任正非也在此列。盡管他是華為CEO，但在董事會的職級并不高。
17名董事會成員履歷各異、分工不同、年齡更是相差懸殊，但有一個共同點(diǎn)：他們中所有人都是1999年之前入職華為的。
換言之，華為的每一名董事會成員都在華為工作了至少24年。1990年入職的胡厚崑，更是在華為工作了33年。
除此之外，這17名高管全部來自于國內(nèi)院校，沒有一名海歸。對于一家以技術(shù)見長，且長期研發(fā)投入高居全球前五、國內(nèi)榜首的創(chuàng)新研發(fā)企業(yè)而言，這著實(shí)令人意外。
將人才留下并長久服務(wù)公司，并不是華為首創(chuàng)。在日本，很多企業(yè)采用終身雇傭制，但除了早期有助于培養(yǎng)員工精益主義、匠心精神外，后期官僚主義也嚴(yán)重影響了年輕人的晉升空間。而相比歐美那些長青的百年企業(yè)，30多歲的華為又略顯年輕，不具有太多可比性。
很難找到與華為高管團(tuán)隊相似的樣本。如果一定要找一個，或許它與亞馬遜有幾分相似：盡管自1995年成立以來，亞馬遜業(yè)務(wù)不斷多元，但最古老、最核心的團(tuán)隊卻十分穩(wěn)定，始終都在貝索斯的周圍。
華為高管模式，向我們釋放了一個“以空間換時間”“最終贏得空間”的正向經(jīng)營范式。它包含兩層內(nèi)涵：一是企業(yè)持續(xù)突破，能最大程度歷練、鍛造員工戰(zhàn)斗力，并為其提供更大機(jī)會與空間；二是通過更高效的組織管理機(jī)制，華為長期留下了最具戰(zhàn)斗力的員工，最終他們會反哺企業(yè)。
從1987年創(chuàng)業(yè)至今，華為大致經(jīng)歷了四個成長階段，分別是：1987-1995年，創(chuàng)業(yè)階段，華為由代理業(yè)務(wù)成功轉(zhuǎn)型為自主品牌；1995-2000年，國內(nèi)發(fā)展階段，成為國內(nèi)領(lǐng)軍企業(yè)；2000-2010年，海外高速發(fā)展階段；2010年至今，由CT走向ICT，由2B走向2B+2b+2C，成為國際領(lǐng)先企業(yè)。
在具體業(yè)務(wù)上，華為由最初的通信技術(shù)拓展到信息領(lǐng)域，并布局了手機(jī)終端、云計算、汽車服務(wù)等產(chǎn)品業(yè)務(wù)線.......
華為的每一次業(yè)務(wù)突破，也都能帶動員工成長進(jìn)步。孫亞芳曾用7年時間晉升為華為董事長，徐直軍只用了2年時間便升任副總裁，并在推動華為進(jìn)軍IT、手機(jī)智能終端業(yè)務(wù)中發(fā)揮了重要作用。而跟隨華為一路拼殺，轉(zhuǎn)戰(zhàn)無線、手機(jī)、汽車業(yè)務(wù)線的余承東，也在華為功成名就。
伴隨業(yè)務(wù)發(fā)展，華為組織機(jī)制也在不斷進(jìn)化。從最初總裁辦公室會議制度到2004年成立EMT主席輪值制度，從2011年施行CEO輪值制度到2018年升級為董事長輪值制度，華為創(chuàng)新型組織管理機(jī)制，不斷將“最能打”的員工送到最合適的高位。
以業(yè)務(wù)鍛造人才、賦予員工最大的機(jī)會，以組織機(jī)制留住人才、發(fā)揮員工最大的價值，以空間換時間的華為，最終為自己贏得了巨大的發(fā)展空間。
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分權(quán)、協(xié)作，釋放機(jī)會與空間
2016年10月底，美國CNBC電視臺《亞洲經(jīng)營者》欄目在深圳采訪華為輪值CEO胡厚崑時，探討了華為快速發(fā)展的原因、創(chuàng)新、業(yè)務(wù)策略和管理等話題。
在談到如何吸引優(yōu)秀人才到華為時，胡厚崑的答案是：吸引人才的最好手段是機(jī)會！
在華為，員工最不缺的似乎就是機(jī)會，且自上而下都是如此。而這一切，都離不開華為精神領(lǐng)袖任正非的主動放權(quán)。
1992年加入華為的孫亞芳，不算華為元老，但卻晉升最快、最具傳奇色彩。
在華為早期極具戰(zhàn)略意義的“C&C08”大型交換機(jī)研發(fā)中，孫亞芳在資金等核心問題上為華為貢獻(xiàn)頗多。憑借出色的表現(xiàn)，任正非很快將華為市場部交到了孫亞芳手上，這讓她有了更大的施為空間。
但這段時間，在通信領(lǐng)域逐漸站穩(wěn)腳跟的華為卻出現(xiàn)了一些問題。隨著早期創(chuàng)業(yè)者職位升高，一部分人開始懈怠、進(jìn)取心減弱，這既壓縮了廣大中層的晉升空間，也影響了整個團(tuán)隊的積極性。
孫亞芳站了出來，瞬間轟動了整個行業(yè)。她帶領(lǐng)市場部員工在1996年春節(jié)前夕的述職會上提交了兩份報告，一是工作報告，二是辭職報告，導(dǎo)演了一出“市場部集體大辭職”戲碼。借此，孫亞芳開創(chuàng)了華為員工能上能下、工資能漲能降、先辭職后就業(yè)的先河。
1999年，孫亞芳晉升為華為董事長。2007年，為重新激活組織活力，孫亞芳又一次主導(dǎo)了“換工號”運(yùn)動。工號為001的任正非與董事長孫亞芳帶頭辭職，孫亞芳還說服數(shù)千名員工“下崗”。盡管他們絕大多數(shù)實(shí)現(xiàn)了“再就業(yè)”，但華為員工上下流動的空間再次被打破了。
至2018年卸任，孫亞芳在華為董事長任上干了20年，華為兇狠的市場打法被延續(xù)下來。這段時間，華為的經(jīng)營模式被奉為“左非右芳”，任正非是華為的造夢人與吶喊者，孫亞芳則是華為的鋪路人與實(shí)干家。
在“左非右芳”模式外，華為還有一臺“三駕馬車”高層管理機(jī)制。
2011年4月18日，華為開始施行CEO輪值制度，由當(dāng)時三名副董事長（郭平、徐直軍、胡厚崑）輪流擔(dān)任CEO，每人輪值半年。
這一制度起源于2004年華為開啟的EMT主席輪值制度，不同的是，彼時是8位領(lǐng)導(dǎo)輪流執(zhí)政。至2018年，華為輪值CEO制度再度升級為輪值董事長制度。
在孟晚舟擔(dān)任輪值董事長前，郭平、徐直軍、胡厚崑是雷打不動的三人組。他們工作各有側(cè)重，郭平兼任財經(jīng)委員會主任，徐直軍兼任戰(zhàn)略與發(fā)展委員會主任，胡厚崑兼任人力資源委員會主任。
以徐直軍為例，他長期是華為戰(zhàn)略業(yè)務(wù)層面一把手。任正非曾半調(diào)侃地評價徐直軍，“是只狡猾的小狐貍，總能先于他人聞到機(jī)會。”
實(shí)際上，徐直軍對業(yè)務(wù)敏感，更多源于他對業(yè)務(wù)的專注力與掌控力。
1993年加入華為的他，一年后便開始負(fù)責(zé)華為至關(guān)重要的“C&C08”交換機(jī)智能平臺項目。
1995年，他又擔(dān)任了智能業(yè)務(wù)部的總經(jīng)理，劃歸華為2號人物鄭寶用麾下。也是這一年，華為決定開拓俄羅斯業(yè)務(wù)，徐直軍被提拔為副總裁。此后數(shù)年，徐直軍帶領(lǐng)余承東等一眾干將，將華為無線業(yè)務(wù)不斷推向海外，最終成為全球最大的電信設(shè)備供應(yīng)商。
在無線之外，徐直軍還是說服任正非進(jìn)軍手機(jī)終端的高層之一，而最初任正非對手機(jī)業(yè)務(wù)是抱有懷疑態(tài)度的。
2013年，華為在通信業(yè)務(wù)之外大舉押注IT企業(yè)業(yè)務(wù)。面對（企業(yè)業(yè)務(wù)規(guī)模）幾十倍于己身的思科，徐直軍先是從對手最薄弱的中國市場做起，很快站穩(wěn)了腳跟。得益于此，華為由CT快速走向ICT。
近年，隨著華為在云計算、終端業(yè)務(wù)領(lǐng)域不斷向外延展，徐直軍將很多精力放在戰(zhàn)略與方向的把控上：堅定華為“不做什么”。
對于云計算，徐直軍堅持不碰數(shù)據(jù)、不碰應(yīng)用、不做股權(quán)投資三大原則。用他的話說，華為不做投資是不想讓“親兒子”跟合作伙伴競爭。
而對于汽車業(yè)務(wù)，徐直軍反復(fù)強(qiáng)調(diào)華為不造車，“中國不缺一個華為品牌的汽車，缺一個真正擁有核心技術(shù)，真正值得信賴的汽車產(chǎn)業(yè)零部件供應(yīng)商?！?/span>
當(dāng)然，并不是每個華為高層都如徐直軍這般專注“搞事情”。兼任人力資源委員會主任的胡厚崑，更像是華為的“一張臉”，很多時候充當(dāng)“對外發(fā)言人”角色。
2014年，華為在心聲社區(qū)發(fā)布了胡厚崑出席達(dá)沃斯論壇的視頻，被看作華為實(shí)施輪值CEO制度以來的首次對外“形象公關(guān)”。
近年，面對外部不合理的制裁，胡厚崑一方面坦言壓力、直面困難，另一方面據(jù)理力爭、搖旗吶喊，“時間將會揭開虛偽的面具，陰霾過后陽光必然普照。任何艱難困苦，都不能阻擋我們前進(jìn)的步伐?！边@些言論，為華為贏得了理解與尊重。
而三人組中最為低調(diào)的當(dāng)屬郭平，這位從產(chǎn)品經(jīng)理成長為輪值董事長的華為1號員工掌舵財經(jīng)委員會，對經(jīng)營活動、投資活動和企業(yè)風(fēng)險進(jìn)行宏觀管控。
2022年4月1日，郭平不再擔(dān)任華為輪值董事長，轉(zhuǎn)任華為監(jiān)事會主席。同一天，孟晚舟接下了華為輪值董事長的空缺，并撿起了CFO老本行，華為新三駕馬車?yán)^續(xù)高速行駛。
其實(shí)，不管是“左非右芳”模式，還是輪值董事長機(jī)制，都能避免權(quán)力過于集中、充分培養(yǎng)新接班人，以及提升團(tuán)隊作戰(zhàn)能力。這些機(jī)制，一直是行業(yè)學(xué)習(xí)的標(biāo)桿。
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灰度管理，能打硬仗
華為最值得稱頌的地方，還在于它能在規(guī)則內(nèi)找到一門“超越”規(guī)則的管理藝術(shù)——灰度理念。
灰度理念內(nèi)涵豐富，在絕對的黑與白之外，還可以引申為在經(jīng)營管理中抓大放小、容忍不完美、允許不同聲音甚至是反對意見.....
任正非是灰度管理最忠實(shí)的踐行者、最嫻熟的駕馭者。他曾說：我罵誰，是愛誰。余承東被我罵得最多，你看他，太瘋狂了！我們不能以表揚(yáng)為主，管理要有灰度，矯正不正確的地方，讓他走上正確道路。
這種灰度不僅局限于上級對下級，任正非本人也會因不夠?qū)I(yè)而被下級灰度“嘲笑”。
2012年，在一次民主生活會上，有人提議對任正非進(jìn)行評價并投票：老板懂技術(shù)嗎？有7人投否定票；老板懂市場嗎？又有7人投否定票；老板懂管理嗎？還有1人投否定票，這個投反對票的就是徐直軍。
涉及灰度管理的例子在華為比比皆是，尤其在余承東身上表現(xiàn)得最為明顯。
媒體人曾問徐直軍，如何看待余承東所說“在3年內(nèi)超越蘋果和三星”。徐直軍從容答道，“這個問題，我問過余承東，他的本意是在中國市場超越蘋果和三星，是媒體漏了定語。但我和任總堅信不是媒體忘了寫'中國’，是他沒說。當(dāng)然，怎么超越是他的事情，我不知道?！?/span>
詼諧的言語中，不失提醒與鞭策，這就是灰度的魅力。
就連余承東也承認(rèn)，“我是一個有缺點(diǎn)的人，性格東沖西撞，所以一不小心就樹敵了，給團(tuán)隊也帶來了不少麻煩。”“任總給我擋過很多箭，否則我沒有今天的機(jī)會?！?/span>
他甚至坦言，“很多時候，很多人都說我快犧牲了”。自己加入華為并堅守奮斗幾十年，是“因?yàn)槿A為有一個偉大的老板?！?/span>
但從根本上說，這是華為灰度管理文化的勝利。
這不只是口頭說說，灰度管理已經(jīng)融入到華為的組織管理與文化中，并在關(guān)鍵時刻，能決定一個人、一項業(yè)務(wù)的生死成敗。
1993年，剛加入華為的余承東深度參與了交換機(jī)研發(fā)工作，并因成績優(yōu)異被提拔重用。
但余承東不甘于此，此后他另辟蹊徑、大包大攬，又創(chuàng)建了無線電通訊部門，瞄準(zhǔn)了3G基站，但當(dāng)時多數(shù)人并不看好。
一片質(zhì)疑聲中，任正非拿出了華為近一半的研發(fā)經(jīng)費(fèi)，送到了余承東手上。
帶著這份沉甸甸的希望，4年后余承東做出了3G基站。但2003年，迫不及待“殺”向歐洲市場的余承東，卻迎來了滑鐵盧。原因是華為名氣小，3G基站在得不到有效驗(yàn)證的情況下，很難打開局面。
余承東失敗了，但他沒有氣餒，而是一門心思想如何打敗既有的強(qiáng)大對手。他發(fā)揮了“瘋子”本性：要想彎道超車，就必須研究更先進(jìn)的分體式基站。
他遇到了更大的阻力，“上一個項目已經(jīng)耗光了家底，又要來一個相似項目，瞎折騰！”
換在非黑即白唯結(jié)果論的企業(yè)，余承東不僅通不過新提議，還要對既有項目的失敗負(fù)責(zé)。
但秉持灰度管理的任正非還是容忍了他的錯誤，決定再賭一把。
很快，余承東的分布式基站又做出來了，還獲得了2008年度國家科技進(jìn)步二等獎。借助這個項目，余承東不僅拿到了訂單，還打開了歐洲市場。2012年，華為與歐洲15大運(yùn)營商中的12家簽下了訂單，在歐洲無線通訊市場的占有率高達(dá)33%。
正當(dāng)華為基站在歐洲搞得如火如荼之時，余承東被任正非緊急調(diào)回國內(nèi)，擔(dān)任終端公司的董事長兼總裁。
光鮮的職位掩蓋了華為終端業(yè)務(wù)的頹勢，2010年華為手機(jī)的銷量只有300萬臺。
但任正非堅決要用余承東，“就讓余瘋子去搞黑與白，我們多做點(diǎn)灰度，正好對沖?！边@句話其實(shí)可以反過來聽，華為前期做了太多灰度，導(dǎo)致手機(jī)銷量不行，如今只能靠“余瘋子”去搞黑白了。
相同的業(yè)務(wù)，不同的用人策略，展現(xiàn)的依舊是華為的灰度管理。
上任伊始，余承東做的第一件事不是怎么把手機(jī)造出來、賣出去，而是先把華為手機(jī)的命給革了。2012年，余承東砍掉了大量的貼牌手機(jī)，致使出貨量減少了3000萬臺。這種激進(jìn)策略不僅導(dǎo)致營收大降，還引發(fā)了一眾元老不滿，一場“倒余運(yùn)動”就此開始。
很快這場“讓余承東下課”的官司，打到了任正非那里。雖然任正非選擇了堅定支持余承東，但也將余承東推到了風(fēng)口浪尖。
最終余承東只能以“華為手機(jī)三年內(nèi)成為世界領(lǐng)先手機(jī)終端產(chǎn)商”“銷售目標(biāo)一年翻三倍”的口號，堵住眾人的悠悠之口。此后在接連兩款手機(jī)失敗后，2013年余承東憑借P6打了一場翻身仗。
但這個階段，華為又陷入“線上與線下”的兩難選擇。彼時，主打電商渠道的榮耀已經(jīng)打開了局面，榮耀四核與榮耀3不僅銷量可觀，單機(jī)利潤也做到了極致。
加之爆紅的小米為線上模式帶來了更大確定性，華為高層開始考慮放棄華為品牌，主打榮耀。
對此，余承東堅決反對。在接連溝通無果后，余承東給任正非寫了一份正式報告，闡明華為不應(yīng)該放棄線下市場，不應(yīng)該放棄華為品牌。理由主要有兩個：一是華為的追求是超過蘋果、三星，而不是成為下一個小米；二是諸如蘋果、三星等高端機(jī)主要都是在線下賣的，華為不應(yīng)該放棄自有品牌。
最終，任正非對放棄華為品牌行使了否決權(quán)。余承東直言，“任總很少行使否決權(quán)，他救了我一命?！?/span>
2018年，華為手機(jī)銷量破2億臺，成為中國第一。2020年4月，華為手機(jī)市場份額超越三星，成為世界第一。
但很快形勢急轉(zhuǎn)直下，在國外勢力干預(yù)下，華為芯片生產(chǎn)鏈被卡死，華為手機(jī)不能搭載5G上市。然后是榮耀出走，高居第一的華為終于跌落神壇。
但華為最終還是將自己的“華為”手機(jī)品牌保存了下來，這是一個偉大的火種。
及至2023年8月4日，余承東在深圳召開新聞發(fā)布會直言，“經(jīng)過了艱難的4年，回首望去，輕舟已過萬重山?！?5天后，華為Mate60 Pro開售，麒麟芯片已回歸，手機(jī)網(wǎng)速重回5G。
此時再回頭看，余承東那份決定華為手機(jī)生死的報告，是多么寶貴。從這個意義上說，既是任正非救了余承東，更是余承東救了華為手機(jī)。
而這一切，都是華為灰度管理模式的勝利。這種灰度，在方向正確的前提下，最大程度上包容了華為高管的缺點(diǎn)與不足，并激發(fā)他們超強(qiáng)的戰(zhàn)斗欲望。
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華為處處有心聲
我們都知道，心聲社區(qū)是所有華為人暢意表達(dá)想法的場所。但其實(shí)，心聲社區(qū)也是華為高管們唇槍舌劍、行使話語權(quán)的所在。
以任正非為代表華為高管的多次戰(zhàn)略發(fā)聲，都在這里響起。
2011年，華為研發(fā)員工集體聲討食堂飯菜貴且難吃的舉動引發(fā)高層關(guān)注。徐直軍親撰《告研發(fā)員工書》，以“研發(fā)人員不要做葛朗臺式人物”，痛批了這一行為。很快，這篇文章傳遍心聲社區(qū)，被華為人奉為“四大名著”。
2023年3月31日，任正非在華為內(nèi)部簽發(fā)了一份《關(guān)于華為不造車的決議》的內(nèi)部文件，強(qiáng)調(diào)“華為五年內(nèi)不造車”。
隨后，不少人在心聲社區(qū)看到了余承東的發(fā)聲，“對一個行業(yè)，只有深入的洞察，深刻理解，才能把握住正確的方向！標(biāo)記一下，若干年后，再來看吧！”盡管這條帖子很快被刪除，但足以展示心聲社區(qū)的魅力。
實(shí)際上，心聲社區(qū)只是華為開放透明管理機(jī)制的一個呈現(xiàn)。在華為，處處有心聲。
2000年末，為解決優(yōu)秀人才流失問題，任正非召開了一個高管會議。任正非首先強(qiáng)調(diào)，“華為人員結(jié)構(gòu)過于虛弱，需要引進(jìn)新人，以激發(fā)企業(yè)內(nèi)部活力”。
面對老板提議，徐直軍則直言，“華為當(dāng)前更需要保持現(xiàn)有人員穩(wěn)定，減少員工熟悉工作時間，提高市場部工作效率”。胡厚崑也認(rèn)為，“無論是研發(fā)還是市場，都應(yīng)該保持人員穩(wěn)定”。
孫亞芳也給出了更為實(shí)際的建議，“華為人才流失已成事實(shí)，讓優(yōu)秀人才在內(nèi)部選擇更適合的崗位，而不是離開華為?！?/span>
各方最終推翻了任正非“空降高管”的提議，但任正非沒有不滿，也沒有辯解。這或許也是如今華為董事會成員至少在華為干了24年以上，且清一色國內(nèi)院校畢業(yè)生的一個重要原因。
這樣的例子還有很多。有一次，外部企業(yè)家來華為訪問，徐直軍曾當(dāng)著任正非與外部企業(yè)家的面說：老板懂什么管理，我們的變革IPD，他就知道那3個英文字母。這個案例被傳得沸沸揚(yáng)揚(yáng)，凸顯出任正非的大度以及徐直軍的率直。
但其實(shí)徐直軍還有后半句，“老板不懂IPD，但他堅定不移地讓懂行的人推行，歷經(jīng)14年變革，這個巨大的管理工程才有今天的成就......”除了任正非的大度外，這句話其實(shí)更能看出徐直軍對任正非的尊重。
在華為，表達(dá)心聲似乎不是為了制造爭議。它更像一種觀點(diǎn)、態(tài)度的釋放，目的是為了高效觸達(dá)問題本質(zhì)并找到答案。
透過這些例子，我們能看到華為高管并不是任何時候都認(rèn)同任正非的觀點(diǎn)，相反很多時候他們的心聲截然不同，更會產(chǎn)生激烈交鋒。華為的高管們也都了解任正非很多時候“不夠?qū)I(yè)”“都在務(wù)虛”，但所有高管都尊重他、支持他、離不開他。
在文章開始，我們曾說華為是“以空間換時間最終贏得空間”的成功典范，但華為的空間不僅是指業(yè)務(wù)帶來的發(fā)展空間，還包含以任正非為首華為高管共同打造的灰度理念下的協(xié)作空間、戰(zhàn)斗空間以及心聲空間。
所有這一切，讓華為打造了最穩(wěn)定高效的高管團(tuán)隊（包含本文未有提及監(jiān)事會成員、以及那些退休且依然為華為發(fā)光熱的老人），而他們又鑄就了獨(dú)一無二的華為。
*參考資料：
《華為組織力》
《最人物》：瘋子余承東，撐起華為的野心
《威爾克通信實(shí)驗(yàn)室》：徐直軍、胡厚崑、余承東
