崔寶秋，現(xiàn)任小米首席架構(gòu)師、小米云平臺(tái)負(fù)責(zé)人。1995年赴美留學(xué)，紐約州立大學(xué)石溪分校計(jì)算機(jī)科學(xué)系博士畢業(yè)，曾任IBM高級(jí)工程師和高級(jí)研發(fā)經(jīng)理、雅虎搜索技術(shù)核心團(tuán)隊(duì)主任工程師、LinkedIn主任工程師，2012年回國(guó)加入小米科技。
尊敬的各位嘉賓、各位同行，大家上午好。
首先感謝極客邦給我這個(gè)機(jī)會(huì)跟大家分享。我之前跟極客邦打交道很多，講的都是技術(shù)、產(chǎn)品和公司發(fā)展話題，很少交流技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者這方面的內(nèi)容。今天分享的這個(gè)題目其實(shí)也是我一直在尋求答案的題目。
我從2000年正式開(kāi)始工作，工作沒(méi)幾年就開(kāi)始做管理，到后來(lái)因?yàn)閷?duì)技術(shù)的愛(ài)好，又回歸做技術(shù)。我到小米公司5年多了，云平臺(tái)團(tuán)隊(duì)從二三十人發(fā)展到今天的近五百人，我也重新經(jīng)歷了從技術(shù)人員到管理者的轉(zhuǎn)變過(guò)程。趁這些經(jīng)驗(yàn)還沒(méi)有忘記，有些教訓(xùn)還歷歷在目，跟大家分享一下。
“追隨”這個(gè)詞是用于領(lǐng)袖的。不想當(dāng)領(lǐng)袖的領(lǐng)導(dǎo)者可能不是一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)者。值不值得追隨是衡量一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)者、技術(shù)管理者很重要的因素，但我講的不是簡(jiǎn)單說(shuō)一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者從一個(gè)公司跳到另外一個(gè)公司或者出去創(chuàng)業(yè)時(shí)，是不是能帶一大票兄弟跟著一起走——當(dāng)然這也算。如果一個(gè)技術(shù)管理者可以這樣做，說(shuō)明他本身就是很好的領(lǐng)導(dǎo)者，是值得追隨的領(lǐng)導(dǎo)者，說(shuō)明他很成功。而今天我講的追隨，更多的是關(guān)于價(jià)值觀的追隨、技術(shù)方向的追隨、技術(shù)打法的追隨。
根據(jù)我的經(jīng)驗(yàn)，跟大家分享四方面，從人到技術(shù)到團(tuán)隊(duì)到管理和組織。
我特別想強(qiáng)調(diào)以人為本。我想先跟大家講一個(gè)小故事。2000年我加入IBM做數(shù)據(jù)庫(kù)的新技術(shù)研究，后來(lái)這個(gè)研究團(tuán)隊(duì)并入DB2軟件研發(fā)團(tuán)隊(duì)，我個(gè)人也很快在研發(fā)上做出了一些成績(jī)。上面問(wèn)我能不能做管理。在拒絕兩次以后，我說(shuō)那就嘗試一下吧。IBM的培訓(xùn)體系很規(guī)范，我就參加了管理者的培訓(xùn)。培訓(xùn)中，我說(shuō)出了自己的真實(shí)想法：“我的興趣和熱情還是在技術(shù)上面，做管理我可以嘗試一下”。當(dāng)時(shí)培訓(xùn)師就指出我的說(shuō)法不對(duì)，他說(shuō)你不能再抱著這種心態(tài)，不能“嘗試”。一旦變成管理者，你面對(duì)的更多的是人，而不是冷冰冰的代碼。人是有血有肉的，一個(gè)工程師在公司工作、回家跟家人一起過(guò)家庭的日常生活，這兩方面是緊密相關(guān)、很難區(qū)分的，而管理者工作上的錯(cuò)誤決定也可能會(huì)直接影響工程師回家后的生活。我們要一直提醒自己：員工是人，他們有自己的職業(yè)發(fā)展需求、學(xué)習(xí)需求、收入回報(bào)需求等等。我們應(yīng)該更多地考慮一下人、考慮員工的長(zhǎng)期個(gè)人成長(zhǎng)需求。
在同一個(gè)培訓(xùn)中，我學(xué)到的第二點(diǎn)就是，員工離開(kāi)一個(gè)公司的主要原因是什么。我在國(guó)內(nèi)也問(wèn)了很多管理者和同行，大家給的答案不太一樣，有人說(shuō)是待遇，有人說(shuō)是公司。我還是相信當(dāng)年IBM基于大量問(wèn)卷的調(diào)查結(jié)果：差勁的老板。這里的老板往往指的是直接匯報(bào)對(duì)象。
所以，我們?cè)趯で蟆叭绾纬蔀橐粋€(gè)值得追隨的領(lǐng)導(dǎo)者”的答案的時(shí)候，不妨先定一個(gè)小目標(biāo)：不要成為一個(gè)員工會(huì)離你而去的一個(gè)差勁的老板。
我們能不能首先做到這一點(diǎn)？
這個(gè)圖大家看一下，是艾森豪威爾的一句名言，有的人會(huì)把這句名言中的“Motivation“（“激勵(lì)”）改成“領(lǐng)導(dǎo)力”，也是一樣的。這句話的大意就是：激勵(lì)是一門(mén)藝術(shù)，激勵(lì)就是讓人們干你想讓他們干的事情，但是他們又特別喜歡而樂(lè)此不疲。我希望咱們CTO和技術(shù)管理者都牢記在心。
我也一直在思考如何激勵(lì)員工。首先我們是管理者，我們應(yīng)該知道什么員工關(guān)心的是什么。我總結(jié)一下分為三類(lèi)。
第一個(gè)職業(yè)發(fā)展。人們想學(xué)習(xí)，想成長(zhǎng)，想多學(xué)東西，想做有挑戰(zhàn)的事情，想跟聰明的人為伍。
第二點(diǎn)是影響力。我們?cè)谑澜缟弦龅呢暙I(xiàn)，如果你是一陣風(fēng)，那么你想讓樹(shù)葉飄動(dòng)；如果你是雨滴，你希望在湖面上產(chǎn)生一片漣漪；如果你是一個(gè)隕石，你想在地球上砸出一個(gè)很大的坑。
第三是成就感。人們渴望被認(rèn)可。人們想到一個(gè)好公司，想做一個(gè)好產(chǎn)品，想造福數(shù)億用戶，其中很重要的一個(gè)追求就是與之而來(lái)的成就感。從小到大、從學(xué)校到職場(chǎng)，人們希望得到認(rèn)可，希望有成就感，希望自己的功勞苦勞被老板認(rèn)可。
人們有不同的需求。所以一切都要圍繞人。
我們要知道每個(gè)人的個(gè)體需求：有的人希望期權(quán)，有的人希望影響力，有的人希望學(xué)習(xí)。我們管理者如何能抓住每個(gè)人不同需求，因人而安排事情？
每個(gè)人都會(huì)關(guān)心自己的職業(yè)規(guī)劃是什么，3到5年、5到10年以后干什么。
我們還要關(guān)心大家有沒(méi)有共同的愿景。到小米后，對(duì)一些重要的候選人，我都要親自面試一下，我要確保他認(rèn)同小米模式、認(rèn)同小米的價(jià)值觀，愿意跟我們?yōu)槲?，一起打造一個(gè)最偉大的公司。
信任的獲取，你對(duì)我的信任，我對(duì)你的信任，相互獲取，這是雙向的。
怎么高效授權(quán)，這里還有很多很多的，總之都要以人為中心。
擅長(zhǎng)技術(shù)不等于擅長(zhǎng)管理。做管理有很多東西要學(xué)。我們可以寫(xiě)很好代碼就證明了我們有很強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力。如何學(xué)習(xí)？學(xué)習(xí)什么？我今天分享的是我個(gè)人的經(jīng)歷，有的也可以說(shuō)是教訓(xùn)。
第一是溝通能力。不高效的溝通帶來(lái)的弊端是往往被低估的。我在小米也碰到很多溝通的問(wèn)題。我講完話感覺(jué)大家都理解了，而且大家在辦公室都能聽(tīng)得很清楚。但是有的事情過(guò)了幾個(gè)月甚至過(guò)了半年一年之后，我才真正意識(shí)到當(dāng)時(shí)沒(méi)有溝通清楚，雖然大家都說(shuō)沒(méi)問(wèn)題，但實(shí)際上沒(méi)有真正溝通，這就會(huì)誤人誤事。真正做到百分之百的溝通太難了，我認(rèn)為是不可能的。所以我選了幾個(gè)關(guān)鍵詞：坦誠(chéng)、直接、高效，要聆聽(tīng)，要充分理解，確保對(duì)方理解。我確保你理解我，你也確保我理解你，雙向的理解。我認(rèn)為，溝通是需要在座的各位一生不停學(xué)習(xí)的能力。
第二是堅(jiān)持做正確的事情。在小米，我們一直在講這句話。在工作中，我們可能會(huì)遇到不同的阻力，不同公司有不同的文化，當(dāng)你所在的公司變大的時(shí)候，它可能已經(jīng)不是創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)早期那條比較清晰的溪流，而是不同的文化、不同的江河湖海在匯入。團(tuán)隊(duì)成員有不同的文化，有來(lái)自外企，有來(lái)自本土企業(yè)，有野蠻生長(zhǎng)的，有成熟的，團(tuán)隊(duì)打法技術(shù)方向上有很多的不同聲音。人在不斷變化的復(fù)雜的環(huán)境中可能被影響或者被打亂，那么我們作為技術(shù)管理者能夠做什么？人要有原則，沒(méi)有原則的話，工作中圍繞人可能會(huì)犯一些錯(cuò)誤，技術(shù)決策、人的決策、團(tuán)隊(duì)決策可能有前后矛盾和不合理性等等。那么如何做堅(jiān)持做正確的事情，也是需要在座各位不斷提醒自己的。
第二部分講技術(shù)與創(chuàng)新。我們是管理者，但前面有一個(gè)定語(yǔ)，我們是技術(shù)管理者。技術(shù)管理者就說(shuō)明我們應(yīng)該在技術(shù)上注意一些事情，這張圖是技術(shù)的廣度與深度，其實(shí)這張圖不僅僅是給技術(shù)管理者，這也是給每一個(gè)做計(jì)算機(jī)科學(xué)的人的很好的圖。如今計(jì)算機(jī)技術(shù)變化非常大，技術(shù)演進(jìn)非?？欤覀?nèi)绾巫屪约旱穆殬I(yè)生涯常青，那么一定要準(zhǔn)備好在自己的職業(yè)生涯中要進(jìn)入3到5個(gè)領(lǐng)域，每個(gè)領(lǐng)域都要做到大牛級(jí)別。對(duì)技術(shù)管理者來(lái)說(shuō)，廣度比深度更加重要。你可能沒(méi)有精力學(xué)很多知識(shí)，也幾乎不可能在各個(gè)領(lǐng)域都深挖。那么你能不能挑選公司最高優(yōu)先級(jí)的領(lǐng)域鉆進(jìn)去，或者在團(tuán)隊(duì)里面依次地切入不同領(lǐng)域，以發(fā)揮自己的價(jià)值？對(duì)于技術(shù)管理者來(lái)說(shuō)，廣度與深度，也是值得一生追求的。
以小米云平臺(tái)的技術(shù)方向?yàn)槔?，我們過(guò)去幾年的技術(shù)路線是沿著云計(jì)算、大數(shù)據(jù)、AI一步步走過(guò)來(lái)的，也就是我們通常說(shuō)的C、B、A。在云計(jì)算和大數(shù)據(jù)領(lǐng)域，過(guò)去若干年有很多新技術(shù)出現(xiàn)，AI時(shí)代又有了深度學(xué)習(xí)算法等很多新的東西。我們技術(shù)管理者一定要緊隨時(shí)代的步伐、抓住技術(shù)的脈搏，這其實(shí)也是不容易的。我現(xiàn)在幾乎沒(méi)時(shí)間寫(xiě)代碼。我如果要學(xué)習(xí)新的東西，讀一些技術(shù)文章，讀一些代碼，讀一些開(kāi)源的代碼，這個(gè)時(shí)間是多么難得而寶貴。相信在座的各位也面臨同樣的問(wèn)題，我們不得不去努力。
作為技術(shù)管理者，如何服眾，如何讓大家追隨你？首先你要讓大家理解你、支持你、信服你。我覺(jué)得有兩點(diǎn)比較重要：以專(zhuān)業(yè)服人、以身作則。專(zhuān)業(yè)就說(shuō)你要有一定的專(zhuān)業(yè)能力，要有一定的前瞻性，要有一定的深度，可以給大家指出正確的方向。有時(shí)候恨不得擄起袖子加油干，自己直接上去寫(xiě)代碼，但現(xiàn)階段我也很難做到這一點(diǎn)。技術(shù)管理者有不同層級(jí)，對(duì)一線管理者來(lái)說(shuō)這是非常重要的，越往上你的前瞻性和技術(shù)方向性把控就越重要。
技術(shù)與創(chuàng)新是密不可分的。每一個(gè)工程師都想在世界上留下自己的東西，鼓勵(lì)創(chuàng)新其實(shí)是給所有的工程師機(jī)會(huì)，讓他們有能力有機(jī)會(huì)去做有影響力的事情?？赡苊總€(gè)人都有這種經(jīng)驗(yàn)：你做什么東西非常牛，為公司節(jié)省了多少多少萬(wàn)元，讓公司整個(gè)革命進(jìn)程縮短了20年。如果公司不鼓勵(lì)創(chuàng)新，員工就很難做到。我講的很多都是回到員工三個(gè)需求的，做技術(shù)的我一直在鼓勵(lì)大家用最新的技術(shù)最先進(jìn)的工具，使用最新的技術(shù)可以大大提高公司的生產(chǎn)率和生產(chǎn)效率。
第三部分講團(tuán)隊(duì)支持。因?yàn)闀r(shí)間有限不能細(xì)講。首先團(tuán)隊(duì)一定要有個(gè)清晰的定位和使命。就像OKR一樣，沒(méi)有清晰的O，人們就很容易迷失方向。講到團(tuán)隊(duì)，就不能不講團(tuán)隊(duì)文化。養(yǎng)過(guò)金魚(yú)的人應(yīng)該知道，好的環(huán)境對(duì)于金魚(yú)生長(zhǎng)是非常重要的。人也是一樣，如果有好的團(tuán)隊(duì)文化，他在這里就會(huì)非常舒服，能夠最大化產(chǎn)出。團(tuán)隊(duì)文化當(dāng)然還有很多，技術(shù)為上、扁平化、開(kāi)放心態(tài)、坦誠(chéng)、直接、勇于承擔(dān)、敢于冒險(xiǎn)等都是好的團(tuán)隊(duì)文化的關(guān)鍵因素。
我在目前團(tuán)隊(duì)里面比較強(qiáng)調(diào)的一是技術(shù)，一是開(kāi)源文化。在小米云平臺(tái)，這兩點(diǎn)都還是非常成功的。
怎么幫助團(tuán)隊(duì)，還有一點(diǎn)就是幫助組建好的團(tuán)隊(duì)。我們要招最強(qiáng)的人，還要招合適的人。不同的人有不同的風(fēng)格，每個(gè)團(tuán)隊(duì)也一樣有不同的風(fēng)格，我覺(jué)得這個(gè)團(tuán)隊(duì)適合招哪方面的人，就要圍繞團(tuán)隊(duì)的文化風(fēng)格來(lái)打造團(tuán)隊(duì)，做到相互匹配。這有點(diǎn)像色系搭配，我一般不會(huì)把一個(gè)藍(lán)色的人放到紅色的團(tuán)隊(duì)。
一個(gè)技術(shù)管理者也必須學(xué)會(huì)高效授權(quán)，分任務(wù)授權(quán)和團(tuán)隊(duì)授權(quán)。對(duì)任務(wù)授權(quán)，要明確任務(wù)，說(shuō)白了還是溝通。兩方面都要清楚，要定期檢查，要明確責(zé)任。第二個(gè)授權(quán)就是團(tuán)隊(duì)授權(quán)，我讓你組建團(tuán)隊(duì)，我告訴你大的方向、整體打法和我的策略，我給你一定的自由度，只要大方向不變，大的打法不變，你有很大的自由度。但中間要實(shí)時(shí)調(diào)整，你要敏感地看到團(tuán)隊(duì)的問(wèn)題，是不是跟你們兩個(gè)講的一樣。一旦有偏差就要及時(shí)調(diào)整。
最重要的是員工和團(tuán)隊(duì)激勵(lì)。人因夢(mèng)想而偉大，技術(shù)管理者因你的團(tuán)隊(duì)而偉大，因你手下人偉大而偉大。一個(gè)管理者牛，不是你自己牛，而是你的團(tuán)隊(duì)牛。如何激勵(lì)人？人需要有成就感，人需要被認(rèn)可，我們對(duì)員工的獎(jiǎng)勵(lì)一定要及時(shí)、到位，一定要充分。我經(jīng)常講的一句話就是不遺余力為團(tuán)隊(duì)說(shuō)話，不遺余力為團(tuán)隊(duì)爭(zhēng)取他們應(yīng)該得到的東西。我們?cè)谧魑唬懿荒茏龅讲贿z余力？激勵(lì)有精神上的也有物質(zhì)上的，有的人就在乎精神，有的就在乎物質(zhì)。我們要不遺余力為團(tuán)隊(duì)爭(zhēng)取他們應(yīng)該獲取的利益和認(rèn)可。
最后簡(jiǎn)單分享關(guān)于管理和組織的話題。我覺(jué)得很多情況下在技術(shù)管理者身上，民主式的管理風(fēng)格是非常有效的。民主式管理有很大的好處，第一可以幫助貼近你與員工之間的距離，第二可以讓你少犯錯(cuò)誤，幾乎不會(huì)讓你犯大錯(cuò)。在制定任何決策之前，即使你有了一個(gè)明確的決定，也需要先把問(wèn)題拋出來(lái)讓大家提意見(jiàn)，你也就可以有機(jī)會(huì)看到你可能有的問(wèn)題、發(fā)現(xiàn)你的盲點(diǎn)。
組織架構(gòu)的重要性是我在小米云平臺(tái)一直強(qiáng)調(diào)的。不同公司有不同的組織架構(gòu)，有的是事業(yè)部制，有的是重平臺(tái)制等等，小米在走自己的路。水平和豎直，平臺(tái)和業(yè)務(wù)，團(tuán)隊(duì)組建沒(méi)有一刀切的東西，中間如何平衡，該水平就水平，該豎直就豎直。怎么把握怎么拿捏，是技術(shù)管理者需要討論的，是跟團(tuán)隊(duì)整體項(xiàng)目息息相關(guān)的。
這就是我的分享。希望每個(gè)技術(shù)管理者能夠不斷學(xué)習(xí)，希望大家從我的分享中學(xué)到一兩點(diǎn)，希望我們每個(gè)人都能成為一個(gè)好的技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者，最終成為值得追隨的領(lǐng)導(dǎo)者甚至領(lǐng)袖。
謝謝大家。
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