2017年，高瓴資本出資531億港幣，將百麗國(guó)際私有化。
一個(gè)賣鞋的傳統(tǒng)企業(yè)，何以讓高瓴愿意出巨資購(gòu)買？
高瓴作為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的投資玩家，為何相中百麗國(guó)際？
收購(gòu)之后，高瓴是如何改造百麗國(guó)際，效果如何呢？
高瓴資本的投后管理以及傳統(tǒng)企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的經(jīng)驗(yàn)，是這門課的重點(diǎn)。
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百麗國(guó)際是誰(shuí)？
百麗國(guó)際成立于1992年，是全國(guó)最大女鞋品牌，擁有BELLE、STACCATO、TATA、TEENMIX、等十多個(gè)鞋履品牌，initial、MOUSSY、SLY等六大服飾品牌，是Nike、Adidas等十余個(gè)全球領(lǐng)先運(yùn)動(dòng)品牌的在華關(guān)鍵零售伙伴，耐克、阿迪達(dá)斯在中國(guó)銷量第一。
2007年百麗國(guó)際在香港上市，最高市值超過(guò)1400億港幣。
2014年百麗國(guó)際銷售收入超過(guò)430億人民幣，利潤(rùn)超過(guò)51億人民幣。之后幾年收入和利潤(rùn)一路下滑，到2017年高瓴私有化的時(shí)候，利潤(rùn)不到2014年的一半。股價(jià)從2013年最高點(diǎn)下跌將近80%。
看起來(lái)，百麗這家傳統(tǒng)零售企業(yè)已經(jīng)日薄西山，高瓴為何大筆入局呢？而且，531億港幣的并購(gòu)金額，也超過(guò)了之前阿里巴巴196億和萬(wàn)達(dá)商業(yè)345億的私有化金額，百麗有這么值錢嗎？
這是當(dāng)時(shí)所有人頭腦中的一個(gè)大大的問(wèn)號(hào)。
要知道，當(dāng)年巴菲特也是控股了伯克希爾哈撒韋這家紡織公司，后來(lái)反復(fù)說(shuō)這家紡織公司不賺錢。
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為什么是百麗？
百麗國(guó)際主營(yíng)鞋，這個(gè)服裝有很大區(qū)別：
第一是碼數(shù)多。多SKU和多碼數(shù)的商品，數(shù)字化具有天然的改造能力。
第二鞋子需要試。衣服可以是厘米級(jí)的合身，而鞋必須毫米級(jí)的合身，這就使得線下的重資產(chǎn)很難有替代性。
高瓴看中了什么？
在2017年的時(shí)候，很多人認(rèn)為互聯(lián)網(wǎng)才是未來(lái)，龐大的線下直營(yíng)門店和員工都是包袱。高瓴的視角很不一樣。
高瓴因?yàn)橥读舜蟛糠只ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)，當(dāng)時(shí)很多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)也需要雇傭大量的人去做地推，那時(shí)候的地推人員是需要補(bǔ)貼的，是賠錢的。反過(guò)來(lái)看，百麗的10萬(wàn)名員工，不但不用補(bǔ)貼，還掙錢。
高瓴私有化百麗之后，到底怎么下這盤棋？
1、高瓴不是KKR那種并購(gòu)資金，買完之后分拆變現(xiàn)公司，而是真正的進(jìn)行投后運(yùn)營(yíng)，幫助企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)，無(wú)論是百麗，還是藍(lán)月亮、京東，高瓴的投后賦能極大的提升了企業(yè)價(jià)值，也給高瓴創(chuàng)造了更多的回報(bào)。
2、高瓴因?yàn)橥读撕芏嘈屡d企業(yè)，所以有豐富的新技術(shù)、新經(jīng)驗(yàn)，他用互聯(lián)網(wǎng)的經(jīng)驗(yàn)和玩法，復(fù)制到百麗這種傳統(tǒng)的鞋業(yè)零售企業(yè)，用數(shù)字化重估了企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。
為什么可以這么玩？因?yàn)橹袊?guó)市場(chǎng)目前還有龐大的增量，滔搏體育200億的收入，這種體量下還能夠?qū)崿F(xiàn)高速成長(zhǎng)。
中國(guó)還有巨大的機(jī)會(huì)。
張磊在《價(jià)值》這本書中講了高瓴投資的第一性原理，李良這里總結(jié)了一下高瓴是如何看企業(yè)、篩選項(xiàng)目的：
1、生意：商業(yè)模式
2、人、組織：格局觀、職業(yè)操守、認(rèn)知一致、專業(yè)隊(duì)伍
3、環(huán)境：上下游供應(yīng)鏈、消費(fèi)者認(rèn)知、基礎(chǔ)設(shè)施
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高瓴如何賦能？
高瓴進(jìn)入以后，首先解決了三個(gè)問(wèn)題：士氣問(wèn)題，認(rèn)知問(wèn)題，戰(zhàn)略問(wèn)題。
高瓴并不是有一個(gè)很明確的方案，有一個(gè)運(yùn)籌帷幄之中、決勝千里之外的行動(dòng)計(jì)劃，只有有一個(gè)明確的數(shù)字化轉(zhuǎn)型的方向，很多事情也是不斷深入了解，不斷迭代的過(guò)程中逐漸形成的。
之前聽(tīng)干嘉偉講美團(tuán)如何運(yùn)營(yíng)的課，給我的感受就是，那些牛人為啥牛，不是他們天賦異稟，能夠早早的就看清全局，每一步都像諸葛亮一樣神機(jī)妙算。其實(shí)，真正的牛人，起步的時(shí)候，未必看的多么清楚，而是能夠不斷的迭代和進(jìn)化。
大方向正確，然后干中學(xué)，不斷優(yōu)化算法，快速迭代，你就一定比別人強(qiáng)。
李良講了一個(gè)小故事：
在他最早巡店調(diào)研的過(guò)程中，碰到一個(gè)店員，問(wèn)他有什么需求？他說(shuō)能不能把現(xiàn)在用的幾個(gè)APP都卸載了。
李良很奇怪，因?yàn)檫@些都是總部花了很大成本專門制作的，為一線賦能的工具，而且數(shù)據(jù)顯示90%多的人每天都在使用，說(shuō)明還是有用的嘛。
店員說(shuō)那些APP很不好用，每天花2秒時(shí)間上去簽到打卡就完了。
大量的企業(yè)都做了很多這種內(nèi)卷的、沒(méi)有意義的創(chuàng)新，做產(chǎn)品的人不了解實(shí)際需求，做管理的只看數(shù)字不重實(shí)效。
所以，高瓴說(shuō)不要為了轉(zhuǎn)型而轉(zhuǎn)型，為了數(shù)字化而數(shù)字化，要注重實(shí)效。
百麗要做數(shù)字化轉(zhuǎn)型，百麗其實(shí)有一塊核心的數(shù)字資產(chǎn)，只是以前不會(huì)發(fā)掘、整理和應(yīng)用。
李良說(shuō)，一定要建立消化數(shù)據(jù)的流程。比如，你有用戶CRM系統(tǒng)，有幾千萬(wàn)個(gè)用戶的數(shù)據(jù)，但是你不會(huì)用，沒(méi)有流程能夠消化和應(yīng)用這些數(shù)據(jù)，這些用戶數(shù)據(jù)就是死的，沒(méi)用的。
所以數(shù)據(jù)化轉(zhuǎn)型用一句話來(lái)形容就是：形成數(shù)字資產(chǎn)、積累數(shù)字資產(chǎn)、運(yùn)用數(shù)字資產(chǎn)。
數(shù)字化轉(zhuǎn)型的四大原則：
1、數(shù)字化轉(zhuǎn)型要“錦上添花”，首先識(shí)別企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，在這基礎(chǔ)上才能提到數(shù)字化。
金礦其實(shí)已經(jīng)在那里，只需要用一點(diǎn)技術(shù)淘一淘就可以了。但金礦本身還是企業(yè)自己的核心，需要企業(yè)自己去打造。
如果不是金礦，只是一塊布，就算秀的花再好看，一扯就壞，那時(shí)候你還責(zé)怪這個(gè)花有問(wèn)題，這就麻煩了。
2、小步快跑。早建立MVP模型，要多做小試、中試。
3、普惠。任何的賦能或者數(shù)據(jù)，離用戶越近那層越好，就像華為講的：讓聽(tīng)到炮聲的人呼喚炮火。
4、增量。長(zhǎng)線項(xiàng)目和短線項(xiàng)目一定要匹配，要給人一些近期能夠快速反饋的，不要上來(lái)就說(shuō)兩年后怎么怎么樣。
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百麗如何數(shù)字化轉(zhuǎn)型？
課程里面詳細(xì)講了百麗的數(shù)字化轉(zhuǎn)型路線圖：重建電商能力、挖掘線下數(shù)據(jù)、提升供應(yīng)鏈條、強(qiáng)化會(huì)員管理、構(gòu)建數(shù)據(jù)中臺(tái)。
這部分非常專業(yè)，很細(xì)致，推薦聽(tīng)聽(tīng)原版，這里只分享兩個(gè)小故事，一個(gè)是智慧門店的故事。
思加圖的每雙鞋子中都植入了RFID芯片，原來(lái)只是為了防偽用的，高瓴發(fā)現(xiàn)很簡(jiǎn)單的改造之后，就可以做數(shù)據(jù)捕捉。這樣每次有人試鞋之后，都會(huì)有數(shù)據(jù)記錄。
但是捕捉數(shù)據(jù)的系統(tǒng)很貴，當(dāng)時(shí)一個(gè)店要2萬(wàn)元。零售的領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)太貴了，1萬(wàn)個(gè)店2個(gè)億就沒(méi)了。
高瓴就發(fā)揮互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)試錯(cuò)迭代的思路，只找了幾家店做嘗試。
這個(gè)新的試穿數(shù)據(jù)有什么用呢？效果出現(xiàn)了，當(dāng)時(shí)發(fā)現(xiàn)好多商品的試穿率和銷售率是基本匹配的，但是有一個(gè)產(chǎn)品，試穿率高居榜首，但是銷售排在30多名。
一般的情況下，這種排在30多銷售量的產(chǎn)品以后是不會(huì)再補(bǔ)貨的。但是由于增加了一個(gè)試穿率的數(shù)據(jù)，就去問(wèn)店員為什么試穿的人很多，購(gòu)買的卻不多。后來(lái)發(fā)現(xiàn)是因?yàn)檫@款涼鞋不跟腳，其實(shí)就是后邊的一個(gè)鞋帶稍微長(zhǎng)了一點(diǎn)。
試穿第一名是什么概念？就是非常多的人喜歡這款鞋，但是因?yàn)橐稽c(diǎn)小毛病沒(méi)有下單。
后來(lái)百麗第二批進(jìn)貨的時(shí)候，只是把鞋帶剪得短了一點(diǎn)，結(jié)果銷量突然就猛增，最后補(bǔ)了好幾次貨，成為暢銷款，最后單一產(chǎn)品貨值就有1000萬(wàn)。
老總非常高興，打算好幾百家思加圖的店都上這個(gè)系統(tǒng)。但其實(shí)并不需要這樣，按照采樣的邏輯，全國(guó)找一些代表性的二三十個(gè)店就足夠了。
第二個(gè)故事是貨品預(yù)測(cè)的故事。
2017年雙十一馬丁靴銷量只有百麗的1%，但是到了2018年秋冬季有25%是馬丁靴。這就像買股票一樣，從1%的倉(cāng)位提高到25%，你需要多大的決心才能加到這么高的倉(cāng)位呢？
一定需要數(shù)字來(lái)提供決策支持和判斷的依據(jù)。
當(dāng)觀察到馬丁靴這個(gè)品類在小紅書等互聯(lián)網(wǎng)上逐漸有了一些熱度，當(dāng)時(shí)決定把這個(gè)品類從1%提高的5%。
到了7、8月份上線做了很多活動(dòng)的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)線上的點(diǎn)擊率太好了，增加了5倍都遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠用，后來(lái)就增加更多類型和風(fēng)格的款式，變成更寬的組合，另外線下更早的進(jìn)行這個(gè)品類的投放。所以最后到2018年雙十一之后，馬丁靴這個(gè)品類賣了25%這么高的占比。
這不只是這一次案例，很多的案例都已經(jīng)像這樣，融入到百麗國(guó)際現(xiàn)在的選品、備貨、營(yíng)銷的過(guò)程中，數(shù)字化已經(jīng)深入到企業(yè)整個(gè)運(yùn)營(yíng)流程之中，提高決策效率。
這兩個(gè)故事都體現(xiàn)出，數(shù)字化賦能對(duì)于傳統(tǒng)企業(yè)也有巨大的提升空間，也凸顯出高瓴投后賦能的實(shí)力。
高瓴把自己的投后賦能總結(jié)為“DVC”，深度價(jià)值創(chuàng)造。
這一模式的出現(xiàn)也意味著，投資從價(jià)值發(fā)現(xiàn)向價(jià)值創(chuàng)造轉(zhuǎn)化。
這一套投資模式，高瓴在京東、藍(lán)月亮、百濟(jì)神州、公牛等無(wú)數(shù)個(gè)被投企業(yè)中都有所體現(xiàn)，這是普通投資者學(xué)不了的。
高瓴是一個(gè)特殊的存在，他不是傳統(tǒng)的PE或者VC，只賺一級(jí)市場(chǎng)的錢，他還大規(guī)模的參與二級(jí)市場(chǎng)，比如出資158億成為隆基股份第二大股東。
高瓴除了重倉(cāng)互聯(lián)網(wǎng)、醫(yī)藥公司之外，還大規(guī)模參與傳統(tǒng)企業(yè)的投資改造。除了百麗國(guó)際，前有藍(lán)月亮，后有417億入局格力，這些都是本身就具有核心競(jìng)爭(zhēng)力的中國(guó)知名消費(fèi)品牌。
就像張磊在《價(jià)值》這本書中提到的：真正的投資，有且只有一條標(biāo)準(zhǔn)，那就是是否在創(chuàng)造真正的價(jià)值，這個(gè)價(jià)值是否有益于社會(huì)的整體繁榮。
未來(lái)二十年，將是中國(guó)股權(quán)投資的黃金時(shí)代，投資那些具有長(zhǎng)期價(jià)值的優(yōu)秀公司，才能真正分享中國(guó)經(jīng)濟(jì)成長(zhǎng)的紅利。
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