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從宏觀經(jīng)濟(jì)周期看，如果把我國(guó)2019年GDP增速的6%放到2018年至2035年這一長(zhǎng)周期來(lái)考量，目前仍處于中高速增長(zhǎng)階段。有經(jīng)濟(jì)學(xué)家預(yù)測(cè)2035年中國(guó)GDP增速為3%，看來(lái)企業(yè)要提前習(xí)慣低速增長(zhǎng)。（降速）這種趨勢(shì)是確定性的，企業(yè)的命題在于能否在低速增長(zhǎng)下活的更好。與英國(guó)的同行交流，他們特別艷羨中國(guó)經(jīng)濟(jì)的狂飆突進(jìn)，但是當(dāng)我們深入英國(guó)考察時(shí)，發(fā)現(xiàn)他們的IT、科技、教育、金融、傳媒、房地產(chǎn)等行業(yè)其實(shí)日子過(guò)得很好，特別是小企業(yè)的機(jī)會(huì)很多。

我國(guó)建筑業(yè)2018年總產(chǎn)值為23.5萬(wàn)億，比上年增長(zhǎng)9.9%。預(yù)計(jì)2019年總產(chǎn)值絕對(duì)值會(huì)繼續(xù)增加，增速會(huì)下降。有專家認(rèn)為國(guó)內(nèi)建筑業(yè)市場(chǎng)規(guī)模到頂，拐點(diǎn)已至。對(duì)此筆者不敢置喙，但就能看得到的現(xiàn)象來(lái)看，建筑業(yè)市場(chǎng)幾個(gè)趨勢(shì)明顯：一是市場(chǎng)集中度繼續(xù)提高，其中七家央企占比接近25%，處于主導(dǎo)地位。換句話說(shuō)，不是所有國(guó)企的日子都好過(guò)，而是央企一枝獨(dú)大；二是總承包能力強(qiáng)或?qū)I(yè)優(yōu)勢(shì)明顯的企業(yè)效益好，大量的價(jià)值鏈下游企業(yè)利潤(rùn)空間繼續(xù)受壓縮。換句話說(shuō)，不能一概而論國(guó)企日子好過(guò)，民企日子難過(guò)，關(guān)鍵還在于能力高下；三是財(cái)務(wù)激進(jìn)型企業(yè)進(jìn)入風(fēng)險(xiǎn)高發(fā)期，換句話說(shuō)，前幾年埋的雷，這幾年開(kāi)始爆了；甚至前幾年靠投機(jī)賺的錢，這兩年扎緊褲腰帶都賠進(jìn)去了。即便是市場(chǎng)形勢(shì)緊縮，仍不乏好企業(yè)大快朵頤，不好的企業(yè)叫苦連天。套用一句名言，好的企業(yè)各有各的高招，不好的企業(yè)家家雷同。

站在行業(yè)視角分析，站在企業(yè)立場(chǎng)上決策。悲觀者或許正確，樂(lè)觀者卻會(huì)成功。面對(duì)2020年，企業(yè)的外部環(huán)境沒(méi)有什么不確定性的——未來(lái)只會(huì)越來(lái)越難，唯一不確定的是企業(yè)能否使自己變強(qiáng)。我認(rèn)為，變強(qiáng)的三個(gè)法則是：

中國(guó)交建自“十二五”就提出“五商中交”的轉(zhuǎn)型綱領(lǐng)（即做工程承包商、城市綜合體開(kāi)發(fā)運(yùn)營(yíng)商、特色房地產(chǎn)商、基礎(chǔ)設(shè)施綜合投資商、海洋重型裝備與港口機(jī)械制造及系統(tǒng)集成總承包商），繼而又提出“三者定位”（即做所在國(guó)政府與經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展急所的責(zé)任分擔(dān)者、區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展的深度參與者、政府購(gòu)買公共服務(wù)的優(yōu)質(zhì)提供者）。這種戰(zhàn)略升維，確定了企業(yè)由工到商、產(chǎn)融結(jié)合、從打工者到投資人的產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢(shì)，不僅體現(xiàn)在近幾年業(yè)績(jī)的快速增長(zhǎng)，更重要的是改變企業(yè)的生存邏輯、經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，重塑一家傳統(tǒng)建筑企業(yè)的文化基因?，F(xiàn)在很多央企都在實(shí)施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，而中交轉(zhuǎn)型的可貴之處在于動(dòng)手早，變?cè)谧兓啊９P者所在單位北京基業(yè)長(zhǎng)青管理咨詢股份有限公司有幸全程參與了中國(guó)交建轉(zhuǎn)型期的干部培訓(xùn)，深知轉(zhuǎn)型對(duì)于員工思維轉(zhuǎn)變之艱難，深知讓大象跳舞有多難，也親身感受到企業(yè)轉(zhuǎn)型所煥發(fā)的生機(jī)活力，與有榮焉。當(dāng)然，我們也深知這種轉(zhuǎn)型遠(yuǎn)未到位，一直在路上。

國(guó)資委在“十三五”期間提出的“打造具有全球競(jìng)爭(zhēng)力的世界一流企業(yè)”的目標(biāo)，但是我們看到在參與“一帶一路”經(jīng)營(yíng)中，很多企業(yè)仍存在較強(qiáng)的短期投機(jī)心態(tài)，不舍得做長(zhǎng)期屬地化投入。如今的海外市場(chǎng)，如果不打算做十年，那么一天也做不下去。所以企業(yè)要有很好的海外經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、人才規(guī)劃，配套的人才激勵(lì)、家屬安置、子女就學(xué)等政策，否則本就稀缺的海外精英人才不愿長(zhǎng)期立足海外建功立業(yè)，企業(yè)也無(wú)法吸引足夠優(yōu)秀的人才補(bǔ)充在海外戰(zhàn)線上。中國(guó)電建在全球120個(gè)國(guó)家和地區(qū)設(shè)立了經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)（辦事處或公司），深耕屬地市場(chǎng)，形成了一支比較強(qiáng)的“國(guó)別大使”團(tuán)隊(duì)，這種布局很快就體現(xiàn)在業(yè)績(jī)的領(lǐng)先上。

轉(zhuǎn)型最大的困難在于路徑依賴和未知恐懼，考量的是企業(yè)家的未來(lái)感知力。轉(zhuǎn)型最大的動(dòng)力來(lái)自對(duì)現(xiàn)狀的不滿，考量的是企業(yè)家的與生俱來(lái)的成就感。有幾句話是跟這些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)交流時(shí)經(jīng)常提及的：“苦恨年年壓金線，為他人做嫁衣裳”，為什么企業(yè)不能翻身為自己做金衣？“王侯將相，寧有種乎”——面對(duì)新經(jīng)濟(jì)，大家機(jī)會(huì)平等。

高樓大廈不是什么值得羨慕的資產(chǎn)，因?yàn)橐坏┻M(jìn)入資產(chǎn)表，那么每一年都會(huì)減值；而住在高樓大廈里的人的思想才是值得羨慕的資產(chǎn)，這些樓因人而生動(dòng)，但不是每一座都煜煜生輝。

華為提倡，“戰(zhàn)略大致正確，充分激活組織”。就激活組織而言，開(kāi)放和賦能是兩個(gè)關(guān)鍵詞。

開(kāi)放系統(tǒng)才有可能吸收外部有用的知識(shí)、信息、資源、思想，尤其是思想開(kāi)放最為關(guān)鍵。任正非講“一杯咖啡吸收宇宙的能量”，張瑞敏提出“自以為非”。開(kāi)放要形成利益共享、利他共生的規(guī)則，否則在利益沖突時(shí)會(huì)本能地自我保護(hù)，會(huì)因小利益群體的狹隘利益主張影響開(kāi)放界面的整體友好。當(dāng)前國(guó)家正在積極推進(jìn)國(guó)有企業(yè)混合所有制改革，但是在操作中，很少見(jiàn)國(guó)企和民企混改配對(duì)成功的，國(guó)企害怕民企進(jìn)來(lái)搞亂，民企忌憚國(guó)企進(jìn)來(lái)搞死。這種情況不改善，恐怕混改效果會(huì)打折扣。

“賦能”是近幾年的熱詞，本意是釋放員工創(chuàng)造力，提高組織效率，是一種組織內(nèi)部的資源、權(quán)利開(kāi)放，共生互補(bǔ)的生態(tài)。賦能的組織形態(tài)基本上是三種：授權(quán)、內(nèi)創(chuàng)業(yè)、平臺(tái)共生。建筑企業(yè)相對(duì)而言更有條件開(kāi)展員工賦能，因?yàn)榻ㄖI(yè)多采取項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制。特別是借助互聯(lián)網(wǎng)手段，實(shí)施業(yè)務(wù)管理數(shù)據(jù)化、云化，推進(jìn)平臺(tái)+項(xiàng)目的組織優(yōu)化。“萬(wàn)類霜天競(jìng)自由”，創(chuàng)新自發(fā)而生。

《世界是平的》書(shū)中有句話讓人記憶猶新，“大企業(yè)要學(xué)會(huì)做小賣部，小企業(yè)要有大夢(mèng)想”。大企業(yè)做小賣部，大象翩翩起舞。 

人要突破自己的思維局限是個(gè)很難、很痛苦的事，大部分人天賦不夠，那么只能通過(guò)堅(jiān)持長(zhǎng)期艱苦奮斗、終身學(xué)習(xí)、敬畏道德法則來(lái)修煉?！袄媳凰?，只是逐漸凋零”——凋零的是年齡，不死的是精神。衰老絕不是生理學(xué)意義上，更多的是故步自封、成就迷戀、不思進(jìn)取。

企業(yè)也是如此，要打通資源瓶頸、進(jìn)入“第二曲線”絕非易事。我曾對(duì)工程“局”做過(guò)分析，發(fā)現(xiàn)這些“局”在做大以后會(huì)碰到幾個(gè)典型現(xiàn)象：一是規(guī)模瓶頸。500億營(yíng)收是個(gè)坎兒，人均350萬(wàn)元營(yíng)收是個(gè)坎兒，有的多年徘徊在門檻上下，進(jìn)二退一或者進(jìn)一退二；二是組織困境。簡(jiǎn)單講是公司平臺(tái)與項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)的關(guān)系始終沒(méi)理順；三是能力儲(chǔ)備問(wèn)題。相較于設(shè)計(jì)院，工程公司在新業(yè)務(wù)的儲(chǔ)備上普遍不足，轉(zhuǎn)型難度大。

貴州電建工程公司是一家傳統(tǒng)的水電施工企業(yè)，業(yè)務(wù)處于價(jià)值鏈末端，一度非常困難。近年來(lái)，新領(lǐng)導(dǎo)班子確定了國(guó)際新能源市場(chǎng)F+EPC的商業(yè)模式，將工程作為商品，快速開(kāi)發(fā)、分段交付，企業(yè)的定位也從傳統(tǒng)的施工總承包轉(zhuǎn)向以投融資和市場(chǎng)開(kāi)發(fā)為主，自主實(shí)施+廣泛的外部合作的新的組織形態(tài)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)質(zhì)量發(fā)生了質(zhì)的變化，老企業(yè)重新煥發(fā)生機(jī)。

企業(yè)經(jīng)營(yíng)的每一天都是在與不確定性做斗爭(zhēng)，比如掙的錢永遠(yuǎn)比想象的少，花的錢永遠(yuǎn)比想象的多。面對(duì)未來(lái)，真正的或者說(shuō)唯一不確定性的是自己能否變得更好。未來(lái)是自己與自己作斗爭(zhēng)的過(guò)程，是企業(yè)自我超越的過(guò)程。電影《哪吒》中有句臺(tái)詞，外國(guó)人也有相同表述，“Only I can change my life.No one can do it for me ”——我命由我不由天。換句話說(shuō)，干得不好，不賴別人，只怪自己。