口述 | 李祖濱 德銳咨詢董事長
整理 | 鄧文豪
本文節(jié)選自 1 月 27 日李祖濱在正和島第 68 期專題分享會的主題分享《企業(yè)如何避免人力資源的死海效應(yīng)》。
死海的水平面因淡水蒸發(fā)而不斷降低，隨著時間推移，死海已經(jīng)變成鹽湖，其咸度是海水的8倍，死海中幾乎沒有生命存在。
企業(yè)有才能、效率高的員工就像是淡水，但往往是最可能離開的人。而那些傾向于留下來的，可能就是才能與效率最低的員工，他們感激現(xiàn)在的這份工作，在管理上的要求也不高，也不太可能主動離開，時間久了，他們承擔(dān)的工作多了，有的還成為了中層管理者，最后組織就離不開他們了，于是組織變成了一潭死水。
這就是職場的死海效應(yīng)形成的人才負(fù)向的惡性循環(huán)。
剛接觸該話題時，我隱隱約約在猜其中的含義，公司一個 90 后的同事告訴我死海效應(yīng)實際上是企業(yè)遇到的優(yōu)秀的人才選擇了離開，不合適的人卻留了下來。
為什么會造成這樣的問題出現(xiàn)？從根本上來講，造成企業(yè)死海效應(yīng)的原因有兩個：
一是薪酬水平不高，導(dǎo)致了優(yōu)秀員工離開；
二是沒有人員淘汰，公司一直保留著不合適的人，給他機會并進行培養(yǎng)。
缺乏合適的人選加上逐漸培養(yǎng)出沒有競爭力的中層管理者，嚴(yán)重阻礙了組織的發(fā)展推動。
薪酬—人才—利潤的邏輯鏈
德銳咨詢之前有做過關(guān)于企業(yè)薪酬浪費的調(diào)查，薪酬的七大浪費當(dāng)中我們發(fā)現(xiàn)最大的浪費是工資發(fā)給不合適的人。排名第二的浪費是低工資造成的浪費。這兩項是薪酬方面造成企業(yè)死海效應(yīng)的主要原因。
那么企業(yè)怎樣才能確保薪酬具備足夠的競爭力吸引到優(yōu)秀的人才，并且給公司創(chuàng)造高于市場水平的利潤呢？
針對這個問題我提出了薪酬—人才—利潤的邏輯鏈，高于市場水平的薪酬能讓企業(yè)吸引到高于市場水平的人才，進而提供高于市場水平的產(chǎn)品和服務(wù)，為企業(yè)贏得高于市場水平的利潤。
我想薪酬—人才—利潤的邏輯鏈?zhǔn)悄軌蚪忉屍髽I(yè)的死海效應(yīng)。高于市場水平的薪酬才能留住吸引到高于市場水平的人才，無論是過去還是現(xiàn)在，這是亙古不變的道理。
采取低于市場水平的薪酬去吸引高于市場水平的人才，這種情況幾乎不存在。同樣，如果一家企業(yè)吸引和保留的只是低于市場水平的人才，他也不可能創(chuàng)造高于市場水平的產(chǎn)品和服務(wù)，也就不可能贏得高于市場水平的利潤。
這兩條邏輯鏈表明，在很大程度上企業(yè)的利潤取決于公司具備什么樣的人才，而人才又取決于公司提供的薪酬水平。換句話來講可以理解為薪酬的高低，影響公司利潤的高低。
345薪酬是解決企業(yè)死海效應(yīng)的最佳良藥
德銳咨詢最新出版的《人效冠軍》中提到華為是通訊行業(yè)的冠軍，麥瑞醫(yī)療是醫(yī)療行業(yè)的冠軍，萬華是化工企業(yè)的冠軍，沃爾瑪是全球零售行業(yè)的冠軍。
我們發(fā)現(xiàn)這些行業(yè)的人效冠軍也都是薪酬冠軍。這表明企業(yè)要想成為行業(yè)當(dāng)中的領(lǐng)頭羊，某種程度上要成為行業(yè)中薪酬的領(lǐng)頭羊。
最近我在閱讀吉姆·柯林斯最新的書籍《卓越企業(yè)家》，這本書開篇的一句話讓我印象非常深刻：只有偉大的夢想，而沒有偉大的人才。
偉大的夢想只能是空想，要推翻空想就需要有偉大的人才。同樣偉大的人才要有高于市場水平的偉大的薪酬。什么樣的薪酬能讓企業(yè)吸引和保留住優(yōu)秀的人才？
對此我們提出345薪酬：給 3 個人發(fā) 4 個人的工資，創(chuàng)造 5 個人的價值，這是最優(yōu)的薪酬模式。345薪酬讓員工獲得高于市場水平的薪酬，是員工和企業(yè)共贏的薪酬模式，并且使得企業(yè)支付低于行業(yè)的水平總薪酬成本。
要想實現(xiàn)這樣的薪酬模式，在招人時就要有合適的標(biāo)準(zhǔn)：招聘合適的人，晉升優(yōu)秀的人，淘汰不合適的人。在這種的情況下對合適的人加大薪酬激勵，控制績效激勵，淡化自主福利，慎用股權(quán)激勵，強化愿景激勵，多用文化激勵，加強人才培養(yǎng)。通過七大激勵再配合企業(yè)組織瘦身，數(shù)字化轉(zhuǎn)型，持續(xù)的創(chuàng)新，進而幫助個人創(chuàng)造出更高的價值。
加大薪酬激勵是指加大固定工資的激勵，控制績效激勵是指控制獎金浮動的比例，這兩方面合并起來就是高固定低浮動的薪酬結(jié)構(gòu)。
淡化自主福利要求公司自主的福利應(yīng)盡量去淡化，這是因為多數(shù)公司的福利項目多，福利額度也高，但這些福利沖淡了公司固定薪酬的競爭性。而高福利在大多數(shù)情況下對于吸引人才的作用是非常微弱的。所以我們提出了淡化組織福利，把淡化的福利加到固定工資上去，讓企業(yè)在固定工資上擁有更多的吸引力。
在很多場合中我都會提到慎用股權(quán)激勵。股權(quán)激勵真正的激勵作用被現(xiàn)有的外部培訓(xùn)機構(gòu)、咨詢機構(gòu)過度夸大。其實真正統(tǒng)計下來，股權(quán)激勵對人才的激勵和挽留起到作用的，只有一半企業(yè)能做到成功。
所以我們強調(diào) 345 薪酬是企業(yè)獲得生存和持續(xù)發(fā)展的必選薪酬模式。薪酬具備競爭力，薪酬水平高于同行，更多體現(xiàn)在用高于同行的固定工資去吸引人才，留住人才。挑選到合適的人才，對應(yīng)合適的激勵方式，同時提供創(chuàng)造價值的條件，這樣就能確保企業(yè)做到給 3 個人發(fā) 4 個人的工資，創(chuàng)造 5 個人的價值。
從薪酬模式上來講，造成企業(yè)死海效應(yīng)的是低薪苦循環(huán)模式。企業(yè)片面關(guān)注人工成本，采取了低薪酬策略之后，企業(yè)薪酬沒有競爭力，招不到也留不住合適的人，于是企業(yè)就無法淘汰不合適的人，進而企業(yè)的人均效能降低，企業(yè)利潤就會減少，因此企業(yè)更加關(guān)注成本，在控制人力成本之后，企業(yè)的薪酬就更沒有競爭力。
這種低薪苦循環(huán)會造成優(yōu)秀人才大量流失，保留下的是沒有競爭力的人。這就是低薪苦循環(huán)帶來的企業(yè)死海效應(yīng)。
為了避免苦循環(huán)，大多數(shù)優(yōu)秀的公司都走向了345薪酬的良性循環(huán)。
對合適的人加大激勵，用有競爭力的薪酬吸引和激勵合適的人，當(dāng)內(nèi)部有足夠多的合適的人的時候，企業(yè)就可以及時淘汰不合適的人。這樣企業(yè)人均效能在提高，企業(yè)的利潤在增加，企業(yè)就會擁有更大的激勵主動權(quán)，于是又能夠繼續(xù)提供行業(yè)中有競爭力的薪酬去吸引和激勵合適的人形成人才薪酬、企業(yè)利潤、企業(yè)人效的正向循環(huán)。
因此，345薪酬是解決人才死海效應(yīng)的良藥。
杜絕職場 3 大薪酬浪費
很多企業(yè)做薪酬設(shè)計時存在3種浪費：
一是低工資造成的浪費。低工資的實質(zhì)是用低于市場水平的工資，招到低于市場水平的人才，提供低于市場水平的服務(wù)和產(chǎn)品，得到的是低于市場水平的利潤，甚至無利潤。
二是低固定高浮動造成的浪費。在招聘當(dāng)中固定工資更有競爭力，績效、福利、獎金等在招聘的過程中對吸引人才遠(yuǎn)遠(yuǎn)弱于固定工資對人才吸引的作用。招聘的時候，應(yīng)聘者多數(shù)會問固定工資是多少，所以說低固定高浮動的薪酬在招聘時的競爭力是弱的。低固定高浮動的實質(zhì)意味著給低固定工資招來低于市場水平的人，并給予高于市場水平的獎金和提成。
三是把工資發(fā)給不合適的人的浪費。其實質(zhì)是給不創(chuàng)造價值，消耗公司利潤的人發(fā)著工資、獎金和福利，這是薪酬當(dāng)中最大的浪費。
杜絕這三種薪酬浪費則需要通過分享的智慧來實現(xiàn)：讓低于市場水平的薪酬轉(zhuǎn)向高于市場水平的薪酬；用高固定低浮動的薪酬結(jié)構(gòu)去杜絕低固定高浮動的薪酬結(jié)構(gòu)造成的浪費；讓不合適的人下車，有計劃，有機制地去淘汰不合適的人，去杜絕工資發(fā)給不合適的人造成的浪費。
