在零售行業(yè)里，擁有巨大市場(chǎng)容量，長(zhǎng)軸的上下游，具有高度可復(fù)制性、可被高度連鎖化經(jīng)營(yíng)的品類(lèi)，我們稱之為超級(jí)品類(lèi)。在廣義的消費(fèi)意義里，超級(jí)品類(lèi)的另一個(gè)特征在于，隨著基礎(chǔ)設(shè)施和消費(fèi)理念所發(fā)生地快速變化，產(chǎn)業(yè)鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)會(huì)產(chǎn)生新的溢出效應(yīng)，同時(shí)產(chǎn)生穩(wěn)定的品牌價(jià)值和渠道價(jià)值。
火鍋，即是這樣一種超級(jí)品類(lèi)，也是一種中國(guó)市場(chǎng)所獨(dú)有的超級(jí)品類(lèi)。
在中國(guó)，火鍋擁有著悠久的文化傳統(tǒng)、大規(guī)模消費(fèi)市場(chǎng)和上市的龍頭企業(yè)，因此，火鍋業(yè)就有著在新經(jīng)濟(jì)環(huán)境下持續(xù)發(fā)育的動(dòng)力。當(dāng)一定變量出現(xiàn)之后，作為超級(jí)品類(lèi)，火鍋將有能力影響甚至影響其他消費(fèi)和零售領(lǐng)域的發(fā)展，醞釀新的可能。
作者 | 肖超
編輯 | 邵樂(lè)樂(lè)
走，吃火鍋去？
大概沒(méi)有多少人能在冬天拒絕這種邀約。在中國(guó)人的消費(fèi)文化里，火鍋所蘊(yùn)含的那種熱鬧，代表著參與感，真實(shí)感，歸屬感，也有著一餐飯以外無(wú)可取代的情感意義。
假如給火鍋下個(gè)定義，擁有逾1700年歷史的飲食形式，“鍋底+蘸料+涮品”的排列組合，一種中國(guó)味道。
由于火鍋料制品及火鍋調(diào)味料制品為工業(yè)化生產(chǎn)、標(biāo)準(zhǔn)化程度高，對(duì)餐飲端烹飪技術(shù)的依賴性又小，火鍋幾乎成為所有中餐類(lèi)型中，唯一一個(gè)適合快速大規(guī)模復(fù)制的品類(lèi)。
在中國(guó)的餐飲經(jīng)濟(jì)學(xué)里，火鍋是規(guī)模最大的細(xì)分品類(lèi)。據(jù)《2019中國(guó)餐飲業(yè)年度報(bào)告》顯示，2018年全國(guó)火鍋業(yè)實(shí)現(xiàn)收入近8800億元，占全國(guó)餐飲業(yè)收入的20.5%。而這個(gè)數(shù)字在2019年將達(dá)到9600億元，2020年突破萬(wàn)億元。
作為火鍋餐飲行業(yè)的巨頭代表，海底撈于2018年上市，并成為市值最大的中餐企業(yè)（超過(guò)3000億）。市場(chǎng)龐大而分散，海底撈上市的前一年，據(jù)其招股書(shū)顯示，國(guó)內(nèi)約有60萬(wàn)家線下火鍋門(mén)店。
標(biāo)準(zhǔn)化程度高，代表著供應(yīng)鏈和供應(yīng)能力的成熟，是下游萬(wàn)億市場(chǎng)的輸入變量；適合快速大規(guī)模復(fù)制，則意味著C端的消費(fèi)業(yè)態(tài)或消費(fèi)渠道任意切口的巨大可能，是承接萬(wàn)億市場(chǎng)的輸出變量；C端消費(fèi)形式再影響和指導(dǎo)于供給端的各個(gè)環(huán)節(jié)，是為輸出反饋。
供給端歷經(jīng)多年發(fā)展、持續(xù)創(chuàng)新，輸入多樣性是輸出多樣性的基礎(chǔ)；在反饋機(jī)制的作用下，系統(tǒng)閉環(huán)、動(dòng)態(tài)穩(wěn)定，繁榮仍是主基調(diào)，新機(jī)會(huì)也永遠(yuǎn)存在。
基于新技術(shù)與新平臺(tái)的后來(lái)者，對(duì)火鍋其他C端消費(fèi)形式的嘗試也從未終止，這樣的嘗試在2020年開(kāi)始明顯加速。
例如，自熱小火鍋?zhàn)鳛橐环N輕量級(jí)的到家替代方式，伴隨著餐飲零售化的東風(fēng)，蜂擁而至超過(guò)300個(gè)賽道品牌，預(yù)計(jì)2020年市場(chǎng)規(guī)模近70億元。
同時(shí)，不計(jì)成本與投入的生鮮平臺(tái)也躬身入局，在生鮮線上化的同時(shí)，將火鍋配送作為一種引流兼提高毛利的方式，到家市場(chǎng)的天花板被再度撕開(kāi)。據(jù)稱，盒馬最高日單量超過(guò)10萬(wàn)單，且改造仍在繼續(xù)。
2020年突如其來(lái)的疫情，還意外引爆了火鍋食材連鎖便利超市這一全新業(yè)態(tài)。它聚攏起原本散落于超市里各個(gè)貨柜的SKU，為這一品類(lèi)專(zhuān)門(mén)開(kāi)辟了一方天地。在跑通商業(yè)模式的前提下，在18萬(wàn)個(gè)門(mén)店的理論市場(chǎng)空間下，作為其中代表的鍋圈食匯與懶熊火鍋，正以一年新增數(shù)千家門(mén)店的加速裂變。
一時(shí)間，產(chǎn)業(yè)上中下游的新老玩家聞風(fēng)而動(dòng)，海底撈試落一子打磨模型，老牌巨頭如國(guó)美和蒙牛也下場(chǎng)參與。門(mén)店擁有者也不再僅著眼于火鍋的單一場(chǎng)景，凍品、復(fù)合調(diào)味品、預(yù)制菜、基于家庭餐桌的全品類(lèi)解決方案，連接更多、想象更大。
正因如此，從供給到需求，從人群到個(gè)人，從品牌到渠道，從自我發(fā)展到衍生溢出，火鍋開(kāi)始展現(xiàn)出自己強(qiáng)大的超級(jí)品類(lèi)能量。
火鍋標(biāo)準(zhǔn)化
由于中餐的烹飪技法復(fù)雜多樣，依賴廚師的烹飪技巧和掌勺經(jīng)驗(yàn)，很難像西餐那樣標(biāo)準(zhǔn)化，也就無(wú)法產(chǎn)生像麥當(dāng)勞、肯德基那樣的國(guó)際連鎖巨頭。而由于火鍋對(duì)廚師的要求相對(duì)較低，火鍋是所有中式餐飲中，唯一一個(gè)可以高度標(biāo)準(zhǔn)化的餐飲大類(lèi)。
火鍋是“鍋底+蘸料+涮品”的組合，每個(gè)環(huán)節(jié)都已經(jīng)形成了相對(duì)穩(wěn)定的產(chǎn)品體系。如鍋底有麻辣、菌湯、骨湯、番茄等主流口味；蘸料大致分為麻醬、油碟、干碟三種；涮品則包括牛羊肉類(lèi)、水產(chǎn)品類(lèi)、丸滑類(lèi)、蔬菜類(lèi)、豆制品類(lèi)等組成部分。
標(biāo)準(zhǔn)化程度高，也意味著可復(fù)制性強(qiáng)、適合連鎖經(jīng)營(yíng)。再加上受眾面廣、口味多樣化、適合社交場(chǎng)景，前有小肥羊，后有呷哺呷哺、海底撈，頭部火鍋餐飲企業(yè)先后上市。
截至2020年上半年，海底撈在境內(nèi)共有860余家門(mén)店，2019年全年凈利潤(rùn)超過(guò)23億元；對(duì)店面配套設(shè)施及服務(wù)人員要求更低的呷哺呷哺，門(mén)店數(shù)量更多，超過(guò)1000家，但總營(yíng)收僅為海底撈的五分之一。海底撈如今3000億元左右的市值，也在所有中餐企業(yè)居于首位。
作為“低配版火鍋”的麻辣燙則是國(guó)內(nèi)連鎖門(mén)店最多的中餐細(xì)分品類(lèi)之一，截至2019年下半年，國(guó)內(nèi)共有約5500家楊國(guó)福麻辣燙和4700家張亮麻辣燙。與之相比，同時(shí)期肯德基和麥當(dāng)勞的國(guó)內(nèi)門(mén)店數(shù)為6500家和3300家。
標(biāo)準(zhǔn)化的另一面是同質(zhì)化，以及進(jìn)入門(mén)檻低。有數(shù)據(jù)顯示，在所有火鍋店中，以夫妻店為代表的單體門(mén)店比例高達(dá)75%，而自2015年起，每年新增的火鍋門(mén)店數(shù)均超過(guò)15萬(wàn)家，2018年的峰值數(shù)據(jù)為25萬(wàn)家。
在餐飲行業(yè)中，由于本身存在邊際遞減效應(yīng)，哪怕是很喜歡的口味和產(chǎn)品，隨著消費(fèi)量的增加，效用最終會(huì)不斷降低。因此，即使海底撈再好吃，消費(fèi)者也不會(huì)每月、每天都吃，而是會(huì)不斷的換餐廳、換風(fēng)格。
所以即便同是火鍋，也被分為了六個(gè)派別：北派、川系、粵系、云貴系、江浙系及其他。從派別再往下細(xì)分，又可以延伸出幾十個(gè)不同的種類(lèi)，如羊蝎子火鍋、豬肚雞火鍋、酸湯魚(yú)火鍋等。這些天南海北的派別與種類(lèi)，和海量的門(mén)店基數(shù)一道，共同組成了一個(gè)高度分散化的C端火鍋市場(chǎng)。
以西北菜起家的九毛九也于2020年下半年切入火鍋賽道。在一次內(nèi)部交流中，九毛九認(rèn)為，“火鍋標(biāo)準(zhǔn)化程度高，食材、人才、市場(chǎng)成熟度都是現(xiàn)成的且不用廚師，只需用心挑品即可。供應(yīng)鏈不會(huì)制約火鍋品牌發(fā)展?！?/p>
從供應(yīng)端來(lái)看，火鍋產(chǎn)業(yè)鏈上游是生鮮食材，中游為火鍋料制品（以速凍魚(yú)糜、速凍肉制品為主）及火鍋調(diào)味料制品（包括火鍋底料和蘸料），下游為火鍋餐飲。
據(jù)《中國(guó)餐飲產(chǎn)業(yè)發(fā)展報(bào)告（2019）》顯示，自90年初開(kāi)始，火鍋?zhàn)鳛榇ú舜碜呦蛉珖?guó)，但“一把菜刀走天下”的生產(chǎn)方式難以滿足不斷擴(kuò)張的生產(chǎn)與經(jīng)營(yíng)需要，一些川菜企業(yè)在手工操作的同時(shí)逐步引入機(jī)器加工?；疱伒琢稀⒎逝：汪~(yú)丸等一些原輔料成為工業(yè)制品，進(jìn)行大量的規(guī)范化、規(guī)?；a(chǎn)，并進(jìn)入超市、百貨商場(chǎng)等地銷(xiāo)售。
到2016年至2017年，火鍋調(diào)味料制品的龍頭之一頤海國(guó)際（海底撈關(guān)聯(lián)公司）、火鍋料制品絕對(duì)龍頭安井食品先后上市，標(biāo)志著中游貨端行業(yè)繁榮度與穩(wěn)定度達(dá)到較高水平。而后海底撈也于2018年接棒登陸資本市場(chǎng)，產(chǎn)業(yè)鏈上的頭部企業(yè)均邁入穩(wěn)步發(fā)展時(shí)期。
此外，近年來(lái)火鍋料制品與火鍋調(diào)味料制品的復(fù)合年均增長(zhǎng)率均高于火鍋門(mén)店的規(guī)模增速。這也意味著，這部分凈增長(zhǎng)的中游貨端供應(yīng)足以支撐下游新渠道與新場(chǎng)景的消費(fèi)需求。高度分散化的市場(chǎng)、諸多中小廠家的存在，則將為新渠道與新場(chǎng)景的市場(chǎng)擴(kuò)張?zhí)峁└嗫赡堋?/p>
火鍋線上化
線下火鍋餐飲的競(jìng)爭(zhēng)一片紅海。海底撈是消費(fèi)者服務(wù)的天花板，往產(chǎn)品力競(jìng)爭(zhēng)的方向去，火鍋+毛肚成為巴奴，火鍋+豬肚雞成為撈王，火鍋+茶飲又誕生了湊湊。當(dāng)線下門(mén)店的場(chǎng)景被填滿，新機(jī)會(huì)將在其他地方產(chǎn)生。
實(shí)際上，由于線下堂食受制于營(yíng)業(yè)時(shí)間及人手限制，供應(yīng)能力具備上限，最早嘗試外送到家方式的仍是海底撈。其在2003年非典期間就曾因線下客流阻斷而試水過(guò)送餐上門(mén)，到2010年正式上線常態(tài)化的外送業(yè)務(wù)。因?yàn)楫?dāng)時(shí)尚未出現(xiàn)第三方外賣(mài)平臺(tái)，海底撈還專(zhuān)門(mén)設(shè)立了呼叫中心，由用戶致電下單。
彼時(shí)，海底撈也自行配備了電動(dòng)車(chē)及面包車(chē)，為北京市場(chǎng)的中高端用戶提供四環(huán)之內(nèi)1.5個(gè)小時(shí)送餐、五環(huán)之內(nèi)2小時(shí)送餐的服務(wù)。但由于投入過(guò)大，早期處于“賣(mài)一單虧一單”的階段。
幾年后，伴隨在線外賣(mài)平臺(tái)日益普及、年輕人群生活方式和就餐偏好發(fā)生變化，基于線上化的火鍋到家成為破局思路之一，火鍋外賣(mài)也順勢(shì)成為小風(fēng)口。一時(shí)間，多個(gè)線上火鍋外賣(mài)品牌如「董火鍋」、「淘汰郎」、「鍋否」、「臥底火鍋」、「蒂鍋小火鍋」等獲得融資，甚至出現(xiàn)了專(zhuān)注于火鍋領(lǐng)域的外賣(mài)服務(wù)公司和外賣(mài)平臺(tái)。
但相比于其他餐飲外賣(mài)，火鍋外賣(mài)業(yè)務(wù)存在配送成本高、要求多、口味難保證等先天難題。
傳統(tǒng)的“電磁爐+不銹鋼鍋”配送后需回收，意味著一次用餐要負(fù)擔(dān)兩次配送服務(wù)，“酒精爐+小鍋”雖避免回收，但一次性投入成本過(guò)高；火鍋食材多為生鮮產(chǎn)品，在配送過(guò)程中對(duì)溫度、保鮮、質(zhì)量控制、配送后的用餐即時(shí)性等要求較高；火鍋底料作為決定火鍋口味的重要因素，堂食的鍋底是熱鍋、由后廚調(diào)配，外賣(mài)鍋底則是冷鍋、由消費(fèi)者自己制作，仍然存在差異。
站在消費(fèi)者的角度，火鍋到家耗時(shí)過(guò)長(zhǎng)、費(fèi)用過(guò)高，與其他餐飲外賣(mài)相比并無(wú)性價(jià)比優(yōu)勢(shì)、與火鍋堂食也有口味差距，且吃完火鍋后，清理打掃、散味過(guò)程也較為復(fù)雜繁瑣。因此在當(dāng)時(shí)，市場(chǎng)空間和消費(fèi)頻次仍然十分有限。
體量較小、在消費(fèi)者群體中建立口碑尚需時(shí)日、難以解決配送中出現(xiàn)的各項(xiàng)問(wèn)題，這類(lèi)線上火鍋外賣(mài)新品牌很快消失大半。
而對(duì)傳統(tǒng)火鍋餐飲企業(yè)來(lái)說(shuō)，其營(yíng)收增長(zhǎng)關(guān)鍵在于門(mén)店規(guī)模擴(kuò)張而非單店運(yùn)營(yíng)。外賣(mài)打破了消費(fèi)者就餐的空間限制但并未打破時(shí)間限制，增加了用餐高峰期的人力負(fù)擔(dān)。線上推廣、線下獨(dú)立運(yùn)營(yíng)和供應(yīng)的成本也不容小覷。
因此，外賣(mài)火鍋對(duì)于這類(lèi)企業(yè)更多的是補(bǔ)充業(yè)務(wù)而非主攻業(yè)務(wù)。海底撈到2016年10月才開(kāi)始將外賣(mài)獨(dú)立于門(mén)店運(yùn)營(yíng)，到2017年，海底撈的外送服務(wù)收入約門(mén)店?duì)I收的2%左右。即便是受疫情影響，海底撈的外送占比在2020年上半年也只占4%。巴奴則只將外送作為應(yīng)急措施，于2020年2月上線、6月下線。
火鍋零售化
線上火鍋外賣(mài)品牌之后，自熱小火鍋成為下一個(gè)熱點(diǎn)。
自熱食品并非新技術(shù)，從軍用拓展至民用后，出現(xiàn)過(guò)自熱米飯、自熱菜盒、自熱酒等多種呈現(xiàn)形式，但最終依靠火鍋引爆了市場(chǎng)。相對(duì)于火鍋外賣(mài)，自熱小火鍋的方便快捷及一人食概念也更適合堂食外的零售化場(chǎng)景。
自2015年起在川渝等地小范圍流行后，自熱小火鍋在2016年經(jīng)由行業(yè)大會(huì)被大型餐飲連鎖機(jī)構(gòu)發(fā)掘，迅速打開(kāi)市場(chǎng)，推向全國(guó)。一串可以佐證這一品類(lèi)熱度的數(shù)字是，頤海國(guó)際自2016年推出自熱火鍋，當(dāng)年銷(xiāo)售額為0.61億元，到2019年的這項(xiàng)收入已經(jīng)達(dá)9.99億元，3年15倍增速，成為增長(zhǎng)最快的產(chǎn)品系列。
由于自熱技術(shù)的簡(jiǎn)易性、自熱小火鍋食材的可得性，伴隨著方便食品升級(jí)的浪潮，這一賽道很快涌入大量玩家。除海底撈、大龍燚、小龍坎等火鍋餐飲品牌延伸布局外，三全、統(tǒng)一、三只松鼠、良品鋪?zhàn)?、衛(wèi)龍等食品飲料企業(yè)也紛紛參與，也誕生了一批諸如自嗨鍋、莫小仙、食族人這樣的網(wǎng)紅新品牌。
數(shù)據(jù)顯示，截至2019年，市面上已經(jīng)出現(xiàn)了超過(guò)300個(gè)自熱小火鍋品牌，預(yù)計(jì)2020年市場(chǎng)規(guī)模近70億元。
技術(shù)驅(qū)動(dòng)也在同步發(fā)生，以由百草味創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)打造的自嗨鍋為例，F(xiàn)D凍干技術(shù)而非巴氏殺菌法的應(yīng)用使得食材高度還原口感、保留營(yíng)養(yǎng)成分；利用鋁箔餐盒取代塑料餐盒，在加熱過(guò)程中不必?fù)?dān)心異味和變形。所以即便單價(jià)超過(guò)30元，仍被廣大消費(fèi)者所接受。
在研發(fā)出多種口味的自熱小火鍋后，自嗨鍋和其他自熱火鍋品牌才將視線延伸至粉、面、米飯等品類(lèi)，打造以自熱為中心的產(chǎn)品矩陣。截至2020年10月，自嗨鍋在一年內(nèi)完成四輪融資，中金資本、經(jīng)緯中國(guó)、華映資本等參與投資，估值達(dá)5億美金。
老牌火鍋餐飲企業(yè)和方便速食企業(yè)均擁有在各自領(lǐng)域廣泛的消費(fèi)者心智，多年積攢的口碑也被視為品質(zhì)保證，網(wǎng)紅新品牌則在兼顧產(chǎn)品力的同時(shí)更擅長(zhǎng)社群運(yùn)營(yíng)和流量玩法。兩者各有所長(zhǎng)，在自熱小火鍋的市場(chǎng)中形成分庭抗禮之勢(shì)。
社區(qū)零售白熱化
到2017年，「電商最后一道堡壘」的生鮮，在資本的助推下，又一輪線上化嘗試開(kāi)啟。每日優(yōu)鮮、叮咚買(mǎi)菜等生鮮平臺(tái)先后獲得大額融資，并在當(dāng)年冬天上線了火鍋類(lèi)商品相關(guān)專(zhuān)題。
對(duì)于這類(lèi)平臺(tái)來(lái)說(shuō)，它們要解決最源頭、也最未被標(biāo)準(zhǔn)化的生鮮供應(yīng)鏈問(wèn)題，為了保證低成本保鮮和即時(shí)配送，雖然在后端或采用前置倉(cāng)、或奉行店倉(cāng)一體，但本質(zhì)上都在從頭搭建包括冷鏈在內(nèi)的物流配送體系。而這套物流配送體系完全可以復(fù)用到火鍋上來(lái)，甚至比其他形式的火鍋外送時(shí)效更短、效率更高。
就盈利能力而言，平臺(tái)也樂(lè)得增加這些與日常消費(fèi)相關(guān)的商品品類(lèi)。生鮮毛利較低，但組成火鍋的“生鮮+凍品+調(diào)味品”則代表了高毛利+高復(fù)購(gòu)，變相節(jié)約了流量成本。
且火鍋?zhàn)鳛椴惋嫷谝淮笃奉?lèi)，本身具有一定的網(wǎng)紅性質(zhì)，也可以為生鮮平臺(tái)起到引流作用，像盒馬這樣的店倉(cāng)一體式平臺(tái)，還在門(mén)店內(nèi)專(zhuān)門(mén)設(shè)立了火鍋就餐區(qū)。相較于線下專(zhuān)注于單一派別（如川式、粵式）的火鍋門(mén)店，生鮮平臺(tái)能夠提供種類(lèi)更加豐富的鍋底供應(yīng)。
與此前出現(xiàn)的火鍋外賣(mài)新品牌相比，生鮮只有品類(lèi)概念、并無(wú)品牌概念，零售商的渠道力成為可被C端消費(fèi)者信任的能力，且這一信任感會(huì)被輻射到同一平臺(tái)的其他品類(lèi)，一定程度上解決了C端口碑基礎(chǔ)的問(wèn)題。
此外，彼時(shí)生鮮平臺(tái)面向的消費(fèi)者是分布在一二線城市、有一定經(jīng)濟(jì)能力的家庭消費(fèi)場(chǎng)景人群，基本省去了對(duì)鍋具的配送要求。因此，生鮮平臺(tái)做火鍋外送更具優(yōu)勢(shì)。
盒馬3R事業(yè)部總經(jīng)理寧強(qiáng)也曾對(duì)媒體表示過(guò)實(shí)現(xiàn)火鍋外賣(mài)化的企圖心。在他看來(lái)，盒馬火鍋的性價(jià)比（雙人套餐鍋底120元左右）、豐富品類(lèi)、快速到家，再加上在家吃火鍋的獨(dú)特氛圍，這些優(yōu)勢(shì)有望讓外賣(mài)成為火鍋的主流消費(fèi)形態(tài)。
但要發(fā)展好這項(xiàng)業(yè)務(wù)，生鮮平臺(tái)至少還要做好兩個(gè)方面：火鍋料的零售化銷(xiāo)售，以及“在生鮮平臺(tái)買(mǎi)火鍋到家”的消費(fèi)心智建立。
其中，火鍋料的零售化由于涉及到部分供應(yīng)鏈改造的問(wèn)題，對(duì)生鮮平臺(tái)的話語(yǔ)權(quán)和前期投入要求較高，屢次“不計(jì)成本”“不設(shè)投入上限”的盒馬成為適合研究的樣本。
以牛丸為例，由于生產(chǎn)廠家面對(duì)的采購(gòu)方多為餐飲企業(yè)，因此產(chǎn)品形態(tài)是1.5公斤、2.5公斤的大容量、大包裝，由餐飲后廚完成拆分與擺盤(pán)環(huán)節(jié)，銷(xiāo)售給消費(fèi)者。而這顯然不適合到家吃火鍋的場(chǎng)景——消費(fèi)者在一餐火鍋中對(duì)牛丸的正常需求量只有200g左右，如果吃不完，這類(lèi)凍品經(jīng)解凍后的復(fù)凍又存在食品安全隱患。
因此，盒馬全國(guó)3R商品中心餐飲采銷(xiāo)總監(jiān)歐厚喜就曾對(duì)《新商業(yè)情報(bào)NBT》（微信公眾號(hào)ID：newbusinesstrend）表示，盒馬要求供應(yīng)商的包材重新設(shè)計(jì)，不支持做小包裝的生產(chǎn)設(shè)備需更新?lián)Q代。此外，包裝必須為盒裝而非袋裝，以便于消費(fèi)者將其平置于餐桌桌面或組合裝盤(pán)，而不產(chǎn)生撒漏問(wèn)題。
對(duì)于那些原本在后廚完成的步驟，如毛肚的切片、蝦滑的擠壓成球，也都需要在供應(yīng)商的廠線內(nèi)完成，以保證送到消費(fèi)者手上后可直接下鍋食用，無(wú)需二次加工。
"凍轉(zhuǎn)鮮"也是零售化取消后廚遺留下來(lái)的痛點(diǎn)之一。如果全程采用冷凍運(yùn)輸，消費(fèi)者收到貨后，需自行化凍兩小時(shí)才能食用，有損消費(fèi)體驗(yàn)；而如果選擇冷藏運(yùn)輸，產(chǎn)品保質(zhì)期將從約12個(gè)月驟降至約30天，對(duì)供應(yīng)鏈效率提出了更高的要求。
對(duì)此，在加入空運(yùn)的基礎(chǔ)上，盒馬對(duì)排產(chǎn)計(jì)劃進(jìn)行預(yù)測(cè)和前置、確保訂貨與到貨的時(shí)效性、做好產(chǎn)銷(xiāo)銜接，依托大數(shù)據(jù)能力對(duì)全鏈路進(jìn)行精細(xì)化管理，以保證此類(lèi)短保產(chǎn)品的滾動(dòng)銷(xiāo)售。
在消費(fèi)者心智建立的層面，盒馬的火鍋業(yè)務(wù)最早于2019年冬天在成都上線，并將「火鍋江湖」作為二級(jí)類(lèi)目置于「餐飲小吃」分類(lèi)下。到2020年冬天，「火鍋到家」被升至首頁(yè)一級(jí)類(lèi)目，總裁侯毅還在店內(nèi)以直播的方式為其站臺(tái)，「盒馬火鍋」也被注冊(cè)為商標(biāo)。
數(shù)據(jù)顯示，2019年雙十一，盒馬火鍋的日訂單量最高達(dá)1.4萬(wàn)單，2020年當(dāng)天實(shí)現(xiàn)八倍增長(zhǎng)。雖然提供店內(nèi)的線下火鍋就餐服務(wù)，但盒馬仍有近七成訂單來(lái)自線上外賣(mài)。
品類(lèi)渠道化
對(duì)比此時(shí)的火鍋到家方式，由大型線下火鍋品牌延伸出的外送服務(wù)，雖然有一定的供應(yīng)鏈基礎(chǔ)，但運(yùn)營(yíng)、商務(wù)、零售化供應(yīng)鏈及配送體系仍需重新建立，這部分成本由消費(fèi)者承擔(dān)。再加上一定的品牌溢價(jià)，整體價(jià)格高企，甚至比一般的到店堂食更加昂貴，受眾范圍有限。
由生鮮平臺(tái)如盒馬延伸出的火鍋外送服務(wù)，由于仍處于前期投入階段，客單價(jià)并不高，約為到店堂食的一半左右。但由于門(mén)店或倉(cāng)的分布密度遠(yuǎn)不及傳統(tǒng)線下火鍋門(mén)店，服務(wù)群體也仍是位于一二線城市的高消費(fèi)人群。
存活下來(lái)的純線上火鍋外賣(mài)品牌客單價(jià)最低，但因?yàn)槿鄙俅筚Y本助推且成立年份較短，多為區(qū)域化發(fā)展，面向群體多為品牌意識(shí)較弱的年輕人。
也就是說(shuō)，對(duì)于一二線城市的全年齡段中低消費(fèi)人群、以及更加廣闊的下沉市場(chǎng)，在家吃火鍋的需求并未被新渠道和新場(chǎng)景妥善滿足。
傳統(tǒng)的解決方案是中大型商超，生鮮、凍品、調(diào)料散落在各個(gè)區(qū)域的各個(gè)貨架上。此前，從未有人想過(guò)要把全國(guó)性的火鍋食材零售超市開(kāi)進(jìn)社區(qū)，聚集起散落的SKU，而這也成為日后鍋圈食匯、懶熊火鍋的起家模式。
其中，鍋圈食匯于2017年開(kāi)出第一家門(mén)店，自2019年8月拿到來(lái)自不惑創(chuàng)投的A輪融資起，一年內(nèi)共完成四輪融資，融資總金額近十億。在A輪融資的時(shí)間節(jié)點(diǎn)，鍋圈食匯在全國(guó)有1200家門(mén)店，并預(yù)計(jì)2020年達(dá)到2500家；而實(shí)際上，到2020年10月，其門(mén)店總數(shù)已超過(guò)5000家。
懶熊火鍋則于2019年6月開(kāi)出首店，2020年5月獲得字節(jié)跳動(dòng)旗下公司的數(shù)千萬(wàn)元融資，10月再獲虢盛資本投資，計(jì)劃在2020年年底前簽約門(mén)店數(shù)800家，當(dāng)前已達(dá)2000家。
二者的運(yùn)營(yíng)邏輯大致相同，門(mén)店采用加盟模式，選址多靠近社區(qū)，城市店70㎡、鄉(xiāng)鎮(zhèn)店40㎡左右。除生鮮類(lèi)產(chǎn)品需門(mén)店自行采購(gòu)?fù)?，其他火鍋相關(guān)食材統(tǒng)一由總部提供，平臺(tái)總SKU數(shù)超過(guò)600個(gè)。
通過(guò)供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)，鍋圈食匯與懶熊火鍋的零售價(jià)格比火鍋店低60%、比綜合型超市低20%左右。據(jù)鍋圈披露的數(shù)據(jù)顯示，其門(mén)店分布省會(huì)城市占比為25%，四線及以下城市占比為30%，目前已覆蓋1000個(gè)縣城。
曾參與鍋圈食匯融資的相關(guān)人士向《新商業(yè)情報(bào)NBT》表示，火鍋食材連鎖便利超市這一渠道模型之所以能跑通，一是因?yàn)殚T(mén)店距離消費(fèi)者足夠近、價(jià)格足夠?qū)嵒荩瑫?huì)相應(yīng)增加消費(fèi)者吃火鍋的頻率；二是鍋圈食匯本身也承載了一些其他日常餐飲的需求，即便消費(fèi)者不為吃火鍋，也會(huì)買(mǎi)些丸子、魚(yú)蝦等回家煮湯，消費(fèi)頻次足夠。
同時(shí)，該人士認(rèn)為，對(duì)專(zhuān)家型品牌或渠道的認(rèn)可也是消費(fèi)意識(shí)形態(tài)變化的趨勢(shì)之一。一家什么都有的超市，和一家只賣(mài)一種類(lèi)型產(chǎn)品的超市，消費(fèi)者逐漸會(huì)傾向于選擇后者。
此外，疫情迫使人們長(zhǎng)時(shí)間居家，培養(yǎng)了對(duì)速凍食品的消費(fèi)習(xí)慣。速凍食品在國(guó)內(nèi)的滲透率此前較低，一組2017年的數(shù)據(jù)顯示，由于速凍食品具有安全衛(wèi)生、食用方便、營(yíng)養(yǎng)美味和成本低等特點(diǎn)，美國(guó)是全球速凍食品人均消費(fèi)量最高的國(guó)家（60kg），歐洲的人均年消費(fèi)量為30-40kg，日本約20kg，而我國(guó)的這一數(shù)據(jù)為9kg。
當(dāng)疫情時(shí)期線下火鍋餐飲被按下暫停鍵，這類(lèi)火鍋食材零售超市的生意更加火爆，懶熊火鍋的單店最高日銷(xiāo)額突破2萬(wàn)元，鍋圈食匯則在去年11月13日時(shí)發(fā)布戰(zhàn)報(bào)稱，雙十一活動(dòng)累計(jì)銷(xiāo)售額突破5000萬(wàn)元。
在此背景之下，其他玩家也紛紛進(jìn)入這一賽道。線上火鍋外賣(mài)品牌淘汰郎于2020年6月推出2.0計(jì)劃，要在一年內(nèi)開(kāi)出1000家線下超市；海底撈于10月在北京開(kāi)設(shè)一家“海底撈外送食材自提站”，目前仍處于打磨模型的階段；凍品食材及供應(yīng)鏈公司信良記、安井、千味央廚等旗下也推出了同類(lèi)型線下門(mén)店；甚至連家電零售國(guó)美、乳品巨頭蒙牛都下場(chǎng)成立「鍋美優(yōu)食」和「冷冰器」，前來(lái)分羹。
更有數(shù)據(jù)顯示，當(dāng)前與火鍋食材超市相關(guān)的企業(yè)有3000家，其中有2000余家企業(yè)為一年內(nèi)成立。在遼寧省大連市的一條街道，200米之內(nèi)即有5家火鍋食材超市，均為2020年上半年開(kāi)業(yè)。賽道不可謂不火爆。
被帶火的也不僅是這一種業(yè)態(tài)。鍋圈食匯投資方之一的三全食品推出全新品牌「涮烤匯」，以超市內(nèi)場(chǎng)景化的集中陳列形式呈現(xiàn)，當(dāng)前已進(jìn)入超過(guò)500家終端超市；火鍋食材品牌「餐爆食材」于2020年下半年完成兩輪千萬(wàn)級(jí)融資，并與多家大型社區(qū)團(tuán)購(gòu)平臺(tái)建立合作關(guān)系。
摸透供應(yīng)鏈
火鍋行業(yè)向上延伸，共生長(zhǎng)出了三個(gè)行業(yè)，分別是火鍋調(diào)味品、火鍋制品、以及貫穿整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的火鍋供應(yīng)鏈。分散的貨端為火鍋食材超市提供了豐饒的土壤，未經(jīng)整合的火鍋供應(yīng)鏈體系則是
火鍋供應(yīng)鏈作為餐飲供應(yīng)鏈的一個(gè)子類(lèi)，產(chǎn)前環(huán)節(jié)的原材料供應(yīng)主要包括各類(lèi)火鍋制品和火鍋調(diào)味品；采購(gòu)與流通環(huán)節(jié)包括冷鏈運(yùn)輸、冷庫(kù)倉(cāng)儲(chǔ)、保鮮加工等；以蜀海供應(yīng)鏈為代表的供應(yīng)鏈企業(yè)還會(huì)根據(jù)餐飲門(mén)店的定制需求進(jìn)行產(chǎn)品初加工。
不同于美國(guó)成熟的餐飲供應(yīng)鏈體系——成立于1969年、2019財(cái)年銷(xiāo)售額超過(guò)600億美元的Sysco，以及后來(lái)者US Foods，提供數(shù)十萬(wàn)個(gè)SKU，滿足餐飲企業(yè)全方位的供應(yīng)需求——我國(guó)餐飲供應(yīng)鏈行業(yè)尚在初期，尤其是生鮮的標(biāo)準(zhǔn)化程度低、中間環(huán)節(jié)多、耗損率高、履單費(fèi)用和引流費(fèi)用高，導(dǎo)致行業(yè)盈利能力低，成立于2014年后的美菜、快驢仍在持續(xù)投入期。
在火鍋企業(yè)發(fā)展初期，如海底撈成立于1994年、呷哺呷哺成立于1998年，國(guó)內(nèi)尚未出現(xiàn)能滿足其供應(yīng)需求的第三方企業(yè)。但由于火鍋的質(zhì)量及口味在很大程度上取決于食材的新鮮度及質(zhì)量，能以優(yōu)惠的價(jià)格從可靠的供貨商處采購(gòu)新鮮優(yōu)質(zhì)的食材、管理食材的庫(kù)存及物流、確保為不同區(qū)域的門(mén)店提供高質(zhì)量食材，對(duì)連鎖火鍋企業(yè)十分重要。
因此，要想保持質(zhì)量穩(wěn)定性、品牌一致性，以及滿足向全國(guó)連鎖擴(kuò)張的需要，大型火鍋餐飲企業(yè)只能選擇自建供應(yīng)鏈。海底撈的蜀海供應(yīng)鏈從2007年即開(kāi)始獨(dú)立運(yùn)作，為海底撈提供整體供應(yīng)鏈托管運(yùn)營(yíng)服務(wù)；呷哺呷哺也建立了“中央物流中心-地方租賃倉(cāng)庫(kù)-餐廳”的三級(jí)供應(yīng)模式，打造標(biāo)準(zhǔn)化的火鍋食材產(chǎn)業(yè)鏈。
自建供應(yīng)鏈的另一面，是巨大的資本開(kāi)支和漫長(zhǎng)的投資回報(bào)周期。有數(shù)據(jù)顯示，冷鏈物流的成本較普通物流要高出40%以上，中央廚房的前期投入則在千萬(wàn)級(jí)甚至億元級(jí)。懶熊火鍋創(chuàng)始人高飛也曾公開(kāi)表示，每個(gè)省要建立一條成本2000萬(wàn)的供應(yīng)鏈，懶熊未來(lái)要在全國(guó)投資30多條供應(yīng)鏈，就必須需要大資本的參與。
而對(duì)于在區(qū)域性具備一定門(mén)店規(guī)模的中小型連鎖火鍋品牌，發(fā)力供應(yīng)鏈同樣是保證穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)的剛需。但在所能投入的資本開(kāi)支有限的前提下，這類(lèi)企業(yè)需要投入更多的時(shí)間成本，等待上中游產(chǎn)業(yè)鏈的充分競(jìng)爭(zhēng)與充分供給，以及在價(jià)格不透明、信息不對(duì)稱的B端市場(chǎng)累積出足夠的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)。
從這個(gè)意義上，鍋圈食匯創(chuàng)始人楊明超、懶熊火鍋創(chuàng)始人高飛均是在餐飲行業(yè)浸淫近二十年的老兵，皆具備深入供應(yīng)鏈的基礎(chǔ)條件。在專(zhuān)注于火鍋食材超市之前，楊明超的「小板凳老火鍋」、高飛的「醉愛(ài)你優(yōu)鮮湯火鍋」分別在河南和山西設(shè)有幾十家門(mén)店，是有一定影響力的區(qū)域性火鍋品牌。在經(jīng)營(yíng)火鍋店的同時(shí)，受制于食材供應(yīng)鏈之痛，不約而同的將目光轉(zhuǎn)向了B端市場(chǎng)。
有趣的是，即便如此，鍋圈食匯及它之后懶熊火鍋的大舉擴(kuò)張，仍然具有其偶然性。2018年年中，已經(jīng)擁有近200家鍋圈食匯門(mén)店的楊明超加入某創(chuàng)業(yè)訓(xùn)練營(yíng)，由于企業(yè)已經(jīng)有良好的盈利性，楊明超的本意是「學(xué)投資」而非「拿融資」。在與訓(xùn)練營(yíng)導(dǎo)師的溝通與交流之中，楊明超才意識(shí)到這一賽道的背后潛力，并接受了幾名導(dǎo)師的早期投資，違背初衷成為「被投資方」。
幾位導(dǎo)師之一，不惑創(chuàng)投創(chuàng)始合伙人李祝捷也曾公開(kāi)表示，國(guó)內(nèi)擁有18萬(wàn)個(gè)千戶以上的小區(qū)，理論上鍋圈食匯可以開(kāi)18萬(wàn)個(gè)門(mén)店，市場(chǎng)空間巨大；在具備一定規(guī)模后，又可用實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)指導(dǎo)上游工廠運(yùn)營(yíng)、以極致性價(jià)比拓展C端市場(chǎng)，建立復(fù)雜的供應(yīng)鏈壁壘和明確的品牌效應(yīng)。
壁壘的建立
鍋圈食匯曾將自己的競(jìng)爭(zhēng)壁壘歸納為五點(diǎn)：先發(fā)優(yōu)勢(shì)（1千個(gè)縣城，5千家門(mén)店），供應(yīng)鏈壁壘（600+SKU，95%自有品牌，500家合作工廠），物流壁壘（10大中心倉(cāng)，日流轉(zhuǎn)20萬(wàn)件的下沉能力），品牌壁壘，數(shù)字化信息化壁壘（已累計(jì)投資2億元打造數(shù)字化系統(tǒng)）。
就火鍋食材超市這一賽道而言，鍋圈食匯與懶熊火鍋起步最早、融資也最為充裕，的確已成為行業(yè)公認(rèn)的頭部前二。從凍品供應(yīng)鏈中切入的B端企業(yè)，在物流端和部分品類(lèi)的供應(yīng)鏈端雖積累了更加長(zhǎng)足的優(yōu)勢(shì)，但仍然面臨C端消費(fèi)者品牌打造、火鍋全品類(lèi)供應(yīng)鏈建設(shè)等尚需時(shí)日解決的問(wèn)題，標(biāo)準(zhǔn)化、信息化水平也參差不齊。
海底撈仍是潛在的最大對(duì)手，從業(yè)態(tài)品牌力與連接性上對(duì)鍋圈懶熊的威脅也最大。蜀海供應(yīng)鏈在B2B領(lǐng)域早有介入，產(chǎn)品種類(lèi)包括了生肉制品、水產(chǎn)品、醬料、凈菜等，共計(jì)上萬(wàn)個(gè)SKU，無(wú)論是供應(yīng)鏈能力、配送能力和數(shù)字化能力都實(shí)力深厚。
但蜀海供應(yīng)鏈面向的多為連鎖餐飲大客戶，海底撈本身也多分布在三線以上城市，下沉能力有待檢驗(yàn)。而如果將火鍋食材超市只設(shè)立在海底撈熟悉的一二線城市，又會(huì)面臨與盒馬、美團(tuán)買(mǎi)菜等生鮮新零售平臺(tái)的部分競(jìng)爭(zhēng)，基于數(shù)據(jù)沉淀能力的消費(fèi)者需求洞察和供應(yīng)鏈改造將被納入競(jìng)爭(zhēng)范圍，也非海底撈的優(yōu)勢(shì)所在。此外，懶熊火鍋還已與盒馬達(dá)成合作，以“店中店”的形式，入駐盒馬部分門(mén)店。
因此，作為一個(gè)已經(jīng)上市的成熟企業(yè)，海底撈在火鍋食材超市的規(guī)?；蠎B(tài)度仍然謹(jǐn)慎，至今仍然只有北京一家試點(diǎn)門(mén)店。
除火鍋超市外，海底撈的多業(yè)態(tài)嘗試還包括「十八汆」面館、「喬喬的粉」土豆粉等7個(gè)線下粉面類(lèi)子品牌，上線「開(kāi)飯了」系列方便菜肴、方便酸辣粉等零售類(lèi)速食，甚至還推出了面向商超渠道的自有品牌啤酒。
將自身長(zhǎng)期目標(biāo)定位為多品類(lèi)餐飲集團(tuán)的海底撈，能在火鍋食材超市中投入多大財(cái)力與精力，也尚未可知。
但海底撈能夠?yàn)殄伻κ硡R等提供的思路在于，自建供應(yīng)鏈?zhǔn)嵌嘣l(fā)展的前提條件，火鍋食材超市也可以結(jié)合自身特點(diǎn)，作為一種餐飲零售化渠道，圍繞家庭餐桌需求拓展品類(lèi)。不僅是其他的速凍食品，如頤海的自熱產(chǎn)品和復(fù)合調(diào)味料、如蜀海的預(yù)制菜，也均可被視為未來(lái)的第二增長(zhǎng)曲線。
其中，預(yù)制菜是指經(jīng)過(guò)多步驟處理步驟后的半成品，一般為冷凍保存，以保持菜品的營(yíng)養(yǎng)、口感和風(fēng)味。消費(fèi)者基本只需進(jìn)行最后一步的加熱等操作，即可食用。預(yù)制菜市場(chǎng)的從0到1被疫情所加速，在消費(fèi)升級(jí)、年輕消費(fèi)群體不斷崛起和懶人經(jīng)濟(jì)等大環(huán)境下，或?qū)⒊蔀橹胁蜆?biāo)準(zhǔn)化的解決方式之一。而這將打破傳統(tǒng)凍品超市的邊界，帶來(lái)更大的市場(chǎng)想象。
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