請試著回答下面的問題：
1.員工最希望從工作中獲得的是什么？
A、優(yōu)厚的工資
B、良好的福利
C、加入偉大的團隊，做偉大的事情
D、明確的晉升空間
2.以下選項中，哪一項是不利于高績效者的發(fā)展的？
A、在企業(yè)中保持超高的人才密度
B、用規(guī)章和制度保證員工的前進方向
C、在恰當(dāng)?shù)臅r候給予員工恰當(dāng)?shù)姆答?/span>
D、讓員工清楚地了解需要完成的目標(biāo)是什么
3.你認為，你所在公司至少可以裁掉多少人，整體績效反而會上升？
A、一個都不能裁
B、10%以下
C、10-30%
D、30%以上
最近在看《奈飛文化手冊》，書中提到：2001年，奈飛被迫裁掉了1/3的員工，當(dāng)時互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅，經(jīng)濟一蹶不振，公司瀕臨破產(chǎn)，局面十分殘酷。但是在圣誕節(jié)后，整個行業(yè)開始復(fù)蘇，剩余的人反而能夠非?？鞓犯咝У赝瓿晒ぷ?。他們發(fā)現(xiàn)留下的人都是高績效的，于是得到結(jié)論：你能夠為員工做的最好的事情，就是只招聘那些高績效的員工來和他們一起工作。于是，奈飛用超高的人才密度吸引人才。
打造高績效人才密度成為組織的核心工作之一。有哪些方式可以做到呢？
1、只招聘高度匹配的人
請記住是高度匹配，而不僅僅是匹配。招聘是打造高績效組織的關(guān)鍵一環(huán)，如果招不來合適的人，或者招來一個具有破壞性的員工，那對整個團隊是重大損傷。其實寄希望于靠制度、激勵、培養(yǎng)等方式來將不匹配的員工打造成高度匹配的人是收效甚微的。
所有的管理者都應(yīng)該將招到高度匹配的團隊成員作為自己的核心職責(zé)，而不僅僅將此工作委托給人力資源部。在《奈飛文化手冊》中提到，我們要根據(jù)未來的需要打造團隊，也無法寄希望于現(xiàn)在的團隊可以滿足未來的業(yè)務(wù)成長需要。所以招聘工作在企業(yè)成長期是一項常態(tài)且艱巨的工作，人力資源部要能夠發(fā)動起這項艱巨的工作，邀請管理者們加入到這項工作中來。一起招募高度匹配的人才。
想想看，你們公司高度匹配的人才占多少比例？
2、及時淘汰不合適的人
馬云在湖畔大學(xué)首堂課上曾分享：'小公司的成敗在于你聘請什么樣的人，大公司的成敗在于你開除什么樣的人。大公司里有很多老（?。┌淄?，不干活，并且慢慢會傳染更多的人。'
京東的投資人徐新曾強調(diào)，小白兔員工一定要辭退，這樣公司才有更多的資源給優(yōu)秀的員工，劉強東今天的管理風(fēng)格，也正是這種理論的實踐。
無獨有偶，近日360集團董事長周鴻祎在個人微博上明確表態(tài)，為了避免發(fā)生死海效應(yīng)，公司部門領(lǐng)導(dǎo)和人力部門要定期清理小白兔員工。
阿里巴巴的人才盤點矩陣中，明確通過個人能力和公司價值觀認同兩大坐標(biāo)將員工劃分了成了5類：明星、野狗、土狗、牛和小白兔五大類。
土狗類毋庸置疑肯定是優(yōu)先被淘汰，但是很多人不忍心淘汰小白兔員工。但是如果不淘汰他們，會拉低整個團隊的業(yè)績水平，會感染高績效人才，降低高績效人才密度。在阿里實行的“271”末尾淘汰制，目的就是提升高績效人才密度。你需要知道的是吸引高績效人才的方法就是不斷提升高績效人才的密度，如果你團隊里有太多的小白兔，會反過來降低對于高績效人才的吸引力，成為招聘高績效人才的障礙。
人才盤點和團隊重構(gòu)應(yīng)成為打造高績效團隊的階段性常態(tài)性工作，你會發(fā)現(xiàn)淘汰了低績效人才后，即使短時間內(nèi)團隊人數(shù)少了，但是整體作戰(zhàn)能力反而會增強。
3、激勵高績效人才
一位剛畢業(yè)的天才“少年”一年能拿多少薪水？如果在華為，這個數(shù)字可能是89.6萬元至201萬元不等。近日，華為創(chuàng)始人任正非簽發(fā)了一份總裁辦電子郵件，宣布對八名2019屆頂尖學(xué)生實行年薪制管理。這八名博士年薪的最低限為89.6萬元，最高限為201萬元。
在絕大部分公司，剛畢業(yè)的大學(xué)生拿到的薪酬不會相差太多。在大部分崗位上，你績效再高，可能收入比績效平庸的員工也高不了多少。在不少公司也采取績效強制分布的考核方式，比如分為ABCD四擋，但是績效為A的員工獎金系數(shù)也就是1.2，比別人多拿20%的獎金。可見薪酬差距并不大，不足以激勵高績效人才。甚至逐步演化為輪流坐莊，輪著評ABCD，績效評估淪為形式。
再看看華為的獎勵，對于有重大貢獻的員工會給予重獎。其獎勵原則是“激勵必須多元化，也必須及時化?！豹勴椨校?/span>戰(zhàn)略項目獎、最佳銷售項目獎、競爭優(yōu)勝獎、戰(zhàn)略競爭獎、區(qū)域能力提升獎、最佳專業(yè)職稱獎、優(yōu)秀行政服務(wù)獎、最佳機關(guān)支撐獎、區(qū)域優(yōu)秀BG 獎、優(yōu)秀大 Ta 子網(wǎng)系統(tǒng)部獎、優(yōu)秀大 T 系統(tǒng)部獎、優(yōu)秀效果經(jīng)營獎、優(yōu)秀代表處獎等。粗略統(tǒng)計，在一次大會上發(fā)出的各種獎項有 360多個，獲獎的部門及個人達到 887個。
當(dāng)然，對于高績效人才，對他們最好的獎勵就是給他們挑戰(zhàn)性的工作，讓他們做偉大的事業(yè)。所以，團隊需要不斷創(chuàng)新，設(shè)定膽大妄為的目標(biāo)，設(shè)計挑戰(zhàn)性任務(wù)給到高績效人才。
4、打造高績效人才
優(yōu)秀的組織越來越注重培訓(xùn)工作，華為大學(xué)在深圳、東莞、杭州都有培訓(xùn)基地，而且絕對是奢華級的、甚至可以作為旅游地。而阿里在培訓(xùn)上建立了針對社會、生態(tài)、員工的三重培訓(xùn)體系。
任正非的培養(yǎng)理念是“用優(yōu)秀成就優(yōu)秀”，華為大學(xué)是“培養(yǎng)將軍的搖籃”。在華為非常注重內(nèi)部經(jīng)驗的萃取和傳承，你能買到的關(guān)于華為方法論的書籍就很多。包括《華為內(nèi)訓(xùn)》《熵減》等書籍。阿里在人才培養(yǎng)方面也有獨到的方法論，市面上傳播比較多的就是“阿里三板斧”，在干部培養(yǎng)方面稱得上經(jīng)典的方法論。任何一個管理者都應(yīng)該努力成為人才培養(yǎng)大師，其核心要求就是提升員工的績效。
所以，管理者們自我評估下，自己在提升高績效人才密度方面做的怎么樣？
1、招募高度匹配的人，你做的怎么樣？
2、淘汰不合格的人，你做的怎么樣？
3、激勵高績效的人，你做的怎么樣？
4、培養(yǎng)高績效的人，你做的怎么樣？
