閱讀《架構(gòu)即未來》的總結(jié)與思考
組織的設(shè)置對于一個團(tuán)隊(duì)至關(guān)重要，一個團(tuán)隊(duì)的產(chǎn)出往往與之息息相關(guān)。當(dāng)組織有利于工作的時候，效率就會得到提升；反之，當(dāng)出現(xiàn)不必要的結(jié)構(gòu)層次且需要大量交流才能完成工作的時候，效率就會降低。
該策略常被稱為豎井式方法，在技術(shù)組織內(nèi)，按照職能的不同分成不同的部門，每個部門都有自己相應(yīng)的管理層級結(jié)構(gòu)。
清楚工作內(nèi)容與晉升之道，能夠按部就班的工作
更專注于自己的領(lǐng)域
職責(zé)明確、容易分配任務(wù)，更好地遵循標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范
缺乏單一的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，容易造成責(zé)任推脫問題
跨部門溝通效果不佳
部門間容易產(chǎn)生情感型沖突
（以下同色為一個項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)）矩陣型組織結(jié)構(gòu)的主要概念是層級的兩個維度，每個團(tuán)隊(duì)的成員或許有兩個或多個老板。例如，團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)處理行政任務(wù)和審查，項(xiàng)目經(jīng)理處理安排任務(wù)和跟蹤項(xiàng)目狀態(tài)。
避免了在不同的管理層間尋找合適的人的困難，由項(xiàng)目負(fù)責(zé)人統(tǒng)一協(xié)調(diào)跨部門溝通
團(tuán)隊(duì)成員需向多人匯報，同時可能收到每個老板各自的指令，團(tuán)隊(duì)成員會感覺到更大的壓力，同時還會導(dǎo)致目標(biāo)不清，降低團(tuán)隊(duì)的授權(quán)感
項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)需要額外的會議/郵件溝通，將占用團(tuán)隊(duì)成員基本工作的時間
生產(chǎn)系統(tǒng)中與服務(wù)相關(guān)的問題，經(jīng)常要求軟件開發(fā)、DevOps、質(zhì)量保證、甚至產(chǎn)品經(jīng)理值班，這經(jīng)常被人們認(rèn)為是敏捷型組織的一個弱點(diǎn)。在我們看來，這其實(shí)是該組織結(jié)構(gòu)的好處，因?yàn)樗鼮閳F(tuán)隊(duì)提供了閉環(huán)的反饋。如果團(tuán)隊(duì)的成員經(jīng)常在半夜兩點(diǎn)被叫起來解決生產(chǎn)系統(tǒng)的問題，他們會很快意識到要研發(fā)高質(zhì)量的服務(wù)，以便晚上能睡個好覺。短期或許是痛苦的，但是對長期而言，這是提升團(tuán)隊(duì)表現(xiàn)的好辦法。
有效地降低情感型沖突和提高團(tuán)隊(duì)表現(xiàn)水平
團(tuán)隊(duì)授權(quán)，減少矩陣型組織的問題
打破組織的邊界，解決職能型結(jié)構(gòu)的跨組織問題
提供閉環(huán)的反饋，以便于更能提供高質(zhì)量的服務(wù)
當(dāng)敏捷型結(jié)構(gòu)的團(tuán)隊(duì)在代碼所有權(quán)和責(zé)任上出現(xiàn)重疊的時候，團(tuán)隊(duì)將無法自治，會導(dǎo)致較低的創(chuàng)造力
職能型結(jié)構(gòu)是最原始的組織結(jié)構(gòu)形式，基本上根據(jù)員工的基本職能來組織，好處在于管理的同質(zhì)性、責(zé)任簡單清晰、容易分配任務(wù)和很好地遵循標(biāo)準(zhǔn)，弊端包括缺乏單一的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人和不順暢的跨職能部門溝通。矩陣型組織增加了第二個維度，包括一個新的管理結(jié)構(gòu)，優(yōu)點(diǎn)可以解決項(xiàng)目負(fù)責(zé)人和溝通的問題，弊端包括存在多個老板、個人主要工作焦點(diǎn)分散。最后的敏捷型組織挺高團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)造力，這一點(diǎn)可以通過市場響應(yīng)速度、新功能的質(zhì)量以及服務(wù)的可用性幾個方面來衡量。
