前天和一位從基層操作崗位做起來的業(yè)務骨干聊，他說下面做操作的是可以沒有底限的，當然做銷售的其實也是可以沒有底限的，不能指望自覺。這句話怎么聽你可能都會覺得不太好聽，但是我對此卻深表認同。其實哪里是僅僅限于操作、銷售，中層管理者可不可以沒有底限？高級管理者可不可以沒有底限？大規(guī)模財務造假的安然、奧林巴斯的高管有底限嗎？用三聚氰胺勾兌出來的奶制造嬰兒奶粉的三鹿的高管有底限嗎？人的自覺守不住底限。
底限這個詞可能有點過于負面，過于刺耳，讓我們再看看正能量的諸如價值觀、企業(yè)文化層面。很多企業(yè)的價值觀都在提客戶至上，但是不少企業(yè)對待自己的員工卻如草芥。要知道每一個客戶都是員工去面對，去服務的。一個不關心自己員工的企業(yè)卻要求自己的員工十二萬分地自覺去關心客戶，這種企業(yè)要么是在自欺欺人，要么是在裝腔作勢，結果只有一個，那就是喊喊口號。人的自覺做不到客戶至上。
當然，說人的自覺守不住底限，人的自覺做不到客戶至上，并不是說沒有人能自覺守住底限，沒有人能自覺做到客戶至上，而是說對于一個組織，對于一個社會而言，不能指望人的自覺來維護這個組織或社會的價值觀或規(guī)則。經濟學的基本假設是人是自私的，人的自私性本身并無善惡。好的機制設計能夠讓更多的人通過善行來滿足自己的私欲，壞的機制設計會導致更多的人通過惡行來滿足自己的私欲。每一個國家都有好的企業(yè)和壞的企業(yè)。比如三聚氰胺事件，如果是一個企業(yè)出現(xiàn)三聚氰胺的問題，那可以說是這個企業(yè)的管理者的道德出現(xiàn)了問題；如果是一群企業(yè)都出現(xiàn)三聚氰胺的問題，那就說明這個社會的機制出現(xiàn)了問題。在一個企業(yè)中一定有奮斗的員工和混日子的員工。如果混日子的員工是少數(shù)，那是這些員工的問題；如果混日子的員工是多數(shù)，那一定是機制出了問題。一個企業(yè)要想做好，關鍵是要讓企業(yè)的價值觀與人性相符，通過設計有效的機制來統(tǒng)一人性與企業(yè)的價值觀。
和很多企業(yè)提出客戶第一的口號不同，美國西南航空公司公開宣稱把員工放在第一位，顧客第二位，股東第三位。這家公司會拿出利潤和員工分享，在2017年拿出了超過5.8億美元的利潤給5萬多名員工分享。盡管西南航空公司將員工排在第一位、但是這家公司一直是美譽度極高的航空公司，也是全球排名靠前的盈利性最好的航空公司。把員工排在第一位讓公司同時也收獲了顧客至上，也收獲了投資回報。西南航空公司深刻地理解公司的每一分利潤是員工賺取的，每一份顧客的喜悅是員工帶來的，只有讓自己的員工滿意，才能真正地帶來顧客的滿意。這家公司成功的背后是對人性的尊重。其實當我們去看華為、去看海底撈，也可以看到這些公司成功背后對人性的深刻理解。不要挑戰(zhàn)人性，而是通過有效的機制來善誘人性以實現(xiàn)企業(yè)的價值觀，這是這些公司的共通點。要能良好地駕馭人性，需要以下三個條件：
第一、最高決策者的心胸。既然承認人是自私的，會追逐個人效用最大化，那么就一定存在分蛋糕的問題。如果總想吃獨食，那勢必員工就吃得少了。不少企業(yè)總想從“術”的層面去解讀西南航空、華為、海底撈的成功，但是卻對這些企業(yè)的胸懷視而不見。人人都想成為任正非，但是又做不到任正非財散人聚的胸懷。
第二、盡可能找到與企業(yè)價值觀對路的人。華為會給員工打上奮斗者與非奮斗者的標簽，西南航空在招聘的時候首先看重的不是技能高低，而是應聘者的三種素質：斗士的精神、仆人的心、以及喜好有趣的態(tài)度。所謂志同道合，找到相同價值觀的人能夠更容易形成或保留企業(yè)的價值觀。
第三、適應人性的機制設計。這些機制包括分配機制、績效機制、工作機制等等。比如要提倡協(xié)同，就不是簡單地通過命令，而要通過有效的分配機制和績效考核對協(xié)同進行有效的激勵來實現(xiàn)；要降低成本，與其簡單地通過各種嚴格的成本控制手段，可能還不如通過對成本降低的有效激勵來實現(xiàn)。西南航空要更換制服，公司并不是交給一家服裝公司來設計，而是從幾千名愿意參與設計的員工中選出43名員工，通過19個月的共同工作最終設計出了更能反映西南航空員工個性的制服。通過這種讓員工參與的工作機制真正體現(xiàn)這家公司員工第一的價值觀。
做到這三點，企業(yè)就能成功駕馭人性，真正地實現(xiàn)企業(yè)的價值觀。
