一回，任正非不顧華為高管的反對，親自駕車接北大女教授陳春花，陳春花上車后，發(fā)現(xiàn)駕駛位上的任正非嚇了一跳：“任總，您大概是史上身價最貴的司機了！”之后，陳春花當(dāng)著眾高管面說的一句話，讓任正非直冒冷汗。
說起陳春花，她身上有許多頭銜：北大教授、管理學(xué)專家。她在2015-2018年連續(xù)4年登上了《財富》雜志“中國25位最具影響力女性領(lǐng)導(dǎo)者”排行榜，《財富》雜志更是稱贊陳春花是一位“把企業(yè)管理理論與實踐融會貫通的大師”。
2016年，任正非邀請陳春花參加華為的《圍爐日話》，已經(jīng)72歲的任正非不顧高管反對，堅持自己開車去接陳春花。
陳春花在會上毫不客氣地指出，當(dāng)一個企業(yè)越來越大，為了更有效管理，老板往往會給企業(yè)設(shè)置各種各樣條條框框，極大阻礙了員工的創(chuàng)新和發(fā)展能力。于是煩不勝煩的各種日報，周報，月報占用了員工大量時間，這種形式主義道路，對企業(yè)發(fā)展極為不利。
現(xiàn)在華為公司正在走這條道路，管理過度化，造成企業(yè)資源大量浪費，員工人浮于事，各種精力都被浪費在KPI考核上。如果企業(yè)管理不能為利潤而服務(wù)，那這些管理就是在做無用功。
任正非在下面一聲不吭地聽著，其他管理層則冷汗直流。
問題拋出來后，陳春花給華為提出了四點思路：
第一，華為應(yīng)當(dāng)重視一線的力量，如今華為的技術(shù)研發(fā)已經(jīng)走在世界前沿，往后的市場開拓和新產(chǎn)品研發(fā)，必定需要依托一線的員工。
第二，重塑狼性文化，不要力挽狂瀾的英雄，一群英雄比一位英雄走得更遠。
第三，要精簡管理，對華為進行數(shù)字化轉(zhuǎn)型，學(xué)會數(shù)字化共生，數(shù)字孿生；借助數(shù)字化建立以消費者為中心的管理理念，達到重經(jīng)營輕管理的目的。
第四，重新確定員工激勵制度，改善末位淘汰制。做到管理只對績效負責(zé)，以績效為評價標(biāo)準(zhǔn)，注重產(chǎn)出，讓管理服務(wù)經(jīng)營，激發(fā)個人效率，提升組織效率。
陳春花是中國商界為數(shù)不多的總裁教授，是一位兼具理論和實踐的探究者，與那種圓滑、教條的學(xué)者有著本質(zhì)區(qū)別，在當(dāng)代商界屬于很稀有的類型。
陳春花老師通過10年數(shù)字化組織管理研究與實踐，研究了華為、騰訊等50多家中國優(yōu)秀企業(yè)，寫下《價值共生》《協(xié)同》、《危機自救》等企業(yè)管理著作，以數(shù)字化生存為背景，從企業(yè)和個人兩個角度，拆解企業(yè)管理和個人的成長之道。
本書針對數(shù)字化時代的管理真問題進行深入研究,既有最新理論的闡述,讓大家對企業(yè)組織受到的沖擊有新的認識，還依托持續(xù)跟蹤研究華為、騰訊、海爾、新希望六和等50多家中國優(yōu)秀企業(yè)，提出切實可執(zhí)行性的解決方案。
陳春花指出企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型必須經(jīng)歷四個關(guān)鍵節(jié)點：從管控到賦能，從可固化到平臺利他，從分工到協(xié)同共生，從實現(xiàn)組織目標(biāo)到兼顧人的意義，這是每個中小型企業(yè)轉(zhuǎn)奕為跨國企業(yè)的必經(jīng)之路。
