一、王興核心特質(zhì)1：堅信科技改變世界
二、王興核心特質(zhì)2：管理能力上的天賦
三、王興核心特質(zhì)3：試錯能力學(xué)習(xí)能力
四、王興的局限
五、王興的家庭和童年
六、王興的學(xué)生時期（大學(xué)前）
七、王興的學(xué)生時期（大學(xué)）
八、王興的創(chuàng)業(yè)（校內(nèi)時期）
九、王興的創(chuàng)業(yè)（飯否時期）
十、王興的創(chuàng)業(yè)（團(tuán)購階段）
十一、王興的創(chuàng)業(yè)（外賣階段）
一、堅信科技改變世界，并用行動實踐
王興的大學(xué)專業(yè)是電子工程和無線電，博士的方向是生物學(xué)和生物芯片，他對最近200年多來的科技發(fā)展和創(chuàng)新非常癡迷，并對硬核科技方面的變化長期關(guān)注。最早在校內(nèi)和飯否時期，他對SNS的理解也不僅僅是基于簡單的人和人之間的社交，而是底層的通訊技術(shù)和社會網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)的變化。（詳見王興的學(xué)生時期：大學(xué)）
只不過在這個時代最大的科技變化之一是互聯(lián)網(wǎng)，所以王興認(rèn)為所有還沒被互聯(lián)網(wǎng)改變的行業(yè)，都即將或正在被互聯(lián)網(wǎng)改變，并身體力行地在具體商業(yè)場景中不斷進(jìn)行嘗試，他希望自己就是改變的一部分和推動力，他很喜歡提的一句話是the best way to predict future is to create it.
某種程度上，雖然說美團(tuán)一直在公司組織層面學(xué)習(xí)亞馬遜，但王興的個人特質(zhì)更像馬斯克，而不是做過投行的貝佐斯。王興和馬斯克都有多段起伏的創(chuàng)業(yè)史，都更加極客思維，對科技變革更敏感，且有極強(qiáng)動力通過技術(shù)創(chuàng)新改變不同行業(yè)的玩法。
只不過相比馬斯克在美國的大環(huán)境下可以做出更加硬核一些的技術(shù)創(chuàng)新和商業(yè)嘗試，王興在國內(nèi)環(huán)境下多個業(yè)務(wù)的成功，要不就是基于軟性交互層面的，比如校內(nèi)和飯否；要不就是消費場景層面的，比如美團(tuán)旗下的多個垂直業(yè)務(wù)。
二、管理能力早熟，從未是其短板
雖然王興不是那種激情澎湃的領(lǐng)導(dǎo)者，但是他在管理方面的意識覺醒得很早，也很注重管理體系和人才培養(yǎng)方面的問題。一路走來，盡管創(chuàng)業(yè)上的道路起起伏伏，但是王興在管理問題上倒是一直沒有犯下太大的錯誤。
在校內(nèi)和飯否早期，盡管只有三五個人的時候，王興就很注重把自己解放出來，去思考戰(zhàn)略和方向的問題，盡管是理工技術(shù)背景出身，他從未陷入具體代碼和服務(wù)器等細(xì)節(jié)問題。
在美團(tuán)早期，他很快就意識到線下銷售管理能力是勝負(fù)手。一方面他四處尋找更強(qiáng)的地面業(yè)務(wù)管理高手加入美團(tuán)，比如楊錦方和干嘉偉；另一方面也敢于內(nèi)部啟用新人進(jìn)行練兵。這個階段王興把自己的絕大部分時間，都用在了招人尤其是線下人才上。所以美團(tuán)后來雖然多業(yè)務(wù)出擊，但能獨當(dāng)一面的負(fù)責(zé)人一直是不缺的。
另外在和餓了么進(jìn)行外賣大戰(zhàn)期間，本來王慧文的調(diào)研結(jié)果是餓了么在該領(lǐng)域的認(rèn)知和業(yè)務(wù)進(jìn)度都大幅領(lǐng)先美團(tuán)，他建議從零開始的美團(tuán)進(jìn)行投資或者合作。但是王興看到了餓了么能開拓的城市還是“十城”級別，而美團(tuán)從千團(tuán)大戰(zhàn)中鍛煉出來的線下能力是“百城”級別，管理半徑和效率的巨大差異最終讓外賣大戰(zhàn)的局勢反轉(zhuǎn)。
王興的管理天賦和能力，可能有幾點原因：首先，其企業(yè)家父親如何管理大量水泥廠工人，對童年王興來說有一定耳濡目染的作用。
其次是王興高二-高三當(dāng)過一年半的班長，對于管理和領(lǐng)導(dǎo)有過自己的思考和實際經(jīng)驗。
第三，王興相信科學(xué)技術(shù)，對人的因素更冷漠或者不信任，這讓他傾向于用系統(tǒng)的方法論和體系進(jìn)行組織管理，他在這方面有很多先進(jìn)的思考，這在校內(nèi)和飯否時期的幾十個人的公司里作用不大，但是到了美團(tuán)已經(jīng)萬人甚至如今接近十萬人的組織量級時優(yōu)勢明顯。（詳見王興的家庭和童年，王興的學(xué)生時期：大學(xué)前，王興的創(chuàng)業(yè)：外賣階段）
三、試錯和快速學(xué)習(xí)能力強(qiáng)
王興擁有在中國成功企業(yè)家里也算是出眾的大腦，中小學(xué)都在當(dāng)?shù)刈詈脤W(xué)校的實驗班，研究各種學(xué)習(xí)方法，高中當(dāng)過班長，然后保送清華，拿全獎去美國讀博；他的快速copy to China的項目能力，其實基于他出眾的學(xué)習(xí)和理解、信息搜集和分析的能力，而學(xué)習(xí)能力強(qiáng)的特質(zhì)在美團(tuán)本身基礎(chǔ)扎實、進(jìn)入多業(yè)務(wù)階段的時候，也開始集中體現(xiàn)出來。
在正式推出校內(nèi)網(wǎng)之前，王興的團(tuán)隊其實已經(jīng)嘗試了大概十個創(chuàng)業(yè)方向（詳見王興的創(chuàng)業(yè)：校內(nèi)時期）都不成功，但是他的快速試錯和迭代能力在這里得到了體現(xiàn)，在有限的創(chuàng)業(yè)資金花完之前王興還是找到了正確的方向，這個時候離他推出第一款產(chǎn)品剛好過去了18個月，大概每1個半月嘗試一個新方向，并在不成功時快速關(guān)掉嘗試下一個。
在做飯否期間，王興團(tuán)隊開始嘗試多業(yè)務(wù)同時發(fā)展，他們先是推出了后來大家都知道的飯否，但是即使飯否做對了他也沒有停止尋找新方向，而是又推出了海內(nèi)網(wǎng)（詳見王興的創(chuàng)業(yè)：飯否時期）。
這種新業(yè)務(wù)-舊業(yè)務(wù)的不斷嘗試和試錯，然后壯大成功的-關(guān)停失敗的決斷能力，也讓美團(tuán)從不拿自己是一個單純的團(tuán)購或者互聯(lián)網(wǎng)外賣公司來定義自己。
在后期的美團(tuán)，每段時間都有新的業(yè)務(wù)上線，不成功的業(yè)務(wù)被快速關(guān)掉，有的關(guān)掉后過段時間又被復(fù)活，這可以視為是王興校內(nèi)-飯否創(chuàng)業(yè)時期創(chuàng)業(yè)方式的一種延續(xù)。
前兩段創(chuàng)業(yè)的失敗經(jīng)歷中，校內(nèi)的融資問題和飯否的媒體影響力問題，在美團(tuán)時期都再沒有形成制約。王興融資能力提升明顯，美團(tuán)網(wǎng)在上線5個月就拿到了紅杉的融資，王興自己也開始親自做大量密集直面媒體的專訪和每年一次的媒體答謝會。（詳見王興的創(chuàng)業(yè)：團(tuán)購階段）
最后，王興并非一個天生的演說家，口才方面相比其它同級別企業(yè)家屬于偏弱，但他在美團(tuán)時期通過刻意練習(xí)漸漸成為了一個很好的科技和商業(yè)的布道者。他利用自己在信息認(rèn)知和理論研究層面的優(yōu)勢，從2010年之后的幾年里，多次提出業(yè)內(nèi)傳播度很廣且具有一定理論體系或者邏輯依據(jù)的觀點，比如四橫三縱，比如下半場，這種能力是校內(nèi)和飯否時期的王興基本不具備的。（詳見王興的創(chuàng)業(yè)：外賣階段）
四、王興的局限
1、對股東未必友好
王興喜歡做超長期的事情，對新領(lǐng)域的投入一旦認(rèn)準(zhǔn)就非常堅決，這對美團(tuán)的利潤和現(xiàn)金流來說會形成巨大的資本支出的壓力，比如現(xiàn)在的美團(tuán)優(yōu)選，是比團(tuán)購和外賣都更需要資金的業(yè)務(wù)，因為它不但需要地推和配送，還需要自建倉儲。同時王興對短期利潤和股東回報本就不太重視，早期美團(tuán)的文化中有把股東的優(yōu)先級放在客戶、商戶和員工之后的傳統(tǒng)。
如今美團(tuán)的第一業(yè)務(wù)美團(tuán)外賣依然在盈虧線上下掙扎，穩(wěn)定的現(xiàn)金流業(yè)務(wù)只有一個酒旅，所以在仍然四處出擊的情況下，投資美團(tuán)勢必經(jīng)歷巨大起伏，而且隨著互聯(lián)網(wǎng)紅利的消失和美團(tuán)的機(jī)構(gòu)日漸龐大，新機(jī)會未必始終被王興抓住。
2、凡事從理論體系角度出發(fā)
這是一把雙刃劍，王興追求謀定而后動，不想清楚就不會做，王慧文后來在做外賣等業(yè)務(wù)時也是先看了一年才動手（詳見王興的創(chuàng)業(yè)：外賣階段），所以必然有時候會錯過機(jī)會。2015年王興接受財經(jīng)專訪時也曾提到，希望他自己更加aggressive。盡管有美團(tuán)買菜和同城閃購業(yè)務(wù)，但是美團(tuán)優(yōu)選比橙心優(yōu)選晚上線兩個月。
五、王興的家庭和童年
王興的父親，王苗，在王興出生的那一年，也即1979年，響應(yīng)改革開放號召在福建龍巖當(dāng)?shù)氐纳甾k企業(yè)當(dāng)泥瓦匠，承包小工程，1981年賺到了3萬元。1992年投資300萬成立福建龍巖永定縣水泥廠，年產(chǎn)量10萬噸級別。
2003年王苗再度投資6億，占股40%成為大股東，生產(chǎn)閔福牌水泥，年產(chǎn)量可達(dá)200萬噸，2011年銷售額超過7億。
王興的爺爺曾任龍巖二中的教導(dǎo)主任，龍巖歌劇團(tuán)的編劇。王興的奶奶畢業(yè)于廈門大學(xué)經(jīng)濟(jì)系會計專業(yè)，導(dǎo)師時為廈大經(jīng)濟(jì)系主任、后來的廈大校長王亞南。
王興的姐姐，1977年出生，也畢業(yè)于龍巖一中和清華大學(xué)電子工程系，王興在出國讀博之前所有就讀學(xué)校都和姐姐完全一致，姐姐畢業(yè)后出國當(dāng)上了硅谷軟件工程師，買了別墅和車，成為一名美國新中產(chǎn)。
總結(jié)：王興出生于高知家庭，爺爺奶奶都是高級知識分子，智商先天遺傳。其父有經(jīng)商頭腦，王興在小學(xué)時期就過上了比大部分城市孩子更優(yōu)渥的生活，家里住別墅開奔馳寶馬，這對他后期創(chuàng)業(yè)能夠更長期、更耐心有積極影響。
王興的姐姐對他的人生選擇更為關(guān)鍵，博士出國前王興的求學(xué)路就是姐姐小兩歲的復(fù)刻體，出國后看到姐姐在海外的穩(wěn)定優(yōu)渥生活，讓王興明白那并不是自己想要的，這是他回國創(chuàng)業(yè)的潛在動力之一，他的人生走上了另一條相反的道路。
六、王興的學(xué)生時期（大學(xué)前）
王興，1979年2月出生，從小學(xué)開始一直在當(dāng)?shù)貙W(xué)校的實驗班，被實驗過全拼音教學(xué)和全英語教育法，他自己會在家里做化學(xué)試驗和搜集生物標(biāo)本，在高中接觸到計算機(jī)和互聯(lián)網(wǎng)之前，化學(xué)和生物學(xué)是他實驗最多的領(lǐng)域。
1995年，王興擁有了屬于自己的第一臺電腦。
高中時期王興就讀于當(dāng)?shù)刈詈玫闹袑W(xué)龍巖一中，高二-高三期間擔(dān)任班長。當(dāng)時王興學(xué)過一種名為“黃土黃”的群舞，在學(xué)校作為領(lǐng)舞登臺表演。曾因熱愛籃球，王興找來一本專門講NBA成功射手如何投籃的書，仔細(xì)閱讀并按照上面的技術(shù)細(xì)節(jié)訓(xùn)練自己，最后顯著提高了投籃命中率。
1997年，王興參加清華大學(xué)提前招生考試，并被保送錄取。
七、王興的學(xué)生時期（大學(xué)）
1997年，王興作為清華7字班學(xué)生就讀電子工程系無線電專業(yè)，并認(rèn)識了下鋪的王慧文（校內(nèi)聯(lián)合創(chuàng)始人、美團(tuán)早期員工），以及另一個室友付棟平（校內(nèi)6號員工，飯否、美團(tuán)早期員工）。
王興在大學(xué)時期主要是泡在圖書館海量閱讀，對未來要做什么并沒有特別的想法，98年他和王慧文在宿舍合買了一臺電腦，王興主要在白天用來上網(wǎng)瀏覽信息，因為當(dāng)時清華的校園網(wǎng)速快于外面的網(wǎng)，而王慧文則在晚上用來打游戲。
大學(xué)期間王興和王慧文加入了清華科技創(chuàng)業(yè)協(xié)會，他倆負(fù)責(zé)協(xié)辦了亞洲第一屆商業(yè)計劃大賽，現(xiàn)場聽過雷軍、張朝陽和陳天橋等人在國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)早期的公開分享。
該協(xié)會第一任會長為百合網(wǎng)慕巖，第二任會長楊錦方后加入美團(tuán)，第三任會長清科集團(tuán)倪振東。
2000年10月，大四的王興參加GRE考試，并在次年4月拿到特拉華大學(xué)的錄取通知書。2001年，拿到全獎的王興前往美國讀博，次年遇上導(dǎo)師輪休（做七年休一年），漫無目的王興繼續(xù)大量閱讀，并接觸到了SNS。2003王興決定回國，并給從小學(xué)開始相熟的同學(xué)群發(fā)郵件邀請創(chuàng)業(yè)，只有王慧文和賴斌強(qiáng)（龍巖一中高中同學(xué)）答應(yīng)加入。
八、王興的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷（校內(nèi)時期）
2003年12月，王興正式回國。2004年春節(jié)過后，王興三人在北京海豐園租房創(chuàng)業(yè)，賴斌強(qiáng)負(fù)責(zé)前端，王慧文負(fù)責(zé)后端 ，編程技術(shù)都是重頭開始自學(xué)，王興負(fù)責(zé)整體思考和產(chǎn)品設(shè)計。
2004年9月，第一個產(chǎn)品多多友上線，這是一個泛人群的SNS，沒有聚焦的重點，增長十分緩慢。
2005年9月，在多多友上線的這一年內(nèi)，王興等人還嘗試了大概10個新產(chǎn)品，比如wap中繼站wapj.cn，基于java script寫的輸入法Java Input, 海外學(xué)子給國內(nèi)家長打印照片的游子途，參考 Invite的活動邀請網(wǎng)站dianyao.com等等。
最終，在創(chuàng)業(yè)資金即將花完之前，王興三人決定向垂直SNS方向再嘗試一把，他們在小區(qū)SNS和校園SNS之中，選擇了校園SNS。
2005年12月8日，校內(nèi)網(wǎng)正式上線。
早期,校內(nèi)無論界面還是加入方式都借鑒了Facebook，最初只有清、北、人三所學(xué)校的學(xué)生可以加入。2006年1月校內(nèi)開放申請，北航等學(xué)校的學(xué)生也可以注冊加入校內(nèi)網(wǎng)。
校內(nèi)上線后的第一個春節(jié)前后，王興等人做了幾次比較成功的線下推廣，包括但不限于：
在清華各大自習(xí)室的黑板上留下校內(nèi)的網(wǎng)址；
贊助清華第一大系電子工程系的年度晚會，并且必須注冊校內(nèi)才能抽門票；
包車送學(xué)生去車站回家過年，但必須邀請到一名順路的老鄉(xiāng)；
這類推廣，讓校內(nèi)和通過郵箱傳播增長的Facebook之間漸漸走上了差異化的道路，校內(nèi)網(wǎng)后來形成了長期而穩(wěn)定的校園推廣大使機(jī)制，這可能也是王興在美團(tuán)創(chuàng)業(yè)之前相對系統(tǒng)成熟的線下推廣和管理經(jīng)驗。
2006年3月，校內(nèi)網(wǎng)用戶突破百萬，競品5Q網(wǎng)所在的千橡集團(tuán)陳一舟，開價千萬人民幣欲收購，被王興拒絕。2006年7月，校內(nèi)融資不順，紅杉投資其競品占座網(wǎng)500萬美金，而千橡集團(tuán)融資4800萬美金；
2006年9月，陳一舟持續(xù)聯(lián)系王興出價，最終因為資金壓力，10月王興在人壽大廈簽字賣掉校內(nèi)，業(yè)界傳言價格大概在200萬-500萬美金之間。
九、 王興的創(chuàng)業(yè)（飯否時期）
2007年，王興在出售后的校內(nèi)網(wǎng)待滿約定的半年就選擇離開，放棄了更大的薪酬，決定重新開始創(chuàng)業(yè)。
2007年3月，王興帶團(tuán)隊推出了飯否網(wǎng)，飯否的意思是“吃了嗎”，網(wǎng)站定位是朋友之間能隨時打招呼分享近況的地方，這借鑒了3個月前剛上線的Twitter。
此時，飯否的早期團(tuán)隊成員為楊?。ㄐ?nèi)4號員工）、郭萬懷（校內(nèi)5號員工）和付棟平（校內(nèi)6號員工），王慧文并未加入王興的這次創(chuàng)業(yè)，正在國外和賴斌強(qiáng)旅游。
飯否一開始增長較為緩慢，2007年12月，王興推出了海內(nèi)網(wǎng)，這是他基于大學(xué)生SNS的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷之后推出的一個白領(lǐng)SNS，但是效果一般。2008年，開心網(wǎng)和更名為人人網(wǎng)的校內(nèi)網(wǎng)都憑借偷菜、搶車位等游戲大火，海內(nèi)被王興放棄。
2009年因為一批名人和公知的涌入，飯否用戶大增，年初突破100萬用戶，但在當(dāng)年7月7日，飯否突遭關(guān)停。
王興對飯否的失敗有一個蓋棺定論的點評：他們自己沒有意識到，飯否本職是一個媒體產(chǎn)品，或者說有極強(qiáng)的媒體屬性，這讓他最終遭遇監(jiān)管關(guān)停。505天后飯否恢復(fù)上線，但早已錯過了發(fā)展良機(jī)。
十、王興的創(chuàng)業(yè)（團(tuán)購階段）
在為飯否恢復(fù)奔波的同時，王興設(shè)置了半年期限，如果不行就重找方向，因為他不想團(tuán)隊就此解散，同時王興依然保持大量瀏覽閱讀尋找機(jī)會。
2009底，王興看到Groupon的模式并讓團(tuán)隊開始開發(fā)，產(chǎn)品在2010年春節(jié)前實際已經(jīng)ready，但因即將過年沒發(fā)布。
2010年3月4日，美團(tuán)上線，模仿Groupon主打每日一團(tuán)的概念，第一單為梵雅紅酒，原價100元打折50元 ，賣出79份，遠(yuǎn)超當(dāng)時的王興預(yù)期。
此時的王興吸取前面兩次創(chuàng)業(yè)的教訓(xùn)，一是很注意融資節(jié)奏，2010年8月就拿到了紅杉A輪的投資。
二是很注重媒體影響力和公司形象，在2010-2012年間多次親自直面過去并不擅長的媒體，高頻登上各類對話專訪節(jié)目。
此時的美團(tuán)最缺的就是線下銷售管理能力，王興多次南下杭州邀請干嘉偉，最終在2011年底說服他北上加入美團(tuán)。
線下同時需要大量的人，王興一開始就極其重視人才培養(yǎng)，一方面是花了很多時間在招聘上，親自面試大量基層員工。另一方面開始放手讓年輕員工獨立負(fù)責(zé)創(chuàng)新業(yè)務(wù)，比如后來貓眼電影的徐梧和美團(tuán)外賣的沈鵬。
王興非常重視技術(shù)投入，把其它公司花在營銷廣告上的錢投入到了內(nèi)部系統(tǒng)的建設(shè)包括客服系統(tǒng)的響應(yīng)能力，美團(tuán)是千團(tuán)大戰(zhàn)時期少數(shù)能把訂單信息流和退款資金流完全搞清楚的公司。
十一、王興的創(chuàng)業(yè)（外賣階段）
2012年，王興認(rèn)為團(tuán)購的戰(zhàn)斗應(yīng)該即將結(jié)束，而美團(tuán)不應(yīng)只是團(tuán)購公司，他讓王慧文牽頭成立創(chuàng)新產(chǎn)品部，把市場上所有屬于本地生活服務(wù)的東西都研究了一遍，2013年11月美團(tuán)外賣正式上線。
王慧文，遼寧大連人，清華大學(xué)電子工程系，王興的下鋪室友，畢業(yè)設(shè)計是做焊衛(wèi)星的下行電路板，研究生保送中科院聲學(xué)研究所，在王興回國后他也放棄學(xué)業(yè)加入校內(nèi)網(wǎng)。
王慧文的創(chuàng)業(yè)比王興承擔(dān)更大風(fēng)險，他家境非常普通，卻在校內(nèi)創(chuàng)業(yè)時期先借了五六萬元入股，而后又陸續(xù)借了20多萬追加投資，王慧文爺爺聽后曾氣得大病一場。校內(nèi)出售后他曾賣掉北京房產(chǎn)出去世界各地旅游，未參與飯否創(chuàng)業(yè)，2009年創(chuàng)業(yè)淘房網(wǎng)，業(yè)務(wù)賣給58同城，團(tuán)隊在2010年底回到王興身邊，接手美團(tuán)市場部。
從貓眼電影、美團(tuán)酒旅和美團(tuán)外賣等多業(yè)務(wù)階段開始，王興的創(chuàng)業(yè)正式進(jìn)入黃金井噴期，得益于團(tuán)購時期打下的線下基礎(chǔ)，王興得以完全專注到他最擅長的任務(wù)上。
一方面是頂層思考，他的角色更加戰(zhàn)略，可以發(fā)揮他的好奇心和思考力，去多業(yè)務(wù)多領(lǐng)域的探索。
另一方面是人才組織的培養(yǎng)，美團(tuán)人才濟(jì)濟(jì)，無論是空降的干嘉偉和王莆中（百度外賣一號員工），還是內(nèi)部廠長出來的的老人王慧文和陳亮（現(xiàn)美團(tuán)優(yōu)選負(fù)責(zé)人），或者獨當(dāng)一面的新人，貓眼電影徐梧桐和后來的水滴籌創(chuàng)始人沈鵬。
2013年11月18日，美團(tuán)外賣正式上線，14年9月日訂單量突破10萬單，11月100萬單，17年3月1000萬單，18年5月2000萬單，19年7月3000萬單，20年8月突破4000萬單，21年年中接近4500萬單水平。
從美團(tuán)的創(chuàng)業(yè)開始，王興不再是單兵作戰(zhàn)帶著十幾個人創(chuàng)業(yè)，而是管理一個全國性質(zhì)的數(shù)萬人規(guī)模的公司。從這個階段開始，王興從一個科技創(chuàng)新和互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品模式愛好者，轉(zhuǎn)型為一個成熟的企業(yè)家，戰(zhàn)略方向制定者，融資和投資并購管理者，在管人、管事和管錢三方面的能力都得到了巨大提升。
當(dāng)然這個階段的美團(tuán)也不是什么做成了，其實美團(tuán)失敗過的業(yè)務(wù)數(shù)量遠(yuǎn)超做成了的。比如看上去順理成章的商戶wifi業(yè)務(wù)失敗了，模仿亞馬遜AWS業(yè)務(wù)的美團(tuán)云也失敗了。
另外因為上市后財報壓力，一開始要大量燒錢惡性競爭的打車和充電寶業(yè)務(wù)也都放棄了，在充電寶行業(yè)恢復(fù)良性競爭后又重啟了美團(tuán)充電寶，后來又通過聚合模式又重啟了打車業(yè)務(wù)。
人永遠(yuǎn)不是一成不變的，創(chuàng)業(yè)也是。
