教練和指導以及頭腦風暴

在敏捷團隊中，我們一直會說沒有項目經理，而傳統(tǒng)的項目經理這個角色，更多的會體現在敏捷教練這個角色中。對于傳統(tǒng)的項目管理，項目經理要管理團隊成員，管理項目計劃。而在敏捷團隊中的教練，則更多的是一種服務式的領導，很少有管理成分。當然，并不是說完全沒有管理，只是我們認為領導力會更優(yōu)于管理。同時，作為不參與技術開發(fā)的人員來說，計劃也盡量放手讓團隊成員去做，我們只會提供一些意見。另外就是最重要的為團隊掃清各種障礙。接下來，要說的就是教練最主要的一個職能，那就是指導。

團隊的教練和指導

作為教練，我們要掌握好指導的技術，這個技術可以同時完成兩個層面的事，一個是個人層面，一個是整個團隊層面。我們通過《如何構建敏捷項目管理團隊》一書中的一張圖來展示教練的指導如何貫穿整個沖刺。

在沖刺的邊界，也就是沖刺開始和結束的這兩邊，是團隊指導的主戰(zhàn)場。沖刺規(guī)劃時，教練要幫助團隊更好地劃定各自的職責范圍。而在沖刺回顧階段，要和團隊一起摸索如何互相學習。在沖刺的過程中，整個團隊的指導主要集中在讓團隊把精力用在具體的工作上，所以這個時候的指導不會太多。

對于個人的指導，則是在沖刺中會更多一些。團隊成員在沖刺中遇到問題，教練都可以為其提供一對一的指導，并且提供工具、知識以及建議為他們排憂解難。在一對一的指導時，我們最主要的就是要保持談話的坦率性，同時充滿積極和尊重。為了解決問題，我們可能需要管理人員合作，建立頻繁的匯報機制，并跟蹤確保問題已經解決或有所減輕。在沖刺剛剛開始的時候，團隊成員陸續(xù)投入到自己的工作中，這個時候教練還不需要特別的指導，也不應影響團隊成員最開始的狀態(tài)進入。而在沖刺的回顧階段，如果有需要的話，教練可以逐一解決各位成員的問題。注意，如果是在迭代中出現的問題，成員沒有主動提出，那么這個時候教練最好能盡早解決，不要讓團隊成員把問題帶后下一次的迭代中。

指導

在《如何構建敏捷項目管理團隊》，也就是上面那張圖的出處中，提到了一對一指導的 4 個前提，我們一起來學習一下。

在超前半步的層次上進行指導。教練不要逼迫團隊一開始就獲得成功，或者就要達到何種標準。教練需要的是基于指導對象“目前所在”的層次來進行指導，而不是基于團隊自己所在的層次，也不是基于我們想要指導對象應該要達到的層次。
轉向于充滿安全感的環(huán)境。這個就是需要敏捷教練來保證我們的團隊成員能有一個這樣的環(huán)境了。本身項目產品開發(fā)就是一個探索的過程，我們要不斷地嘗試和冒險，而敏捷教練除了在外在環(huán)境上能夠為團隊掃清障礙之外，還要在內部鼓勵團隊成員能夠有冒險精神。允許他們犯錯、允許報怨，這些也不應該記錄在績效考核中。如果有教練和成員單獨的小秘密，教練也應該為其保密。
與管理者們合作。其實，不管是敏捷團隊還是傳統(tǒng)的項目團隊，真正的領導還是直屬管理者們。只不過傳統(tǒng)的項目經理可能會有一些實權，但敏捷教練一般是完全沒有什么實權的。所以教練應該和這些直屬管理者建立良好的關系和密切的合作。這樣更有利于指導團隊成員并進行有效的規(guī)劃。
創(chuàng)造一種積極的氛圍。即使你從自己的內心就不是很喜歡或很支持某個成員，也要控制自己的心態(tài)和情緒，幫助他一起成長。不管怎樣，都要積極的營造一種良好的、積極向上的氛圍。這對教練來說是非常有挑戰(zhàn)性的，也是非?？简炓粋€教練的指導水平的。

團隊頭腦風暴

關于頭腦風暴，我們在之前的文章中已經介紹過了。這里，再簡單的介紹一下頭腦風暴在團隊中的一些作用。我們使用頭腦風暴這項工具，可以確定待定人物的產品角色；為發(fā)布版本確認最小市場特性，也就是 MVP ；識別影響項目的風險；制訂針對突出問題的解決方案。當然，最后這個找方案是頭腦風暴最重要的一項作用。對于頭腦風暴來說，可以暢所欲言，也可以有別的方式，比如：

安靜地寫作。這個貌似很違反常理吧，讓團隊成員把想法點子安靜地寫下來。好處就是互不干擾，避免了從眾的問題。缺點的話就是可能交互性不夠，更像一種匿名投票的感覺。
循環(huán)方法。大家輪流提出自己的想法。其實就是最常見的我們進行頭腦風暴的方式。優(yōu)點是可以將想法建立在彼此的觀點之上。缺點就是會有從眾的問題。因此，團隊成員要盡量坦誠地表達自己的想法。
無限制方式。隨便說，隨便想，但是每一個觀點都要記錄下來。這種方式對于發(fā)散思維非常有用，但是，也可能造成本身就比較內向的成員更不想表達自己的意見。