引言
當(dāng)今大企業(yè)建設(shè)共享服務(wù)是趨勢(shì)，共享服務(wù)中心目前已經(jīng)成為領(lǐng)先的大型企業(yè)集團(tuán)共同的選擇：
80年代后期，杜邦和通用電氣建立了共享服務(wù)中心。90年代初，惠普、道爾、IBM和匯豐也相繼進(jìn)行了共享服務(wù)中心的建設(shè)。在國(guó)內(nèi)，包括平安集團(tuán)、海爾集團(tuán)、中國(guó)網(wǎng)通等正在使用共享服務(wù)中心管理模式。今天，全球500強(qiáng)中90%以上的企業(yè)已實(shí)施或計(jì)劃實(shí)施共享服務(wù)中心。
共享服務(wù)是將分散在企業(yè)不同業(yè)務(wù)單位的資源、業(yè)務(wù)整合到一起，采用相同的運(yùn)作模式、業(yè)務(wù)流程和規(guī)則。其核心價(jià)值體現(xiàn)在于給企業(yè)提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的同時(shí)獲得高效率和加強(qiáng)管控等優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)跨地區(qū)、跨職能、跨單位的統(tǒng)一服務(wù)管理體系。
一 共享服務(wù)中心整體介紹
1 共享服務(wù)中心結(jié)合集中和分散兩種模式的優(yōu)點(diǎn):
1.通過(guò)流程和信息平臺(tái)的標(biāo)準(zhǔn)化來(lái)減少冗余人員
2.整合并重新設(shè)計(jì)非核心的業(yè)務(wù)流程
3.重新設(shè)計(jì)共享服務(wù)中心之外的組織及其責(zé)任
4.通過(guò)雙向的服務(wù)水平協(xié)議來(lái)推動(dòng)責(zé)任共享，從而達(dá)到預(yù)期的效果
5.將共享服務(wù)中心當(dāng)成一項(xiàng)業(yè)務(wù)來(lái)開(kāi)展，高度關(guān)注客戶服務(wù)和成本管理
2 共享服務(wù)中心建設(shè)分為四個(gè)主要階段，主要特點(diǎn)如下：
1.單職能共享
單一職能獨(dú)立建設(shè)；取得一定的規(guī)模優(yōu)勢(shì)；部分職能轉(zhuǎn)移到低成本地區(qū)；單一職能部門(mén)獨(dú)立建設(shè)基礎(chǔ)設(shè)施，與其他部門(mén)沒(méi)有交叉。
2.多職能共享
多職能中心整合地點(diǎn)及基礎(chǔ)設(shè)施，后端支持，服務(wù)管理體系，管控架構(gòu)；在共享中心內(nèi)部，各職能管理相對(duì)獨(dú)立
3.全球業(yè)務(wù)服務(wù)
實(shí)現(xiàn)端到端的流程整合；更加關(guān)注流程效率；由全球流程負(fù)責(zé)人推行流程標(biāo)準(zhǔn)化；業(yè)務(wù)深度及廣度不斷拓展；全球交付網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化
4.綜合業(yè)務(wù)服務(wù)
面向客戶需求的服務(wù)再造；簡(jiǎn)化、提升客戶體驗(yàn)；更加關(guān)注業(yè)務(wù)成果；利用戰(zhàn)略合作伙伴增強(qiáng)自身能力。
3 構(gòu)建共享服務(wù)中心能給企業(yè)帶來(lái)的價(jià)值
共享服務(wù)中心的建設(shè)可幫助企業(yè)從戰(zhàn)略、價(jià)值、質(zhì)量、效率、風(fēng)險(xiǎn)角度，全面提升管理水平，給企業(yè)帶來(lái)更多收益，具體實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)包括：
1.戰(zhàn)略
支持公司戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)（使用新的商業(yè)模式；支持兼并重組；支持業(yè)務(wù)發(fā)展；實(shí)現(xiàn)流程和系統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)化；為公司其他管理職能的優(yōu)化提供支持）
2.價(jià)值
高效運(yùn)作帶來(lái)成本節(jié)約與優(yōu)質(zhì)服務(wù)（更高的生產(chǎn)力水平；更低的服務(wù)成本；減少所需的營(yíng)運(yùn)資金；減少費(fèi)用；減少系統(tǒng)基礎(chǔ)建設(shè)成本）
3.質(zhì)量
提供高質(zhì)量的服務(wù)與信息，保證數(shù)據(jù)真實(shí)有效（提供決策所需的信息；更好的客戶服務(wù)；減少錯(cuò)誤率）
4.效率
不斷提升管理效率和運(yùn)營(yíng)效率（通過(guò)建立集中運(yùn)營(yíng)支撐平臺(tái)，提高運(yùn)營(yíng)效率；通過(guò)流程再造，提高業(yè)務(wù)處理效率；縮短各類業(yè)務(wù)服務(wù)時(shí)間，例如：關(guān)賬、授權(quán)、發(fā)賬單、收款）
5.風(fēng)險(xiǎn)
有效控制操作風(fēng)險(xiǎn)（通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化，有效減少、控制操作違規(guī)；嚴(yán)格執(zhí)行公司各項(xiàng)制度, 提高業(yè)務(wù)操作的準(zhǔn)確性、及時(shí)性和真實(shí)性，降低決策風(fēng)險(xiǎn)）
思源集團(tuán)2014年之前一直是以傳統(tǒng)房地產(chǎn)業(yè)務(wù)為主，涉及一二手房屋代理銷售，土地策劃咨詢顧問(wèn)服務(wù)；物業(yè)管理、房產(chǎn)物業(yè)管理軟件開(kāi)發(fā)銷售；商業(yè)地產(chǎn)建設(shè)和租賃，房地產(chǎn)金融等圍繞房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)鏈相關(guān)業(yè)務(wù)。全國(guó)大約接近26家分支機(jī)構(gòu)，200多房地產(chǎn)項(xiàng)目，公司規(guī)模5000人。
在2014年思源進(jìn)行了戰(zhàn)略升級(jí)，從傳統(tǒng)房地產(chǎn)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型做互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)，企業(yè)由原來(lái)的單一業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向多元業(yè)務(wù)。當(dāng)時(shí)規(guī)劃了以社交平臺(tái)為基礎(chǔ)，搭建兩大業(yè)務(wù)板塊： 基于TO C業(yè)務(wù)的以房產(chǎn)交易、社區(qū)生活服務(wù)、房產(chǎn)金融服務(wù)為核心的房通網(wǎng)和 基于TO B業(yè)務(wù)的以企業(yè)信息化產(chǎn)品為核心的企通業(yè)務(wù)。組織上轉(zhuǎn)型為平臺(tái)化集團(tuán)軍作戰(zhàn)的互聯(lián)網(wǎng)模式。思源集團(tuán)2014年之前一直是以傳統(tǒng)房地產(chǎn)業(yè)務(wù)為主，涉及一二手房屋代理銷售，土地策劃咨詢顧問(wèn)服務(wù)；物業(yè)管理、房產(chǎn)物業(yè)管理軟件開(kāi)發(fā)銷售；商業(yè)地產(chǎn)建設(shè)和租賃，房地產(chǎn)金融等圍繞房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)鏈相關(guān)業(yè)務(wù)。全國(guó)大約接近26家分支機(jī)構(gòu)，200多房地產(chǎn)項(xiàng)目，公司規(guī)模5000人。
由于兩大板塊涉及多區(qū)域、多法人、多業(yè)務(wù)，跨組織運(yùn)營(yíng)，業(yè)務(wù)流程跨組織交互頻繁，對(duì)職能人員的要求分工更細(xì)，專業(yè)性要求高，響應(yīng)速度快，同時(shí)人員需求迅速加大，管控難度高，風(fēng)險(xiǎn)大。傳統(tǒng)式的各業(yè)務(wù)線和區(qū)域職能分散管理已經(jīng)不能適應(yīng)新的業(yè)務(wù)模式，主要問(wèn)題體現(xiàn)在：
1.支持多業(yè)務(wù)跨區(qū)域新業(yè)務(wù)需要高效專業(yè)化后臺(tái)職能支持，同時(shí)要兼顧成本與質(zhì)量和風(fēng)險(xiǎn)；
2.業(yè)務(wù)管理缺乏標(biāo)準(zhǔn)化，需要人為判斷較多，易產(chǎn)生管理風(fēng)險(xiǎn)；
3.分支機(jī)構(gòu)職能人員專業(yè)能力不足，對(duì)業(yè)務(wù)支持弱；
4.人員流動(dòng)性大，工作傳承要求高；
5.人員結(jié)構(gòu)不合理，從事基礎(chǔ)事物性工作的多。
因此，企業(yè)迫切需要高效和高質(zhì)量的后臺(tái)職能服務(wù)。所以，公司決定引入共享服務(wù)以支持企業(yè)這次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。
共享服務(wù)中心的設(shè)計(jì)和建設(shè)，需要圍繞共享服務(wù)中心愿景及戰(zhàn)略目標(biāo)，考慮組織、人員、流程、信息系統(tǒng)、保障機(jī)制、工作場(chǎng)所等方面內(nèi)容。
1 愿景：通過(guò)建立統(tǒng)一的共享服務(wù)中心，支持思源企業(yè)的戰(zhàn)略升級(jí)，平臺(tái)化構(gòu)造模式和大規(guī)模集團(tuán)軍作戰(zhàn)。
1.響應(yīng)業(yè)務(wù)的快速變化，支持思源多業(yè)務(wù)、多區(qū)域、多法人的組織需求 ；
2.實(shí)現(xiàn)跨組織、端到端的流程閉環(huán)，加強(qiáng)管理的標(biāo)準(zhǔn)化和精細(xì)化，更好地提高服務(wù)質(zhì)量和效率
3.加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管控，保證組織高績(jī)效
2 總體策略：看長(zhǎng)遠(yuǎn)，夯實(shí)基礎(chǔ)，分階段實(shí)現(xiàn)。
集團(tuán)預(yù)計(jì)用三個(gè)月的時(shí)間完成咨詢公司選型，同時(shí)各部門(mén)做現(xiàn)狀評(píng)估和預(yù)期梳理，涉及需求、問(wèn)題、組織、人員、系統(tǒng)、資源保障、工作場(chǎng)所、風(fēng)險(xiǎn)等等。
項(xiàng)目啟動(dòng)后用一個(gè)月的時(shí)間與咨詢公司一起完成藍(lán)圖方案。兩個(gè)月時(shí)間完成詳細(xì)設(shè)計(jì)，計(jì)劃用一年時(shí)間完成一期改造，一期主要是人力、財(cái)務(wù)、客服和信息化，其他職能酌情納入。
1 對(duì)建設(shè)共享服務(wù)有經(jīng)驗(yàn)的甲方企業(yè)進(jìn)行訪談，了解經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)和項(xiàng)目預(yù)期
我們?cè)L談涉及電商零售、管理咨詢、旅游文化、地產(chǎn)等幾個(gè)多業(yè)態(tài)，多區(qū)域的大型企業(yè)，他們提供了很好的借鑒。
２ 成立項(xiàng)目組織，制定項(xiàng)目計(jì)劃，推動(dòng)項(xiàng)目的啟動(dòng)和落地
建立共享服務(wù)體系一定是一把手工程。共享服務(wù)體系打破現(xiàn)有的管理模式，對(duì)很多核心職能做了重新歸口，對(duì)組織人員影響比較大，董事長(zhǎng)及公司核心高層的支持是共享服務(wù)項(xiàng)目能夠順利推動(dòng)的前提。
我們成立兩個(gè)小組：實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)小組和實(shí)施小組，項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組由董事長(zhǎng)作為總指揮，我作為公司運(yùn)營(yíng)負(fù)責(zé)人是組長(zhǎng)，各部門(mén)負(fù)責(zé)人是組員。
涉及人力、財(cái)務(wù)、行政、法務(wù)、IT、客服六大職能板塊。共享服務(wù)項(xiàng)目實(shí)施小組主要是各部門(mén)的業(yè)務(wù)骨干和業(yè)務(wù)對(duì)接人，實(shí)施小組每周有固定例會(huì)，階段還要向項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組做匯報(bào)。
3 聯(lián)系業(yè)內(nèi)知名咨詢公司
讓集團(tuán)各部門(mén)負(fù)責(zé)人了解共享服務(wù)的概念，預(yù)熱，同時(shí)準(zhǔn)備進(jìn)行比選。
我們對(duì)比了IBM、埃森哲、畢馬威、安永、中興。其中能財(cái)務(wù)、人力同時(shí)做的是IBM、埃森哲、畢馬威。安永、中興偏重財(cái)務(wù)。從整體感覺(jué)來(lái)說(shuō)，各家都有自己的特色。
主要考核咨詢公司的服務(wù)響應(yīng)、對(duì)思源的理解，顧問(wèn)的水平，等等。通過(guò)跟各咨詢公司的幾輪接觸，用評(píng)價(jià)表讓各部門(mén)對(duì)咨詢公司進(jìn)行打分，找出自己滿意的咨詢公司。因?yàn)樗荚匆龅氖谴蠊蚕?，需要咨詢公司的?shí)力比較全面，而且如果選擇多家咨詢公司分拆不利于業(yè)務(wù)的溝通。
思源當(dāng)時(shí)因?yàn)楦邔訉?duì)共享項(xiàng)目與咨詢公司合作的思路有了變化，后來(lái)暫停引入咨詢公司。高層是希望把咨詢公司的優(yōu)勢(shì)用上，自己能做的自己做，因?yàn)樽盍私馕覀冃枨蟮倪€是我們自己，咨詢公司給了一些介紹和建議，而且咨詢公司主要都是做財(cái)務(wù)和人力共享，其他方面其實(shí)經(jīng)驗(yàn)也有限。所以最后，實(shí)際上是各部門(mén)招聘做過(guò)共享有經(jīng)驗(yàn)的同事來(lái)共同推動(dòng)，整個(gè)項(xiàng)目由思源自己團(tuán)隊(duì)主導(dǎo)完成的。
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整體我們重新設(shè)計(jì)了未來(lái)共享中心組織架構(gòu)及運(yùn)作模式，共享中心有自己的職能負(fù)責(zé)人，同時(shí)也在專業(yè)上受主管業(yè)務(wù)部門(mén)專業(yè)指導(dǎo)。
此外，共享中心設(shè)置體系與流程部門(mén)，保證流程再造的工作執(zhí)行和持續(xù)改進(jìn)和服務(wù)管理部門(mén),保證服務(wù)品質(zhì)。圖1是共享中心與各職能部門(mén)之間的管控關(guān)系，也是我們當(dāng)時(shí)共享服務(wù)中心設(shè)計(jì)的運(yùn)營(yíng)架構(gòu)。
1.共享服務(wù)中心的負(fù)責(zé)人關(guān)注整體服務(wù)品質(zhì)、效率、把控風(fēng)險(xiǎn)
2.各專業(yè)服務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)人主要以管理執(zhí)行為主
3.各部門(mén)具體員工人數(shù)依據(jù)共享服務(wù)做支持的業(yè)務(wù)量來(lái)進(jìn)行評(píng)估，根據(jù)實(shí)施范圍，后期會(huì)逐步增加
圖1
圖2
整體共享中心建立統(tǒng)一的客服體系，圖2是共享中心的內(nèi)部部門(mén)設(shè)計(jì)和運(yùn)作模式。
當(dāng)時(shí)考慮項(xiàng)目初期選址還是在北京總部，項(xiàng)目初期涉及大量的問(wèn)題需要各部門(mén)集中討論。在總部解決問(wèn)題會(huì)快很多，效率也高。后期隨著共享中心自己的能力增強(qiáng)，整體問(wèn)題的解決和落地，計(jì)劃在交通樞紐城市或者離總部較近的河北。
我們業(yè)務(wù)系統(tǒng)，包括辦公OA，客服系統(tǒng)是思源自己研發(fā)的,ERP用的是ORACLE EBS和PS。實(shí)際上沒(méi)有改變?cè)蠭T架構(gòu), 前面加個(gè)一個(gè)共享客服系統(tǒng)，通過(guò)共享客服系統(tǒng)，將需求信息引入或連接各業(yè)務(wù)系統(tǒng)。業(yè)務(wù)部門(mén)會(huì)有一些電子化處理的功能，專業(yè)問(wèn)題轉(zhuǎn)給相關(guān)業(yè)務(wù)部門(mén)，其他主要都是流程再造。還有就是組合BI。
有一點(diǎn)跟大家說(shuō)明，我們改造少的原因是因?yàn)?014年做了整個(gè)財(cái)務(wù)、人力、業(yè)務(wù)信息化打通，當(dāng)時(shí)很多流程已經(jīng)在系統(tǒng)上實(shí)現(xiàn)了跨部門(mén)整合，這個(gè)改造用了半年時(shí)間。共享建設(shè)系統(tǒng)打通是基礎(chǔ)，沒(méi)有這個(gè)基礎(chǔ)，大家的開(kāi)發(fā)工作量會(huì)大大增加。而且人力、財(cái)務(wù)在流程整合上交集比較多，很難單獨(dú)一個(gè)部門(mén)做共享。共享的價(jià)值也在于整合后效率的提升。
思源當(dāng)時(shí)處在單一共享模式的起步階段。財(cái)務(wù)管理實(shí)現(xiàn)了部分職能集中管理。大多數(shù)財(cái)務(wù)人員從事的都是日常重復(fù)性工作，分支機(jī)構(gòu)和各業(yè)務(wù)線都有自己全套職能班子，人員冗余。
由于業(yè)務(wù)和組織變化頻繁，各職能部門(mén)之間溝通不及時(shí)，經(jīng)常因人設(shè)崗，財(cái)務(wù)對(duì)業(yè)務(wù)的支持分析能力也不夠，招聘和人員培訓(xùn)壓力大。財(cái)務(wù)對(duì)業(yè)務(wù)經(jīng)常是滯后管理，風(fēng)險(xiǎn)很難預(yù)警，很多事情做不到提前管控。財(cái)務(wù)流程節(jié)點(diǎn)效率低下，最長(zhǎng)的流程審批經(jīng)過(guò)十幾個(gè)節(jié)點(diǎn)。
公司發(fā)現(xiàn)，如果只是單純做財(cái)務(wù)共享，很難解決這么多問(wèn)題，人力和財(cái)務(wù)以及信息，客服，采購(gòu)都有著解不開(kāi)的聯(lián)系?；谖覀兊臉I(yè)務(wù)需求，我們的目標(biāo)是爭(zhēng)取實(shí)現(xiàn)到第三步，打破原有的職能管理體系，實(shí)現(xiàn)跨職能線人員組織和業(yè)務(wù)流程重構(gòu)。實(shí)現(xiàn)端到端職能整合。盡量爭(zhēng)取變革到位。
因?yàn)榇蠹冶容^關(guān)心財(cái)務(wù)共享，我就以財(cái)務(wù)為例，介紹一下各部門(mén)拆解共享職能的大體思路。
基本上戰(zhàn)略財(cái)務(wù)和大部分管理財(cái)務(wù)職能是不能共享的，共享主要是把執(zhí)行操作中涉及大量重復(fù)性低風(fēng)險(xiǎn)的工作放入共享中心。
我們依據(jù)CBM模型，先對(duì)財(cái)務(wù)職能整體做了分拆，如圖3所示，涉及戰(zhàn)略財(cái)務(wù)、管理財(cái)務(wù)和財(cái)務(wù)日常執(zhí)行操作。
圖3
財(cái)務(wù)實(shí)現(xiàn)共享后將采用3D模式，戰(zhàn)略財(cái)務(wù)部分納入戰(zhàn)略財(cái)務(wù)決策中心管理，財(cái)務(wù)專家服務(wù)中心承擔(dān)業(yè)務(wù)專家角色，分析中心FCBP作為財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)伙伴定期與各業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人對(duì)接，收集需求同時(shí)提供專業(yè)財(cái)務(wù)分析數(shù)據(jù)和建議。
總部的財(cái)務(wù)專家可以通過(guò)FCBP跨地域直接對(duì)分支機(jī)構(gòu)提供專業(yè)支持。核算交易處理中心納入未來(lái)共享服務(wù)中心，統(tǒng)一為集團(tuán)各業(yè)務(wù)板塊提供服務(wù)，處理大量財(cái)務(wù)日常性繁瑣的標(biāo)準(zhǔn)化工作。前臺(tái)是統(tǒng)一信息化自助門(mén)戶?？偛控?cái)務(wù)中心主要聚焦戰(zhàn)略財(cái)務(wù)和管理財(cái)務(wù)，財(cái)務(wù)人員根據(jù)能力各司其職。如圖4所示。
圖4
圖5
如圖5所示，淺綠色部分為納入財(cái)務(wù)共享的具體職能。
因?yàn)樗荚丛?jīng)在2014年已完成了財(cái)務(wù)、人力ORACLE ERP的整體實(shí)施和財(cái)務(wù)、人力、業(yè)務(wù)系統(tǒng)的打通，基礎(chǔ)還是比較好，同時(shí)信息化也早已實(shí)現(xiàn)全國(guó)范圍的單一職能共享。大家對(duì)這塊心里相對(duì)有底。時(shí)間安排比較緊促。據(jù)我們的了解，一般企業(yè)做共享都是2-3年的計(jì)劃。
后來(lái)實(shí)際上我們通過(guò)各部門(mén)的努力和引入有共享經(jīng)驗(yàn)的人才，按時(shí)完成了藍(lán)圖方案。實(shí)施落地的時(shí)間需要依靠信息部門(mén)的系統(tǒng)改造能力來(lái)定。思源后期也是因?yàn)榧瘓F(tuán)對(duì)互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的方向調(diào)整和人力資源支持問(wèn)題而暫停了共享服務(wù)項(xiàng)目的信息化落地。我們信息共享用了半年時(shí)間，真正實(shí)現(xiàn)共享其實(shí)磨合了1年。
因?yàn)楦鞑块T(mén)工作量不同，圖6是財(cái)務(wù)的分步實(shí)施策略。
圖6
其實(shí)這個(gè)目標(biāo)我們開(kāi)始也不太確認(rèn)，我們實(shí)際上各部門(mén)都梳理出了自己共享的藍(lán)圖規(guī)劃，以財(cái)務(wù)為例，一階段做了61條流程再造。我們完成藍(lán)圖后只有完成詳細(xì)設(shè)計(jì)，才可能評(píng)估出具體收益。不過(guò)財(cái)務(wù)當(dāng)時(shí)預(yù)期由200多人最終變成60多人。
目前，我們完成了信息化的共享。公司信息中心一共20多人，主要分三大團(tuán)隊(duì)：客服、專家、研發(fā)，支持集團(tuán)及分支機(jī)構(gòu)整體IT服務(wù)。分支機(jī)構(gòu)有一個(gè)網(wǎng)管，受總部IT指導(dǎo)。
難點(diǎn)1：
共享中心建設(shè)核心關(guān)鍵點(diǎn)是人，絕對(duì)是一把手工程。公司最高層的支持力度是項(xiàng)目成敗的關(guān)鍵。各部門(mén)負(fù)責(zé)人對(duì)項(xiàng)目意義的理解差異控制也是一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)。共享中心需要大量職能整合梳理，組織職責(zé)權(quán)限和人員分工調(diào)整變化大，來(lái)自這方面的阻力是最突出的，需要整體做好統(tǒng)籌協(xié)調(diào)工作和人員安置工作。
建議1：
建議由咨詢公司進(jìn)行整體方案的設(shè)計(jì)，將內(nèi)部與外部的分工合作根據(jù)各自的優(yōu)勢(shì)進(jìn)行明確，內(nèi)部進(jìn)行流程梳理及系統(tǒng)優(yōu)化調(diào)整。這樣能適度控制項(xiàng)目的進(jìn)度，咨詢公司也可以從第三方角度起到協(xié)調(diào)和引導(dǎo)作用。
難點(diǎn)２：
共享中心主要能實(shí)現(xiàn)管控的目的，初期對(duì)于成本的降低效果不明顯。工作職能涉及新老交替，壓力大，短期很難做到人員精簡(jiǎn)。高層對(duì)項(xiàng)目預(yù)期要有所理解。
建議2：
建立專門(mén)的流程控制和服務(wù)管理團(tuán)隊(duì)，綜合考慮對(duì)業(yè)務(wù)的影響，對(duì)人員的影響以及系統(tǒng)方面的影響。財(cái)務(wù)人力系統(tǒng)不一定需要替換。主要是流程再造。
公司信息化團(tuán)隊(duì)能力很重要，共享的流程再造和一些輔助功能的開(kāi)發(fā)要求信息化團(tuán)隊(duì)的開(kāi)發(fā)能力。
難點(diǎn)3：
因?yàn)槿狈π畔⒒邪l(fā)人員，導(dǎo)致信息化落地困難，最終項(xiàng)目方案難于實(shí)現(xiàn)，這方面資源準(zhǔn)備要充足
建議3：
建議整體規(guī)劃，根據(jù)能力按需實(shí)施。
難點(diǎn)4：
實(shí)施初期，員工對(duì)新模式不適應(yīng)，內(nèi)部的思想會(huì)有沖突；覺(jué)得不方便；需要一定時(shí)間來(lái)適應(yīng)系統(tǒng)
建議4：
基本原則是先易后難，先點(diǎn)后面?？梢韵仍圏c(diǎn)，再推廣
原思源房通網(wǎng)副總裁兼集團(tuán)CIO，現(xiàn)任企業(yè)業(yè)務(wù)、運(yùn)營(yíng)策略、信息化規(guī)劃方面的獨(dú)立顧問(wèn)
祝越女士曾就職房通網(wǎng)副總裁、思源科技集團(tuán)運(yùn)營(yíng)事業(yè)部常務(wù)副總經(jīng)理，思源集團(tuán)CIO，加拿大CIBC商業(yè)分析師。具有多年企業(yè)內(nèi)外部運(yùn)營(yíng)策略規(guī)劃與體系建設(shè)經(jīng)驗(yàn)和企業(yè)信息化戰(zhàn)略規(guī)劃、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、BI、流程績(jī)效經(jīng)驗(yàn)。
曾主導(dǎo)過(guò)的項(xiàng)目有：
1、思源科技區(qū)域公司業(yè)務(wù)、運(yùn)營(yíng)策略和房通網(wǎng)全國(guó)業(yè)務(wù)及運(yùn)營(yíng)策略規(guī)劃的制定、體系建設(shè)和執(zhí)行；
2、思源共享服務(wù)模式整體規(guī)劃，實(shí)施選型及信息化，客服，人力，財(cái)務(wù)相關(guān)實(shí)施；
3、思源核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)CRM、BI系統(tǒng)的規(guī)劃、建設(shè)和實(shí)施；
4、思源財(cái)務(wù)、人力系統(tǒng)的Oracle ERP實(shí)施及與業(yè)務(wù)系統(tǒng)全面打通的信息化項(xiàng)目。
目前在做主導(dǎo)項(xiàng)目為：
九鼎投資商業(yè)地產(chǎn)O2O平臺(tái)規(guī)劃、實(shí)施及運(yùn)營(yíng)整體方案制定。
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