今天，我的一位同事向我求助，她所服務(wù)的企業(yè)，多年來打折打成了習(xí)慣，卻造成利潤下降，想把折扣提上去，卻擔(dān)心因此流失顧客。多么熟悉的命題，在過去的四年中，我們似乎無時無處不在面對這樣的問題，從廣西到湖南，從浙江到江蘇。要如何擺脫這個陰影呢？
折扣是一把雙刃劍。一方面，打折是操作最簡單并且效果最快的促銷手段，從小商小販采取的抹去零頭和秤完饒一個（多給一個）到大商場隔三差五的買200減100，形形色色的打折行為已經(jīng)成為商業(yè)企業(yè)久試不爽的銷售促進方法；另一方面，無止境的折扣也成為企業(yè)利潤流失的黑洞，從這個角度看折扣，它就是一種鴉片！能短時間振奮你的精神，卻長期侵蝕你的肌體，并且無法自拔。
在企業(yè)競爭的早期，一些企業(yè)試圖迅速擴大市場份額、把顧客從對手搶奪過來，他們首先想到的就是打折，并且也真的有一些企業(yè)依靠這種手段在較短的時間內(nèi)異軍突起，比如杭州的GBV、上海的EYES，都曾在他們所挑起的價格戰(zhàn)中嘗到甜頭，但今天，再去看這些企業(yè)，他們的市場份額又變成多少了呢？如果給這些企業(yè)一次回到過去的機會，他們還會選擇打折策略嗎？現(xiàn)在的問題就是，已經(jīng)打了，也守不住了，怎么辦？
一些企業(yè)，想了一些虛假的解決方案；最常見的就是抬高商品的定價，然后再打折下來，既滿足了顧客貪便宜的心理，卻也保住了利潤，如意算盤打得不錯。可惜，市場信息越來越透明，你的這些伎倆很容易被顧客識破，即使你做了OEM或者獨家代理又怎樣，精明的顧客已經(jīng)懂得什么叫做性價比，無論是A牌、B牌還是C牌，一副國產(chǎn)純鈦鏡架你要標價到1000，稍有常識的顧客就不會接受，而如果你想打個Made in Japan，那么，看看達芬奇家具案，你或許會知道后果是什么。所以，怎么辦？
一般情況下，我們需要考慮兩個問題，如何控制折扣和如何留住顧客，尤其對于長期采取折價銷售方法的零售店，一旦收緊折扣，勢必導(dǎo)致顧客不滿和流失。
兩個問題中，如何控制折扣相對比較簡單，只要調(diào)整企業(yè)價格策略，調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，突出核心競爭力，培訓(xùn)員工的SOP（標準流程和規(guī)范話術(shù)），制定相應(yīng)的制度即可以達到目的。常見的做法包括：1）對店長進行平均折扣率的考核，折扣少于企業(yè)設(shè)定值給予獎勵，多于企業(yè)設(shè)定值處罰；2）對員工的業(yè)績根據(jù)折扣不同給予級差提成，6折以下無提成（賣了白賣就每人賣了），7折提1%，8折提2%，9折提3%，員工自然就會奔更高提成去；3）對折扣審批進行嚴格的權(quán)限控制。而對于如何利用商品結(jié)構(gòu)調(diào)整來減少折扣，在我的日志中有一篇介紹西班牙時裝品牌ZARA的日志，可以回答這個問題?？傊?，折扣控制住并不難，但如何解決第二個問題呢？
對于第二個問題，類似瓷器店里打老鼠，既要控制折扣，又不能流失顧客，這就比較難了。目前推薦的做法包括以下幾個：
1）多品牌戰(zhàn)略：也就是用新品牌開新店或者包裝部分老店，新店以高性價比不二價的政策經(jīng)營，老店或者部分老店就繼續(xù)打折模式。
2）產(chǎn)品策略：設(shè)定一些不打折的產(chǎn)品，例如國際一線品牌，定制產(chǎn)品等等，然后，增加這些產(chǎn)品的銷售比例，折扣自然平攤下來。
3）轉(zhuǎn)移顧客注意力：設(shè)定一些套餐，而套餐的優(yōu)惠幅度要大于平時的折扣，但利潤卻還可以滿足企業(yè)的預(yù)期，然后鼓勵顧客“打折不如買套餐劃算”，逐步讓顧客不打折也能成交，最終，讓顧客“忘記”打折。這要求做套餐的產(chǎn)品吸引人，而員工有一套賣套餐時提單的方法。
4）積分優(yōu)惠：用非常具有誘惑力的積分政策來代替折扣，比如，定制很吸引人的禮品，并指定用積分兌換，再告訴顧客，一旦打折就不能積分了，然后幫顧客“算一筆賬”，讓顧客發(fā)現(xiàn)打折不如拿禮品，這也是減少折扣的方法。這種方法的實質(zhì)就是賣禮品給顧客。
最近有本新書，推薦大家可以讀一下，《漲價也能賣到翻》，書中也提供了一些不打折或者少打折仍能提高業(yè)績的方法。
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