來源：懂懂筆記
2019年5月底，瑞幸宣布計劃到2021年底在國內(nèi)建成10000家門店。如今一年多時間過去，萬家門店夢想未競，造假丑聞和退市接踵而來，那“故事”里的10000家藍圖也早已擱置。
與此同時，還有一家新零售巨頭也喊出了新的萬家門店計劃。
開店、開店還是開店
近日，蘇寧小店正式宣布啟動“南京攻略”，提出在今年年底前完成1500家社區(qū)網(wǎng)點的布局。南京之外，蘇寧董事長張近東此前在相關(guān)會議上也公開表示，蘇寧小店的目標是3年內(nèi)打造10000家。
新零售浪潮之下，規(guī)模似乎成了很多企業(yè)追尋的重要指標。在他們的眼中，只有規(guī)模做大了，才能更好地搶占市場。至于收支平衡甚至實現(xiàn)盈利，都不是當下要考慮的事情。
實際上，過去這些年無數(shù)倒在風口下的例子都在提醒著我們，規(guī)模壓根不是制勝法寶，甚至會成為壓死“造夢者”的最后一根稻草。
具體到社區(qū)零售（配送）市場，可以看到小區(qū)的用戶量基本上是固定的，需求也是固定的。
如果一個小區(qū)的1000戶住戶在一天內(nèi)使用了一款日用品及生鮮配送平臺，如盒馬鮮生、每日優(yōu)鮮、沃爾瑪（京東）到家、超級物種配送，或是美團配送、餓了么配送、各連鎖商超配送等社區(qū)配送服務(wù)，他們的需求基本上就被覆蓋了，1000戶住戶同時被太多“應(yīng)用”瓜分，每個應(yīng)用實際上都是在參與一場零和游戲。而面對這么多競爭對手，蘇寧小店的機會有多大？
顯然，蘇寧把贏的機會押在了“覆蓋面”上。
從2017年底蘇寧提出“智慧零售大開發(fā)”戰(zhàn)略，并正式推出蘇寧小店模式算起，其發(fā)展確實可以稱為“神速”，至少是從開店速度這一點來看。根據(jù)被剝離蘇寧易購財報前最后一次的公開數(shù)據(jù)顯示，截至2019年上半年，蘇寧小店及迪亞天天自營店面的合計數(shù)量為5368家。
單看這5300多家門店的數(shù)字，可能無法體會到蘇寧的開店速度，我們不妨和那些傳統(tǒng)線下零售品牌做一個簡單的對比。
全家便利店，于2004 年進入中國，十幾年時間其在國內(nèi)市場的店面數(shù)量仍停留在2500家；1997年成立的美宜佳，用了20年時間，終于將自己的店面數(shù)量拓展到了目前的一萬家。相比之下，蘇寧一年的成績相當于美宜佳10年的成果，或是全家十幾年中國市場開店量的兩倍有余。
所以說，蘇寧在小店業(yè)務(wù)拓展上的速度是非?？植赖?。
開店快本身沒有問題，更多的線下店面會覆蓋更多的用戶，提高自己的市場占有率。但蘇寧小店在落地的過程中，似乎有些過于追求速度了，甚至忽略了其它一些關(guān)鍵因素。
相關(guān)人士指出，對于線下零售店而言，開店之前企業(yè)應(yīng)做好詳盡調(diào)查，計算好每家店能夠輻射的用戶范圍，并盡量避免店面所覆蓋的用戶產(chǎn)生重疊，從而出現(xiàn)資源浪費情況。但過去一年來擁有豐富線下零售經(jīng)驗的蘇寧，在小店的落地上似乎忽略了過去多年積累的經(jīng)驗。
在去年春節(jié)后，懂懂筆記發(fā)現(xiàn)周圍小區(qū)附近，在很短的時間相繼開設(shè)了兩家蘇寧小店，關(guān)鍵是兩家小店的直線距離不足500米。從商業(yè)規(guī)劃的角度來看，這樣的布局顯然是不合理的，兩家小店輻射的用戶大多是同一個小區(qū)住戶。最終，這兩家小店在今年春節(jié)后全部“失蹤”，這樣快的開關(guān)店背后可是蘇寧付出的真金白銀。
對此，蘇寧離職員工張恒（化名）對懂懂筆記表示：“蘇寧內(nèi)部早期對小店業(yè)務(wù)確實是非常激進，開店數(shù)量（KPI）是有要求的。比如說這個月的開店績效是達到10家，那么這10家店就成了相關(guān)部門員工身上的KPI。為了完成任務(wù)，盡快達成開店數(shù)量就成了第一目標?！?/span>
但對于小店開起來之后的經(jīng)營情況、每家店的坪效比，張恒攤了攤手：“這些就不是他們的KPI了，他們自然不會考慮這些?！?/span>
似曾相識吧？這種為了開店而開店的做法很多人并不陌生。曾經(jīng)蒙眼狂奔期間的瑞幸，為了開店數(shù)量不惜以租金高于市場價20%的溢價拿下一些熱門商圈店面，在一些冷僻商圈加速開辟“門可羅雀”的門店，與上述相距不到500米的兩家門店背后，似乎都有著類似的原因。
“規(guī)模是很多企業(yè)在發(fā)展新業(yè)務(wù)最看重的要素，也正是在這種思想下企業(yè)很容易掉入規(guī)?；葳濉；ヂ?lián)網(wǎng)領(lǐng)域有不少靠撒錢拉攏用戶快速成長壯大的案例，但在國內(nèi)市場線下零售領(lǐng)域，從來也沒有企業(yè)有過短期之內(nèi)靠迅速規(guī)?；晒Φ陌咐?，特別是直營的模式?！毕嚓P(guān)零售行業(yè)專家對懂懂筆記表示，線上可以直接接觸到所有用戶，而線下零售則是區(qū)域性的，“管理者同時要考慮門店服務(wù)、人員管理、供應(yīng)鏈管理等等問題，要做的工作多出很多。”
狂奔之后的蘇寧小店自然也遭到了沖動的反噬，從去年末開始，媒體陸續(xù)報道了蘇寧小店大規(guī)模閉店的消息。張恒對此也深感無奈：“蘇寧內(nèi)部一直都是允許員工試錯的，特別是在新業(yè)務(wù)上，小店業(yè)務(wù)前期拓展過于激進，也可以算是試錯的成本吧，部門內(nèi)部自己也都在反思?！?/span>
“狂奔”后遺癥陡現(xiàn)
蘇寧小店開店的速度是很恐怖，但這份恐怖不僅僅是針對蘇寧小店的競爭對手，對于其自身發(fā)展而言也是非?？植赖摹Ｒ驗樵絹碓蕉嗟拈T店在帶來更高市場占有率的同時，也帶來了越來越高的成本。特別是前期所有蘇寧小店均是采用自營模式，這無疑讓蘇寧感受到了巨大的成本壓力。
根據(jù)蘇寧2019年上半年的財報顯示，2019年上半年蘇寧小店帶給公司的凈虧損為22.13億元。
當然，對于蘇寧小店的虧損蘇寧內(nèi)部自己也是坦然面對。去年8月份，談及蘇寧小店虧損的問題，張近東曾對外表示：“外界說蘇寧小店貼錢，蘇寧小店就是要貼錢，不是10億20億的問題，而是100億200億的問題，那不過是小巫見大巫。”但從蘇寧小店半年虧損22億元的速度和規(guī)模來看，張近東口中這200億元虧損的冗余，似乎說得有點保守。
與此同時，蘇寧本身的業(yè)績也略微尷尬。分析蘇寧過去多年的財報數(shù)據(jù)，從2014年開始，蘇寧的扣非凈利潤就持續(xù)為負數(shù)，這也就意味著蘇寧的主營業(yè)務(wù)早就已經(jīng)不再盈利。財報顯示，2019年蘇寧易購公司實現(xiàn)營業(yè)收入2,692.29億元，同比增長9.91%。凈利潤98.43億元，較上年同期下降26.15%。但扣非凈利潤的狀況，卻是巨虧57億元。
主營業(yè)務(wù)如此艱難的情況下，其依然能夠保持盈利的主要原因，就是不斷地“賣賣賣“。
從2014年開始，包括線下門店（賣掉后重新租回經(jīng)營）、倉儲供應(yīng)鏈、PPTV、蘇寧金服股權(quán)以及最重要的阿里巴巴股票等等，一系列資產(chǎn)的出售讓蘇寧易購在整體財報上始終保持著盈利。尤其是2017年、2018年5月先后賣出總計1316萬股阿里巴巴股票后，蘇寧在2019年又出售了蘇寧金服的股權(quán)，總算為公司這幾年的凈利潤數(shù)據(jù)打下了基礎(chǔ)。
但很多人都知道，這種模式是不具備可持續(xù)性的，資產(chǎn)總會有賣完的一天，這也是外界目前對蘇寧易購最大的擔憂。
對于蘇寧小店的虧損狀況，上述零售行業(yè)專家對懂懂筆記表示：“虧損是正常的，這種線下零售店本身是有回本周期的，短則數(shù)月長則數(shù)年。當然這是單店的情況，如果將其所有門店放在一起考量，這個周期就會更長，畢竟每個店每天的經(jīng)營情況不一樣?！蓖瑫r專家也強調(diào)，線下零售便利店本身就是微利狀態(tài)，加之蘇寧前期很多店面開設(shè)時的考慮并不完善，也很難實現(xiàn)盈利，“所以這種虧損的情況大概率會長時間持續(xù)下去?！?/span>
在行業(yè)專家看來，蘇寧小店對于蘇寧而言不僅僅是一個需要盈利的業(yè)務(wù)，也肩負著拉進用戶距離、推動物流、金融等業(yè)務(wù)發(fā)展的任務(wù)，“只是從現(xiàn)在來看，這些目標的實現(xiàn)效果都不理想?！?/span>
為了避免蘇寧小店每個季度帶來的巨額虧損影響到財報和股價，蘇寧易購已經(jīng)選擇將蘇寧小店業(yè)務(wù)剝離，移出了財務(wù)報表。不在財務(wù)數(shù)據(jù)信息公布后，蘇寧小店并沒有就此放緩發(fā)展的腳步，所以外界可以看到蘇寧小店的“萬店計劃”。從另一個角度看，吃過了前期快開快關(guān)的教訓(xùn)之后，蘇寧也放棄了全部自營的策略，如今的開店模式和競爭對手阿里、京東等電商平臺一樣，都選擇了開放加盟的方式。
相較于此前自營模式的重資產(chǎn)狀態(tài)，加盟這一輕資產(chǎn)模式顯然會減少蘇寧的直接投入。但目前因為線上流量增長見頂而窺視線下零售市場的，并不只是蘇寧一家，在這個熟悉又陌生的線下新零售戰(zhàn)場，蘇寧面臨的競爭對手遠比線上要更多。
遠大夢想和殘酷現(xiàn)實
回顧一下蘇寧小店推出的大背景，不得不說是馬云提出新零售概念之后，電商企業(yè)紛紛下探線下渠道的那個階段。所以，盡管阿里巴巴持有蘇寧易購19.99%的股份，但蘇寧小店最直接的競爭對手依然包括天貓小店，以及電商巨頭京東推出的線下便利店。
與其形成競爭的其實遠不止這些。當傳統(tǒng)商業(yè)零售連鎖機構(gòu)開始上攻線上，從7-11、羅森、全家等連鎖超市，到阿里盒馬鮮生、京東7FRESH和永輝超級物種等生鮮新零售，再到美團買菜、每日優(yōu)鮮這些生鮮電商配送平臺，無一不是該領(lǐng)域的有力競爭者。而它們的模式，其實都屬于本地生活這個大的業(yè)務(wù)范疇。
7-11、羅森這些老牌便利店早已深耕在線下零售市場，每一家店的選址、運營、人員培訓(xùn)、供應(yīng)鏈管理都非常成熟。而阿里、京東這兩家電商巨頭在體量和實力上顯然要比蘇寧高一個層級。畢竟相較于蘇寧依靠資產(chǎn)運作實現(xiàn)的盈利，這兩者可都是每個季度依靠主營業(yè)務(wù)就能實打?qū)崼@得幾十億甚至幾百億元利潤的存在。
對于整個線下新零售市場的發(fā)展現(xiàn)狀，相關(guān)零售領(lǐng)域?qū)＜覍ΧP記表示：“現(xiàn)在的大體趨勢是傳統(tǒng)的零售商或者便利店，比如羅森、7-11這樣的日系便利店在積極擁抱互聯(lián)網(wǎng)，不是它們需要去做線上銷售，而是它們需要更好的大數(shù)據(jù)管理、智能化等因素的加持，在這方面便利蜂做得就很不錯。而京東、蘇寧這些由線上轉(zhuǎn)線下的巨頭，則需要在商品結(jié)構(gòu)、區(qū)域內(nèi)物流配送等方面進一步提升。”
該人士同時強調(diào)：“雖然蘇寧是線下起家，但大賣場和社區(qū)便利店是完全兩種不同的模式，很難把經(jīng)驗復(fù)制過來。所以我們會看到蘇寧前期盲目擴張的狀況，另外以往蘇寧在家電賣場配送的那套物流模式，也是不可能照搬到蘇寧小店上的，因此倉儲管理、供應(yīng)鏈把控、物流配送等都是蘇寧要完全新建的。”
公司管理層面，老員工張恒也表示：“蘇寧是一家零售基因非常重的企業(yè)，雖然說目前電商業(yè)務(wù)擁有相當?shù)捏w量，但每年和京東拼得也很兇，內(nèi)部的理念也還是相對傳統(tǒng)些?！?/span>
張近東的夢想是“沃爾瑪+亞馬遜”，所以在過去處理一系列資產(chǎn)、快速擴張?zhí)K寧小店之外，蘇寧還在大規(guī)模的“買買買”。這其中包括30多家萬達百貨、家樂福中國等重資產(chǎn)項目。在蘇寧的計劃中，其希望將線上線下完全打通，將用戶留在自己所打造的完整零售閉環(huán)之內(nèi)。
但從現(xiàn)在市場狀況來看，無論是蘇寧小店、萬達百貨（現(xiàn)更名為蘇寧易購廣場）還是家樂福中國等龐大的線下零售體系，雖然能覆蓋更多的用戶，但目前來看這些龐大的重資產(chǎn)業(yè)務(wù)都不是賺錢買賣。而在主營業(yè)務(wù)無法實現(xiàn)盈利的大背景下，蘇寧這種靠“買賣動作”不斷輸血的模式絕非長久之計。畢竟阿里的股票已經(jīng)清空，蘇寧自己的資產(chǎn)又能輾轉(zhuǎn)騰挪多久呢？
