戰(zhàn)略是愿景，它是組織天性和發(fā)展方向的體現(xiàn)，是組織文化的基礎(chǔ)。那些不認為自己能從組織戰(zhàn)略中得到足夠指導(dǎo)的中層管理者會有以下三個選擇：
1.抱怨，他們會因缺少清晰的方向而嘆息。
2.猜測，他們會以自己對戰(zhàn)略的假設(shè)來設(shè)定工作優(yōu)先順序。
3.建立，他們會主動理清戰(zhàn)略，并為自己創(chuàng)建一個有意義的戰(zhàn)略角色。
中層管理者不制定組織的戰(zhàn)略計劃，但他們能決定戰(zhàn)略實施的成功與失敗。如果你不幫助他們履行屬于他們自己的戰(zhàn)略角色，他們將無法站在戰(zhàn)略的視角上去管理。
就像一名宇航員的所有行為（駕駛，飲食，做實驗等）都發(fā)生在宇宙飛船的環(huán)境中一樣，一個組織的所有行為（研發(fā)、市場營銷、質(zhì)量控制等）也都應(yīng)該發(fā)生在組織戰(zhàn)略的環(huán)境中。和太空艙中的空氣一樣，一個有效的戰(zhàn)略和組織日常的工作是緊密相連的，戰(zhàn)略圍繞著這些工作，滲透并指導(dǎo)這些工作的開展。
戰(zhàn)略在組織中扮演著極其重要的作用，戰(zhàn)略制定是高管團隊的職責(zé)，不能將戰(zhàn)略制定委托給專業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃師（雖然他們能出謀劃策）或者根據(jù)組織的長期計劃來建立戰(zhàn)略。只有CEO和少數(shù)管理者組成的高管團隊才能回答以下9個關(guān)鍵問題，以檢驗是否有清晰的戰(zhàn)略：
1.對各個外部環(huán)境（人口，經(jīng)濟，政治，競爭）和各個內(nèi)部環(huán)境的假設(shè)（這些假設(shè)將指導(dǎo)我們制定戰(zhàn)略決策）是什么？這些假設(shè)對組織分別意味著什么？
2.指導(dǎo)我們?nèi)绾巫錾獾淖罨镜男叛龊蛢r值觀是什么？
3.我們提供哪些產(chǎn)品/服務(wù)，不提供哪些產(chǎn)品/服務(wù)？
4.我們?yōu)檎l提供服務(wù)，不為誰提供服務(wù)？
5.我們?yōu)槟膫€區(qū)域市場提供服務(wù)，不為哪個區(qū)域市場提供服務(wù)？
6.哪些產(chǎn)品和市場有最大的增長潛力？哪些產(chǎn)品和市場需要更多的投入？
7.哪些競爭優(yōu)勢能促使我們?nèi)〉贸晒Γ?/p>
8.我們必須擁有哪些關(guān)鍵能力，才能使我們的產(chǎn)品投放到我們的市場中去，并能凸顯我們的競爭優(yōu)勢？
9.我們要達成哪些財務(wù)和非財務(wù)目標？
但是，沒有執(zhí)行的戰(zhàn)略規(guī)劃是毫無價值的。就像一個組織必須有意識地制定自己的戰(zhàn)略一樣，組織也必須有意識地規(guī)劃戰(zhàn)略的執(zhí)行，這就是中層管理者發(fā)揮用武之地的地方。
無論高管團隊把未來愿景描述地有多清晰，如果沒有中層管理者的突出貢獻，愿景是無法變現(xiàn)的。中層管理者是指直接向高管團隊匯報的第二層級，在某些情況下，也包括處于第一層級的總監(jiān)。中層管理者沒有直接地參與戰(zhàn)略制定（確定組織的現(xiàn)在和未來是什么樣的），但他們是戰(zhàn)略執(zhí)行的關(guān)鍵要素（決定組織如何實現(xiàn)愿景）。
個別中層管理者知道他們的關(guān)鍵角色，或者知道如何扮演這個角色。
你組織的中層管理者呢？以下問題幫助你評估、了解中層管理者的“戰(zhàn)略智商”，這些中層管理者：
-對組織的戰(zhàn)略方向有一個統(tǒng)一的愿景嗎？
-了解組織戰(zhàn)略的具體細節(jié)嗎？
-有能力定義組織的產(chǎn)品-市場的范圍嗎？哪些是重點？
-能夠區(qū)分組織戰(zhàn)略的陳述與組織的長期計劃嗎？
-會把他們自己的職責(zé)視作組織戰(zhàn)略實施的一部分嗎？
-會在產(chǎn)品/服務(wù)，市場，資源分配，設(shè)備需求，信息系統(tǒng)，組織架構(gòu)和預(yù)算方面，把戰(zhàn)略作為制定決策的依據(jù)嗎？
-會定期向高管提供產(chǎn)品性能，市場需求/反應(yīng)，競爭活動，經(jīng)濟發(fā)展趨勢和科技進步的信息嗎？
-會為高管提供反饋信息–當前的組織戰(zhàn)略是否是最好的？
-的戰(zhàn)略成果會被衡量嗎？以及他們會因“戰(zhàn)略思維”而獲得獎勵嗎？
7個可怕的假設(shè)
在企業(yè)里，有一系列的假設(shè)影響著戰(zhàn)略和中層管理者。這些假設(shè)是陷阱，它們會影響戰(zhàn)略的執(zhí)行，有如下這些假設(shè)：
2.如果組織有一個清晰的戰(zhàn)略，中層管理者就知道這個戰(zhàn)略是什么。
中層管理者應(yīng)該不會去仔細閱讀政策備忘錄中的每行文字，或者破解高管的行為模式以學(xué)習(xí)組織的戰(zhàn)略。如果高管團隊沒有正式地去溝通、澄清戰(zhàn)略（通常沒有保密戰(zhàn)略的理由），中層管理者就可能不了解戰(zhàn)略。如果他們不理解戰(zhàn)略，那他們?nèi)绾伟褢?zhàn)略放到他們的決策制定中？
3.中層管理者的職責(zé)主要是在操作層面，因此他們不需要明白組織戰(zhàn)略制定的細節(jié)。
前面的假設(shè)是中層管理者已了解戰(zhàn)略，而這個假設(shè)是中層管理者沒有必要去了解戰(zhàn)略。中層管理者在操作層面完成工作而不是在戰(zhàn)略層面，但是如果他們?nèi)狈ο嚓P(guān)戰(zhàn)略環(huán)境的理解，他們就無法更好地履行操作層面上的職責(zé)。
操作層面的事情包括一些決策，如招聘、選撥，培訓(xùn)員工，采購設(shè)備，提升生產(chǎn)率，設(shè)定研發(fā)優(yōu)先順序，設(shè)計營銷方案，建立匯報關(guān)系，新工廠的選址和設(shè)計核算體系。如果中層管理者得不到高管清晰的指導(dǎo)（組織提供哪些產(chǎn)品，不提供哪些產(chǎn)品；提供哪些服務(wù)，不提供哪些服務(wù)，客戶是誰，希望開展新業(yè)務(wù)的類型，有哪些重點市場，計劃開發(fā)什么樣的技能和組織能力，對成長和回報的期望），那他們就會在戰(zhàn)略的“真空地帶”完成以上這些決策。
信息分享的話題往往會變成討論的首要問題是友好、親切：“高管告訴員工將做些什么事，這會顯得高管親切、友好，因為這讓每個人都能感覺到自己是團隊中的一份子”。
把組織戰(zhàn)略告訴中層管理者跟友好、親切沒關(guān)系。如果希望他們用對組織未來有幫助的方法執(zhí)行工作，他們就需要了解戰(zhàn)略。
例如，一家公司生產(chǎn)的泵，只賣給需要泵的事業(yè)單位。假設(shè)對于現(xiàn)有的產(chǎn)品，它的戰(zhàn)略是除了事業(yè)單位，也做其他行業(yè)的客戶。假設(shè)它的戰(zhàn)略是新增產(chǎn)品線以滿足公司現(xiàn)有事業(yè)單位客戶更廣泛的需求。然而支撐以上兩個戰(zhàn)略的研發(fā)和營銷策略會完全不同。中層管理者在制定那些決策前一定要明白組織的戰(zhàn)略。
4.中層管理者明白組織的戰(zhàn)略方向，因為他們看過組織的長期計劃。
典型的長期計劃包括一系列由某人或部門在規(guī)定的時間范圍內(nèi)應(yīng)采取的行動。這些長期計劃是必不可少的工具，它解釋了怎么做（How）的部分。但是如果這些計劃并沒有呈現(xiàn)出各種行動的戰(zhàn)略合理性，它們對中層管理者來說就不是有效的工具–傳遞是什么（What）的信息，為什么（Why），例如，為什么要修改產(chǎn)品，重新調(diào)整一個功能，以及安裝一個現(xiàn)代化高效的生產(chǎn)線？
5.如果組織已經(jīng)制定并澄清了清晰的戰(zhàn)略，中層管理者就會依據(jù)戰(zhàn)略做出他們自己的決策。
“知道并不一定會去做”。高管團隊和中層管理者需要把戰(zhàn)略放到中層管理崗位的職責(zé)中去。首先，每個中層管理者的部門都應(yīng)該有一個使命宣言，它描述了部門對組織戰(zhàn)略的貢獻；其次中層管理者對他們的工作職責(zé)要有戰(zhàn)略性的思考，并且認識到他們采取的每個行動都應(yīng)該是在以某種方式執(zhí)行組織戰(zhàn)略。他們應(yīng)該會問以及會被問到：“這個行動如何有助于戰(zhàn)略的實現(xiàn)？”。
還有，中層管理者應(yīng)該承擔(dān)起為戰(zhàn)略做出貢獻的職責(zé)，戰(zhàn)略執(zhí)行應(yīng)該是每個中層管理者績效考核指標中的一個指標，A銷售經(jīng)理應(yīng)該評估銷售收入，平均銷售成本，同時也需要評估他的戰(zhàn)略指標，如，他在開發(fā)新業(yè)務(wù)嗎？新業(yè)務(wù)所占的百分比與高管團隊的期望一致嗎？銷售人員在不同產(chǎn)品市場中的銷售活動和結(jié)果與高管的期望一致嗎？
為了進一步確保中層管理者履行他們的戰(zhàn)略職責(zé)，他們應(yīng)該因戰(zhàn)略行動而得到獎勵，即使他們需要做出短期業(yè)務(wù)成績的犧牲。例如，一位中層管理者的一個關(guān)鍵戰(zhàn)略職責(zé)可能是在特定市場中淘汰一個產(chǎn)品，可能是為新客戶提供服務(wù)，或者可能是增加對下屬培訓(xùn)的投資以至于他們獲得與戰(zhàn)略要求相匹配的能力。如果只衡量這位管理者的季度產(chǎn)量或收入，那這些目標達成的機會幾乎是零。
6.中層管理者有執(zhí)行組織戰(zhàn)略的承諾。中層管理者沒有直接參與戰(zhàn)略制定，缺少對戰(zhàn)略的深入理解。從哪里來的假設(shè)，他們會支持戰(zhàn)略的執(zhí)行？那些看到戰(zhàn)略方向中有與自己對現(xiàn)實理解相矛盾的管理者，他們是不太可能會對戰(zhàn)略執(zhí)行有足夠的承諾。
由于中層管理者積極支持對戰(zhàn)略執(zhí)行的有效性非常重要，他們不僅需要知道組織的戰(zhàn)略是什么，而且也需要知道這些戰(zhàn)略背后的事實依據(jù)和假設(shè)。例如，戰(zhàn)略可能假設(shè)消費者購買模式的變化，新的競爭形勢，或政府監(jiān)管的缺失。把這些基礎(chǔ)原理和依據(jù)分享給中層管理者，邀請他們參與制定實施規(guī)劃，這樣才能建立起他們對戰(zhàn)略執(zhí)行的承諾。
連接戰(zhàn)略和工作職責(zé)
7.中層管理者為高管提供及時、高質(zhì)量的戰(zhàn)略信息。
他們當然應(yīng)該這樣，是嗎？戰(zhàn)略無法在“真空環(huán)境中”制定或?qū)嵤８吖軋F隊需要兩種類型的戰(zhàn)略信息。第一，需要戰(zhàn)略的執(zhí)行情況，例如，各種產(chǎn)品和市場得到了相應(yīng)的重視嗎？新業(yè)務(wù)的開發(fā)與戰(zhàn)略方向一致嗎？有發(fā)展員工必備的能力嗎？第二，高管團隊需要知道繪制的戰(zhàn)略路線是否仍然是最好的。可能很好的執(zhí)行了戰(zhàn)略，但戰(zhàn)略是否“正確”應(yīng)該基于以下方面判斷，如：市場的反應(yīng)，競爭性的活動，社會和經(jīng)濟的發(fā)展趨勢以及科技進步。
由于中層管理者和他們的下屬很可能離硬幣兩面的信息最近，他們的另外一個戰(zhàn)略職責(zé)是收集、分析，把信息以及他們的建議一同匯報給高管。高管團隊可以借助這些信息和建議管理戰(zhàn)略的執(zhí)行，如有必要，會對戰(zhàn)略做相應(yīng)的調(diào)整。這里的危險假設(shè)是，整個過程或多或少的會自動出現(xiàn)，不，它不會自動出現(xiàn)的。
戰(zhàn)略角色
當我們在考慮每個危險的假設(shè)時，中層管理者的戰(zhàn)略職責(zé)就開始形成了：
-通過向高管提出具體的問題，了解組織的戰(zhàn)略。
-以戰(zhàn)略的角度審視他們的工作，為戰(zhàn)略目標做出最大的貢獻，依據(jù)戰(zhàn)略指標指導(dǎo)他們的工作。
-收集戰(zhàn)略的執(zhí)行信息（事情進展如何？），以及收集戰(zhàn)略本身是否“正確”的信息。
-為高管提供以上兩組信息及建議，以至于高管能夠管理戰(zhàn)略執(zhí)行的結(jié)果，如有必要，調(diào)整戰(zhàn)略。
以上這些中層管理者的角色要求高管團隊也應(yīng)該有一套相對應(yīng)的職責(zé)：
-向中層管理者澄清戰(zhàn)略，包括其合理性。
-幫助中層管理者把他們的部門使命和工作職責(zé)與組織戰(zhàn)略結(jié)合起來。這該如何做呢？通過提供培訓(xùn)，讓他們了解自己的戰(zhàn)略角色，幫助他們發(fā)展執(zhí)行戰(zhàn)略所需的能力；通過戰(zhàn)略指標和操作層面的指標評估他們的績效，并給予獎勵。
-向中層管理者描述高管團隊所需的各種“戰(zhàn)略信息”。
-根據(jù)中層管理者提供的信息和建議，監(jiān)控、評估和調(diào)整戰(zhàn)略執(zhí)行的結(jié)果以及戰(zhàn)略本身。
如果戰(zhàn)略只是一個秘密，只有高管們知道，戰(zhàn)略將不會驅(qū)動組織運作。為了讓愿景變成現(xiàn)實，中層管理者必須扮演關(guān)鍵的戰(zhàn)略角色。然而中層管理者要能夠有效地承擔(dān)起這個角色，他們需要得到培訓(xùn)。他們需要得到培訓(xùn)幫助他們澄清對組織戰(zhàn)略的理解（這個流程通常能幫助高管澄清他們自己對戰(zhàn)略的理解）；幫助他們定義工作職責(zé)和基于戰(zhàn)略的績效標準；學(xué)會在戰(zhàn)略的背景下管理日常工作；收集并提供戰(zhàn)略信息和建議。一個組織的戰(zhàn)略的成功實施很大程度上取決于中層管理者學(xué)習(xí)和應(yīng)用這些技能的程度。
