激勵主體的“一元”與“多元”
操作管理，就是按照上級指令或特定管理計劃進行的例行性管理。在操作管理中，激勵主體主要是學校的管理人員（是“一元”的），激勵客體則是學校的教職工，形成的是一種自上而下的、單向的、“一元”激勵的格局。在這種格局中，強調的是管理者的管理監(jiān)控職能，要求管理者采取或獎或懲的種種手段對教職工的行為加以規(guī)范。比如，強調校領導通過以身作則、率先垂范來引導教職工；強調校領導加強與下屬的情感交流，運用自身情感的感染力影響下屬等。然而，教職工通常會因此迎合來自“上方”的激勵，所以難以充分體現(xiàn)他們自己的主人翁地位。
戰(zhàn)略管理除了吸收操作管理的上述可取之處外，還要求充分利用激勵主體資源，動員全體師生員工參與激勵，形成“多元”激勵的局面。這種激勵可分為3種類型：以學校管理人員為激勵主體、 學校其他成員為激勵客體的“他勵”激勵主客體；以同一學校成員作為激勵主體與客體的“自勵”；由學校成員互為激勵主體與客體的“互勵”（區(qū)別于組織進行的“他勵”）。其中，“自勵”是以學校師生員工的主體意識為基礎的。它能促使人們對自己的行為進行經常的實事求是的反省與評價，并不斷追求新的目標?！白詣睢边@種激勵形態(tài)，由于激勵的主客體同一，使得激勵主體既能準確及時地把握客體的變化及需要，又能避免“他勵”所帶來的強迫感，具有較強的激勵作用。教職工渴望得到同事的認可、支持，這就為“互勵”創(chuàng)造了客觀條件。因此，通過建立和諧的學校人際關系，建立優(yōu)良的校風、教風、學風，可以充分利用激勵資源，鼓勵教職工互相激勵。戰(zhàn)略管理中激勵主體的“多元”化，使學校激勵形成管理者與管理者之間、管理者與被管理者之間、被管理者與被管理者之間重疊的多向的激勵網絡，構成了一幅美好的學校激勵圖景。
激勵過程的“階段性”與“全程性”
操作管理的激勵表現(xiàn)出較大的階段性。往往是在學年開始時，學校管理者召開教師動員大會，總結上學年工作成績，布置本學年教學任務，宣布相應的激勵政策。其后，等半年或1 年才對教師的教育教學工作進行考評，再據(jù)此進行表彰獎勵或批評懲罰，而對平時的教育教學工作缺乏及時了解、及時反饋。須知，激勵所帶來的心理效果與激勵的及時性有密切關系，事過境遷的激勵往往很難收到預期效果。
和操作管理不同，戰(zhàn)略管理強調激勵的全程性。在激勵的心理過程方面，當師生員工實現(xiàn)工作目標之后，戰(zhàn)略管理者必須盡可能地滿足其合理的需要，但更重要的是引起他們新的更高需要。因此，在實施有利于學校發(fā)展的戰(zhàn)略時，戰(zhàn)略管理者想到的大多是如何以學校的戰(zhàn)略發(fā)展來引導教職工的需求，也就是如何將教職工的需要統(tǒng)一到實施學校戰(zhàn)略的需要上來。舉例來說，某學校想要充分發(fā)揮外語教師水平高的優(yōu)勢，辦成一所外語方面的特色學校，而本校的外語教師卻安于現(xiàn)狀，不思進取，沒有明顯的新的需求。那么，作為一個戰(zhàn)略型的管理者就應該以學校的戰(zhàn)略發(fā)展來引導他們，讓他們看到外語特色學校對他們的價值，以及他們在創(chuàng)辦外語特色學校中可發(fā)揮的作用，從而把管理者辦特色學校的需要變成教師充分發(fā)揮自己外語才能的需要。戰(zhàn)略管理不僅強調每個工作階段的起點和終點的激勵，而且更強調工作過程中的激勵。一般來說，工作過程中的激勵有兩個重點：一是當教職工在工作中表現(xiàn)突出時要及時表彰，進一步增強教師實現(xiàn)教育教學目標的信心；二是當教職工在工作中遇到難題時，要積極為其出謀劃策，切實解決困難，并鼓勵其努力排除實現(xiàn)目標的障礙。戰(zhàn)略管理遵循激勵作用的規(guī)律，關注激勵從引起需要始到滿足需要止的全過程，強調讓激勵貫徹管理的各個環(huán)節(jié)，實施真正的全程激勵。
激勵手段的“常規(guī)性”與“創(chuàng)新性”
激勵作用的最終實現(xiàn)離不開具體的激勵手段。操作管理的激勵手段有著極強的“常規(guī)”性。其表現(xiàn)有二：其一，操作管理往往立足于常規(guī)獎懲。人們常見到的管理舉措是大量的約束性措施——“應該怎樣”或者“不應該怎樣”。此類措施與出勤率、工作效率等標準結合，為師生員工的行為確定了標尺。進行獎勤罰懶，獎優(yōu)懲劣，強化遵循規(guī)范、按部就班行動的意識，容易使師生員工難以經常思考學校的生存與發(fā)展問題。其二，操作管理的激勵手段雖可列舉出多種，但實際上仍沒有跳出人們常提到的精神激勵與物質激勵的范疇，要么是討論二者比重問題，要么是將物質（或精神）激勵的內容再進一步豐富。
時代呼喚新的激勵手段。戰(zhàn)略管理對激勵手段有創(chuàng)新的要求，具體來看也有兩個表現(xiàn)：其一，強調激發(fā)師生員工的憂患意識。謀求學校的生存與發(fā)展是戰(zhàn)略管理的重要動力。因此進行戰(zhàn)略管理必須通過激發(fā)師生員工的憂患意識來從深層次上調動師生員工的積極性。戰(zhàn)略管理的基礎是戰(zhàn)略分析，即對學校所處的環(huán)境（機遇與挑戰(zhàn)）、擁有的資源（優(yōu)勢與劣勢）進行分析，在此基礎上選擇適合學校的最優(yōu)戰(zhàn)略。讓師生員工參與或了解學校的戰(zhàn)略分析有利于激起師生員工的憂患意識。比如，面臨來自外部的挑戰(zhàn)（可能是與同學區(qū)的學校辦學水平的比較，或者是與其它學校進行的競賽活動等）時，學校往往能使師生員工積極應戰(zhàn)；或者在遭到來自外界的破壞時，尤其是使教職工遭受到物質與精神上的損失時，學校通常也能激發(fā)師生員工的積極性，同甘共苦，共度難關?？梢哉f，以憂患意識激勵師生員工，正是戰(zhàn)略管理的獨到之處。其二，不斷開發(fā)新的激勵手段。戰(zhàn)略管理的一個重要特點就是不斷進行戰(zhàn)略分析，因而信息顯得尤為重要。信息也是一種資源。作為戰(zhàn)略型的管理者，可以將為教職工創(chuàng)造有效獲取信息的條件作為激勵手段（如可以提供計算機上網的條件，讓教職工從網絡中更廣泛、迅速地收集有關教育教學的信息，或者組織專人負責信息資源的開發(fā)利用，為教師提供最新的教學科研成果等等），使教職工在科技迅猛發(fā)展的條件下，在教育教學活動中處于較前沿的地位，更勝任工作，不斷煥發(fā)工作熱情。當然新的激勵手段不止如此?？傊?，戰(zhàn)略管理者要進一步開發(fā)新的激勵手段，使激勵變得更加行之有效。
