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2019年11月22日，正略集團(tuán)董事長(zhǎng)趙民先生應(yīng)邀在國(guó)務(wù)院國(guó)資委舉辦的中央企業(yè)“總部機(jī)關(guān)化”問題專項(xiàng)整改工作視頻培訓(xùn)暨第二期國(guó)企改革講堂上做專題發(fā)言。

作為本次“國(guó)企改革講堂”系列講座邀請(qǐng)的唯一的咨詢公司，正略集團(tuán)董事長(zhǎng)趙民以《遵循管理規(guī)律，打造一流總部》為主題，進(jìn)行了專題交流分享。趙民圍繞著職能、機(jī)構(gòu)和崗位這三個(gè)改革的抓手，從正略集團(tuán)28年積累的企業(yè)管理咨詢經(jīng)驗(yàn)和經(jīng)歷出發(fā)，為各中央企業(yè)的“總部機(jī)關(guān)化”問題專項(xiàng)整改工作提出了相應(yīng)建議。

趙民表示，中國(guó)企業(yè)管理變革“總部去機(jī)關(guān)化”，需結(jié)合各自企業(yè)的實(shí)際情況，但企業(yè)管理變革，尊重管理規(guī)律，從運(yùn)營(yíng)型到財(cái)務(wù)型，都有值得借鑒的優(yōu)秀企業(yè)案例。

趙民提到，過去五年、十年、十五年、二十年的實(shí)踐證明，中國(guó)大型企業(yè)總部的“去機(jī)關(guān)化”改革，成功概率頗高，收獲回報(bào)巨大。具體到總部“去機(jī)關(guān)化”的整改，其中有4家世界500強(qiáng)中國(guó)企業(yè)值得作為成功案例進(jìn)行參考。這4家中國(guó)公司都有三十多年的發(fā)展歷程，在發(fā)展過程中都完成了自身從運(yùn)營(yíng)管控型向戰(zhàn)略管控型，向財(cái)務(wù)管控型的轉(zhuǎn)型和總部改革。各自把總部的訂票服務(wù)部門、物業(yè)管理部門、總部職能部門進(jìn)行了總部“去機(jī)關(guān)化”的改革。

華為

正常情況下，一家公司的內(nèi)部差旅協(xié)助工作及商務(wù)接待工作是由行政部門負(fù)責(zé)的。行政部門的工作繁多，大公司的行政部門更是如此。目前，在全球擁有18.8萬名員工，年差旅支出超過10億元人民幣，每天有超過3000名華為員工在出差途中，額外另加客戶服務(wù)接待工作。

2004年，慧通公司應(yīng)運(yùn)而生，將成本中心的行政部門一部分功能拆分轉(zhuǎn)化為利潤(rùn)中心，提高了服務(wù)效率，不僅僅是降低了管理成本，同時(shí)還拓展了新的利潤(rùn)點(diǎn)。2015年，慧通公司的營(yíng)收超過14億元。每年為華為公司節(jié)約的差旅費(fèi)用超過9800萬元。

趙民談到，我在出國(guó)的時(shí)候就享受過這家公司的差旅服務(wù)。據(jù)我了解，現(xiàn)在也有很多的央企正在將總部的輔助功能進(jìn)行公司化，這確實(shí)是一個(gè)方向。

聯(lián)想

聯(lián)想于1984年創(chuàng)辦，聯(lián)想控股到目前已經(jīng)構(gòu)成了“戰(zhàn)略投資+財(cái)務(wù)投資”雙輪驅(qū)動(dòng)的業(yè)務(wù)模式。目前，聯(lián)想控股的公司布局：聯(lián)想控股柳傳志朱立南，聯(lián)想投資（君聯(lián)）朱立南，弘毅投資趙令歡，聯(lián)想集團(tuán)楊元慶，神州數(shù)碼郭為，聯(lián)想之星（小微創(chuàng)業(yè)企業(yè)投資）。聯(lián)想三十多年的發(fā)展經(jīng)驗(yàn)，是從運(yùn)營(yíng)管控型總部向戰(zhàn)略管控型總部轉(zhuǎn)型、從戰(zhàn)略管控型總部繼續(xù)向財(cái)務(wù)管控型總部逐步轉(zhuǎn)型的最典型的實(shí)例。

萬科

2009年，萬科成立作為獨(dú)立的利潤(rùn)中心的萬科物業(yè)事業(yè)部，從成本費(fèi)用中心改革為提供市場(chǎng)化、專業(yè)化服務(wù)的利潤(rùn)中心子公司，走向市場(chǎng)，融資投資，籌劃上市。截止目前，在職員工人數(shù)超8萬名，服務(wù)中國(guó)83個(gè)城市，物業(yè)服務(wù)合同項(xiàng)目2800多個(gè)，其中住宅項(xiàng)目2200多個(gè)，商企項(xiàng)目600多個(gè)，物業(yè)服務(wù)合同面積超過5億平方米，服務(wù)家庭約500萬戶，服務(wù)城市人口約1600萬。如果萬科物業(yè)上市的話，很有可能成為中國(guó)物業(yè)板塊里最大的上市公司，市值甚至可能超過母公司萬科集團(tuán)。

海爾

海爾的改革，是一次企業(yè)總部去機(jī)關(guān)化的大改革。海爾在2005年，進(jìn)行國(guó)際化戰(zhàn)略的時(shí)候，就提出了“人單合一”的這個(gè)概念。到現(xiàn)在為止已經(jīng)經(jīng)歷了將近15年的時(shí)間。海爾的“人單合一”模式是對(duì)傳統(tǒng)管理模式的顛覆，總部職能管控部門轉(zhuǎn)變?yōu)槿タ茖踊蟮膬蓚€(gè)服務(wù)平臺(tái)：共享平臺(tái)和驅(qū)動(dòng)平臺(tái)，從企業(yè)的“溫度計(jì)”變?yōu)椤皽乜仄鳌薄?/p>

據(jù)悉，本次培訓(xùn)是國(guó)資委推進(jìn)中央企業(yè)“總部機(jī)關(guān)化”問題專項(xiàng)整改中的一次重要活動(dòng)，共有一千多名領(lǐng)導(dǎo)干部參加，其中，國(guó)資委企業(yè)改革局及其他廳局有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)在主會(huì)場(chǎng)、各中央企業(yè)“總部機(jī)關(guān)化”的分管領(lǐng)導(dǎo)及相關(guān)部門負(fù)責(zé)人在分會(huì)場(chǎng)。

分享結(jié)束后，國(guó)資委改革局郭祥玉局長(zhǎng)積極評(píng)價(jià)了趙民董事長(zhǎng)的發(fā)言：從專業(yè)咨詢公司的角度，為我們解讀了在“總部機(jī)關(guān)化”專項(xiàng)整改工作中，職能、機(jī)構(gòu)和崗位的重要性。特別是以華為、萬科、海爾和聯(lián)想這幾家優(yōu)秀中國(guó)企業(yè)的總部改革作為具體案例，為我們呈現(xiàn)了總部的改革是如何激發(fā)總部創(chuàng)造力，并增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的。此次趙民董事長(zhǎng)的分享對(duì)當(dāng)前“總部機(jī)關(guān)化”整改專項(xiàng)工作的后續(xù)實(shí)施具有重要的參考意義和價(jià)值。