今天我們想聊一聊事業(yè)部制。
近年來，工程建設(shè)行業(yè)內(nèi)，無論是施工企業(yè)，還是設(shè)計(jì)單位，都在為適應(yīng)行業(yè)環(huán)境變化進(jìn)行企業(yè)組織變革。事業(yè)部制結(jié)構(gòu)，是現(xiàn)下行業(yè)內(nèi)較為普遍的一種組織方式，很多企業(yè)已經(jīng)進(jìn)行了事業(yè)部制改革，或正在進(jìn)行事業(yè)部改革，或計(jì)劃開展事業(yè)部改革。然而對于事業(yè)部制，可能仍然存在很多的誤區(qū)，今天我們就好好地了解一下。
一、什么是事業(yè)部制？
事業(yè)部是指以某個(gè)產(chǎn)品、地區(qū)或顧客為依據(jù)，將相關(guān)的研究開發(fā)、采購、生產(chǎn)、銷售等部門結(jié)合成一個(gè)相對獨(dú)立單位的組織結(jié)構(gòu)形式。它表現(xiàn)為，在總公司領(lǐng)導(dǎo)下設(shè)立多個(gè)事業(yè)部，各事業(yè)部有各自獨(dú)立的產(chǎn)品或市場，在經(jīng)營管理上有很強(qiáng)的自主性，實(shí)行獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧，事業(yè)部是利潤中心，其下級單位則是成本中心。事業(yè)部制又稱M型組織結(jié)構(gòu)，即多單位企業(yè)、分權(quán)組織，或部門化結(jié)構(gòu)。事業(yè)部制具有集中決策，分散經(jīng)營的特點(diǎn)。公司最高層（或總部）只掌握重大問題決策權(quán)，從而從日常生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)中解放出來。事業(yè)部本質(zhì)上是一種企業(yè)界定其二級經(jīng)營單位的模式。事業(yè)部制適用于規(guī)模龐大，品種繁多，技術(shù)復(fù)雜的大型企業(yè)，是國外較大的聯(lián)合公司所采用的一種組織形式。二、為什么要進(jìn)行事業(yè)部制改革？
前面我們談到，事業(yè)部是一個(gè)利潤中心，從經(jīng)營角度來說，事業(yè)部與一般的公司沒有什么太大的不同，那么為什么要進(jìn)行事業(yè)部制變革呢？事業(yè)部制有什么好處？1.變“大規(guī)?！睘椤靶〗?jīng)營”，提升市場反應(yīng)速度。當(dāng)直線職能式企業(yè)規(guī)模發(fā)展到一定程度，企業(yè)必將面臨各種各樣的管理類問題，此時(shí)，規(guī)模擴(kuò)大、規(guī)模過大帶來的瓶頸問題接踵而至，比較突出的現(xiàn)象是企業(yè)信息失真、管理混亂、組織運(yùn)行效率低下、市場服務(wù)滿意度下滑，甚至頻頻出現(xiàn)決策延遲或失誤的情況。面對這類問題，在原有體制框架下難以找到突圍方法。這時(shí)，事業(yè)部制就提供了一種新模式——通過內(nèi)部事業(yè)部的戰(zhàn)略單元組建，劃小經(jīng)營單位，順利消減因規(guī)模帶來的負(fù)面問題，使企業(yè)在規(guī)?；蟪晒D(zhuǎn)向“大規(guī)模、小經(jīng)營”的體制構(gòu)架。一方面通過化小經(jīng)營單元，解決管理中出現(xiàn)的各種問題；另一方面，大規(guī)模企業(yè)通過化整為零，變大船單兵作戰(zhàn)為艦隊(duì)多頭出擊，靈活性更好。這種組織模式下，每個(gè)事業(yè)部都有自己的產(chǎn)品和市場，能夠規(guī)劃其未來發(fā)展，也能靈活自主的適應(yīng)市場出現(xiàn)的新情況迅速作出反應(yīng)，既有高度的穩(wěn)定性，又有良好的適應(yīng)性。2、雙重發(fā)展機(jī)制，為企業(yè)提供繼續(xù)做大的路徑在事業(yè)部制之下，領(lǐng)導(dǎo)者繼續(xù)做大的意愿可以得到至少2種發(fā)展模式的支撐，一是做大現(xiàn)有事業(yè)部，二是不斷創(chuàng)建或衍生新的事業(yè)部，并將其做大。做大現(xiàn)有事業(yè)部是事業(yè)部自身及總部的共同使命；不斷創(chuàng)設(shè)或分化出新事業(yè)部，卻更多地依賴總部的戰(zhàn)略性考慮和相應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制的健全和完善。無論怎么樣，事業(yè)部制本身就孕含有數(shù)量性和規(guī)模性雙重發(fā)展的內(nèi)在機(jī)制，可在總部的管控下，通過不斷做加法增強(qiáng)現(xiàn)有事業(yè)部或衍生新的事業(yè)部。在直線職能式下，隨著產(chǎn)品、區(qū)域、顧客的多元化以及職能的規(guī)模膨脹，企業(yè)管理者很難找到適合的組織梳理方式，從而產(chǎn)生多業(yè)務(wù)交叉運(yùn)作的問題，這樣也容易帶來企業(yè)運(yùn)行混亂、漏點(diǎn)增多且無法產(chǎn)生專業(yè)運(yùn)營力量的問題。當(dāng)然，研發(fā)和銷售職能式下的經(jīng)營要素細(xì)分可以實(shí)現(xiàn)初步專業(yè)化分工，但是各業(yè)務(wù)單元之間的跨部門對接、協(xié)調(diào)大大地增加了企業(yè)的管理成本，使得公司業(yè)務(wù)流程變得錯(cuò)綜復(fù)雜。事業(yè)部制可以通過圍繞產(chǎn)品線利潤中心的建立，讓經(jīng)營要素從總體多元化走向內(nèi)部專業(yè)化，達(dá)到通過事業(yè)部這個(gè)平臺凝聚專業(yè)資源，塑造專業(yè)能力的目的。4、雞蛋從一個(gè)籃子分到多個(gè)籃子，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)不同業(yè)務(wù)或產(chǎn)品由不同事業(yè)部進(jìn)行相對獨(dú)立的經(jīng)營與管理，規(guī)避了公司一插到底管理所有產(chǎn)品可能導(dǎo)致的一旦經(jīng)營失誤影響全局的惡果。雖然事業(yè)部之間存在一定的協(xié)作關(guān)聯(lián)，但事業(yè)部制的主流運(yùn)行主要依靠事業(yè)部各自的經(jīng)營與管理來完成，而且，事業(yè)部內(nèi)部的資源配置都是具有事業(yè)部各自特征的，相互之間影響不大，不會(huì)因?yàn)槟硞€(gè)事業(yè)部的問題波及其他事業(yè)部。這就好比是電路的并聯(lián)機(jī)制，一個(gè)電路出現(xiàn)問題，并不影響其他電路的正常供電。三、事業(yè)部變革，怎么變？
企業(yè)變革從來不是易事，事業(yè)部制有諸如以上各種優(yōu)勢，怎么樣才能成功的變革，發(fā)揮事業(yè)部制的以上優(yōu)勢？核心還在于授權(quán)，實(shí)現(xiàn)總部與事業(yè)部授權(quán)基礎(chǔ)上的集權(quán)與分權(quán)的平衡。總部集權(quán)過度，事業(yè)部分權(quán)不足：會(huì)造成各事業(yè)部無法實(shí)現(xiàn)獨(dú)立自主經(jīng)營，使之成為徒有事業(yè)部制框架，而實(shí)際是變相的直線式職能結(jié)構(gòu)?？偛考瘷?quán)不足，事業(yè)部分權(quán)過度：使各事業(yè)部脫離總部控制，各行其道，企業(yè)內(nèi)部呈現(xiàn)一盤散沙的局面，使之成為事實(shí)上的類似控股結(jié)構(gòu)。對事業(yè)部授權(quán)有這么四大原則需要重點(diǎn)關(guān)注：決策權(quán)、人事權(quán)、財(cái)權(quán)、監(jiān)控權(quán)。根據(jù)對事業(yè)部的管控模來對事業(yè)部進(jìn)行授權(quán)。如采取運(yùn)營管控型模式，則在授權(quán)上相對偏緊，在決策權(quán)之外，會(huì)有不少業(yè)務(wù)相關(guān)權(quán)限在總部一手控制；如采用戰(zhàn)略管控型模式，就要特別關(guān)注對經(jīng)營目標(biāo)、經(jīng)營計(jì)劃與預(yù)算規(guī)劃、執(zhí)行工作的管控。與業(yè)務(wù)密切相關(guān)的權(quán)限應(yīng)下放給事業(yè)部。事業(yè)部的發(fā)展戰(zhàn)略管理權(quán)、經(jīng)營計(jì)劃與預(yù)算審批權(quán)、業(yè)績考核權(quán)、班子成員任免權(quán)、業(yè)績考核權(quán)、投資管理權(quán)等不能放。對不同發(fā)展階段、能力不同、地位不同、業(yè)績不同的事業(yè)部，應(yīng)采取差異化的授權(quán)方式。四、事業(yè)部制改革的實(shí)踐
下面我們來看一些具有事業(yè)部組織單元的組織案例。以下案例均為從官方網(wǎng)站和公開資料查詢獲得，不排除存在與實(shí)際組織不符的可能，盡請理解。圖1：中國建筑股份有限公司組織結(jié)構(gòu)圖圖2：浙江省建工集團(tuán)有限責(zé)任公司組織結(jié)構(gòu)圖圖3：山河集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)圖圖4：南京測繪勘察研究院股份有限公司組織結(jié)構(gòu)圖
從上面的例子中，我們可以看到，從央企到地方國企再到民營企業(yè)，從建筑企業(yè)到勘察設(shè)計(jì)單位，都有事業(yè)部這種組織單元，有的是按行業(yè)/產(chǎn)品來進(jìn)行事業(yè)部設(shè)置，有的是按客戶來進(jìn)行事業(yè)部設(shè)置，不過，有的是名副其實(shí)的經(jīng)營生產(chǎn)一體化的事業(yè)部；有的則是名義上的事業(yè)部，僅僅只有經(jīng)營功能，或者作為一個(gè)市場開拓窗口。
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