一方面，傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理模式與運(yùn)作方式已難以適應(yīng)市場(chǎng)和經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需求，靠規(guī)范和制度進(jìn)行財(cái)務(wù)管理也顯得力不從心，另一方面，信息化管理的理念和方法日趨成熟，如何利用信息手段加強(qiáng)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理已經(jīng)成為很多企業(yè)的重點(diǎn)考慮，也許有人說：實(shí)施一套集團(tuán)財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)不就解決問題了嗎？企業(yè)的管理特征各有千秋，不同的應(yīng)用系統(tǒng)也各有所長(zhǎng)，如何進(jìn)行有效的融合，筆者談?wù)勛约憾嗄暝谧稍兒蛯?shí)施中積累的一些感受。
首先就國(guó)內(nèi)集團(tuán)企業(yè)普遍存在的管理模式和管理體系存在的問題做一些分析。
集團(tuán)財(cái)務(wù)定位模糊：企業(yè)已進(jìn)入戰(zhàn)略制勝的時(shí)代，戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的需要，也是建立現(xiàn)代企業(yè)制度的需要，更是企業(yè)走向國(guó)際化的需要。通過對(duì)一些集團(tuán)企業(yè)的投資現(xiàn)狀分析，發(fā)現(xiàn)很多集團(tuán)企業(yè)缺少對(duì)所涉足行業(yè)細(xì)致的分析，缺少清晰的實(shí)施原則，缺少保證戰(zhàn)略實(shí)施的持續(xù)性和一貫性，缺乏常設(shè)的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃論證和分析機(jī)構(gòu)，缺少長(zhǎng)遠(yuǎn)的考慮，不符合企業(yè)長(zhǎng)期有效的發(fā)展需要，導(dǎo)致許多投資不能形成企業(yè)新的增長(zhǎng)點(diǎn)。許多集團(tuán)的財(cái)務(wù)部門仍舊是核算型，或資金的粗放管理型，這種定位本身就無法與決策進(jìn)行很好的匹配。
企業(yè)管理模式落后，機(jī)構(gòu)重疊，效益低下：集團(tuán)職能部門存在互相推委、扯皮的現(xiàn)象，部門副職較多，而應(yīng)該承擔(dān)責(zé)任的正職多為兼職，延緩了效率的提高，影響企業(yè)業(yè)績(jī)的提升。沒有科學(xué)的組織管理架構(gòu)，部門間權(quán)責(zé)關(guān)系不清，統(tǒng)計(jì)來源和口徑不一致，缺少有效的信息溝通，對(duì)市場(chǎng)的響應(yīng)速度偏慢，無形中形成了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力的降低。沒有統(tǒng)一的管理規(guī)范，領(lǐng)導(dǎo)隨意性較強(qiáng)，問題的解決體現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)者臨時(shí)的確定，缺少系統(tǒng)依據(jù)，容易形成風(fēng)險(xiǎn)。
產(chǎn)權(quán)關(guān)系、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)不明確，資源浪費(fèi)嚴(yán)重：母公司與子公司、子公司與子公司之間沒有清晰的產(chǎn)權(quán)關(guān)系，嚴(yán)重制約了企業(yè)財(cái)務(wù)管理的規(guī)范和對(duì)經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀的分析，也制約了企業(yè)綜合贏利能力的分析。資產(chǎn)結(jié)構(gòu)不明確，集團(tuán)內(nèi)各公司缺少應(yīng)有的法人治理結(jié)構(gòu)。資源浪費(fèi)嚴(yán)重，財(cái)務(wù)管理手段落后，沒有建立有效的核算體系，對(duì)企業(yè)發(fā)展形成制約。
資金管理散亂，預(yù)算管理困難：相當(dāng)多的企業(yè)資金的收支缺少統(tǒng)一的籌劃和控制，隨意性大，使用混亂，導(dǎo)致現(xiàn)金流量不平衡；有的企業(yè)尚未建立健全預(yù)算管理制度，預(yù)算不切合實(shí)際，指標(biāo)控制不科學(xué)，預(yù)算的監(jiān)控力度薄弱，缺少嚴(yán)密的計(jì)量標(biāo)準(zhǔn)和考核依據(jù)。
從上面的分析可以看出，集團(tuán)財(cái)務(wù)的管理遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是一套財(cái)務(wù)軟件可以解決，利用信息手段的前提，就是要在財(cái)務(wù)管理模式和管理體系上做文章。
其次來看集團(tuán)財(cái)務(wù)的管理思路和重點(diǎn)（如下圖所示）。
聯(lián)系客服
