預(yù)算編制方式的比較
自上而下式
預(yù)算由公司總部按照戰(zhàn)略管理需要，結(jié)合公司股東大會意愿及企業(yè)所處行業(yè)的市場環(huán)境而提出，各分部或分公司只是預(yù)算執(zhí)行主體，一切權(quán)力在總部。總部預(yù)算管理職責(zé)集中于預(yù)算管理委員會，通常做法是：對于單一產(chǎn)品由不同子(分)公司生產(chǎn)、經(jīng)營的，總部視子(分)公司為其產(chǎn)品生產(chǎn)、銷售某一環(huán)節(jié)上的責(zé)任部門，該類子(分)公司一般定位為內(nèi)部結(jié)算利潤中心。例如：對于專門進(jìn)行生產(chǎn)的子(分)公司而言，其利潤來自于生產(chǎn)過程中的價(jià)值附加，即內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格減去生產(chǎn)成本(料、工、費(fèi)之和)，總部擁有內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格定價(jià)權(quán)，并確定各生產(chǎn)性子公司的內(nèi)部結(jié)算利潤預(yù)算，由于內(nèi)部價(jià)格和內(nèi)部結(jié)算利潤都由總部確定，實(shí)際上就控制了子(分)公司的生產(chǎn)成本，從而形成了公司的生產(chǎn)成本預(yù)算；對于單一產(chǎn)品由單一子公司生產(chǎn)經(jīng)營的，總部只負(fù)責(zé)其戰(zhàn)略規(guī)劃和服務(wù)支持，由于每個(gè)子(分)公司都將是公司總部的完整的利潤中心，總部下達(dá)的預(yù)算責(zé)任即為各子(分)公司的利潤目標(biāo)，至于利潤目標(biāo)如何實(shí)現(xiàn)，則由子(分)公司自行安排預(yù)算，總部只要求子(分)公司對利潤預(yù)算負(fù)責(zé)。在這種情況下，各子(分)公司利潤目標(biāo)的多少與以下主要因素有關(guān)：一是總部對各該子(分)公司的投資總額(總資產(chǎn)或總資本)；二是總部對各該子(分)公司的市場定位和戰(zhàn)略規(guī)劃；三是各子(分)公司所處區(qū)域市場行情等，而這些定位和目標(biāo)利潤確定均為總部預(yù)算管理委員會的主要任務(wù)。
自上而下式優(yōu)點(diǎn)在于：能保證總部利益，同時(shí)考慮企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展需要。不足在于：將權(quán)力高度集中在總部，從而不能發(fā)揮各子(分)公司自身管理的主動性和創(chuàng)造性，不利于“人本管理”，從而不利于企業(yè)的未來發(fā)展。
自上而下式一般只適用于單一產(chǎn)品生產(chǎn)和經(jīng)營的企業(yè)。
自下而上式
公司總部主要起到管理中心的作用，在這種方式下，比較注重各子(分)公司預(yù)算管理的主動性，總部只對預(yù)算負(fù)有最終審批權(quán)，并將預(yù)算管理作為各子(分)公司落實(shí)其經(jīng)營責(zé)任的管理手段，一般做法是：總部的管理責(zé)任是確定財(cái)務(wù)目標(biāo)，子(分)公司的管理責(zé)任是如何實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，因此，子(分)公司編制并上報(bào)的預(yù)算在總部看來只是對總部財(cái)務(wù)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的一種承諾?？偛繉徟?span lang="EN-US">(分)公司上報(bào)預(yù)算的目的，只是出于對這一承諾可靠性進(jìn)行的核實(shí)。
自下而上式的優(yōu)點(diǎn)在于：提高子(分)公司的主動性，體現(xiàn)分權(quán)主義和人本管理，同時(shí)將子(分)公司置于市場前沿，提高子公司獨(dú)立作戰(zhàn)的能力。不足在于：可能引發(fā)管理失控(它只強(qiáng)調(diào)結(jié)果控制而忽略過程控制，一旦結(jié)果成為事實(shí)，沒有彌補(bǔ)過失的余地)；子(分)公司從自己的利益出發(fā)，可能會寬打窄用，導(dǎo)致資源浪費(fèi)，如為爭奪總部的資本資源而多報(bào)或少報(bào)預(yù)算；不利于子(分)公司盈利潛能的最大發(fā)揮，如子(分)公司的經(jīng)理人員為保持對子(分)公司的長期經(jīng)營權(quán)，會采用“擠牙膏”式的利潤預(yù)算方式，年度利潤預(yù)算只在上年度基礎(chǔ)上“適當(dāng)”增長，從而保持利潤逐年增長而幅度不大。在這種方式下，總部對子(分)公司預(yù)算的審批非常關(guān)鍵〔針對子(分)公司經(jīng)理人員可能存在的“偷懶”行為〕。
自下而上式一般適用于資本型的控股集團(tuán)(即財(cái)務(wù)控制型的母子管理關(guān)系)。
上下結(jié)合式
上下結(jié)合式采納了兩式之長，在預(yù)算編制過程中，經(jīng)歷了自上而下和自下而上的往復(fù)。采用這一方式的關(guān)鍵點(diǎn)，并不在于其上與下的偏重，而是上與下如何結(jié)合、對接點(diǎn)如何確定的問題?？偛康娜蝿?wù)是將預(yù)算目標(biāo)自上而下下達(dá)，以充分發(fā)揮基層的主觀能動性，盡可能提高預(yù)算編制的效率；各預(yù)算責(zé)任體作為編制的具體行為者則應(yīng)自下而上地體現(xiàn)目標(biāo)的具體落實(shí)，各級責(zé)任部門通過編制預(yù)算需要明確“應(yīng)該完成什么，應(yīng)該完成多少”的問題?？偛窟€要根據(jù)各級責(zé)任部門編制的預(yù)算進(jìn)行平衡、審核，確定總部預(yù)算后分解至各責(zé)任部門執(zhí)行。因此，預(yù)算的編制過程是各責(zé)任單位的資源、狀況與企業(yè)預(yù)算目標(biāo)相匹配的過程，是企業(yè)預(yù)算目標(biāo)按部門、按業(yè)務(wù)、按人員分解的過程.
上下結(jié)合式的優(yōu)點(diǎn)在于：能夠有效保證企業(yè)總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；按照統(tǒng)一、明確的“游戲規(guī)則”分解目標(biāo)，體現(xiàn)了公平、公正的原則，避免挫傷了“先進(jìn)”，保護(hù)了“后進(jìn)”；經(jīng)過了總體平衡的階段，既充分考各預(yù)算責(zé)任體的實(shí)際情況，又兼顧了全局利益，避免了預(yù)算編制過程中的討價(jià)還價(jià)、寬打窄用，提高了預(yù)算編制效率。
