作者：GavinLu
來源：非哥丨傳輸（ID：jiaotian131）
前段時(shí)間，我與五六家企業(yè)交流發(fā)現(xiàn)：越來越多的企業(yè)管理者關(guān)心起組織與人才盤點(diǎn)來了，而不僅是人力資源朋友在談組織與人才盤點(diǎn)，一些開放性比較強(qiáng)的老板也在關(guān)心，并在做。
誠然，談組織與人才盤點(diǎn)比較多的還是HR以及顧問朋友們。大多數(shù)老板認(rèn)為這個(gè)交給手下的“總管大人”（通常是人力負(fù)責(zé)人）搞就行了，自己呢，認(rèn)為也不是那么重要，有個(gè)模模糊糊的認(rèn)識算可以了，畢竟還是要一心撲在業(yè)務(wù)上。
這里恐怕有一個(gè)誤區(qū)，即是將組織盤點(diǎn)等同于人才盤點(diǎn)，又視做人才盤點(diǎn)也盤不出什么業(yè)績來。搞來搞去，就便成了一件“人力資源同志的例行工作”，價(jià)值大不大另說，聊勝于無嘛，可以搞，搞成什么樣你們（HR）看造化。
這個(gè)背后是什么？一言以蔽之，混淆了組織盤點(diǎn)與人才盤點(diǎn)，且始終將人才視為成本，而不是資產(chǎn)。如果是資產(chǎn)，誰會(huì)不重視自己的資產(chǎn)呢？
故本芻議小文，筆者結(jié)合企業(yè)實(shí)踐（言外之意已然在做的）來和一些朋友共同交流、探索組織與人才盤點(diǎn)是如何開展以及將人才視為資產(chǎn)如何落地。
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分與合
一如既往地我們不做學(xué)術(shù)上的探討（例如整體論與還原論的探究），我們將組織與人才盤點(diǎn)掰開來講，分開來，不是?；^、標(biāo)新立異，是企業(yè)運(yùn)作的實(shí)際需要，是厘清組織與人才盤點(diǎn)的關(guān)節(jié)，能夠簡單高效地運(yùn)用于實(shí)際工作。
組織與人才，一個(gè)是偏向于集體，一個(gè)偏向于個(gè)體。
對于人才盤點(diǎn)我們熟悉，盤什么？盤人才（個(gè)體的）業(yè)績和能力；那末，對于組織盤什么？盤組織（集體的）業(yè)績和能力。
▎組織盤點(diǎn)
我們組織盤點(diǎn)的目的是什么？通過組織盤點(diǎn)推動(dòng)組織發(fā)生改變，進(jìn)而達(dá)成業(yè)務(wù)目標(biāo)。
那末，組織盤點(diǎn)要做哪些事情呢？我們上面說大體上盤（企業(yè)）組織的業(yè)績和能力，換句話說就是組織經(jīng)營效益和組織能力。
組織經(jīng)營效益OK，我們看（企業(yè)）組織ROI；對于組織能力就比較務(wù)虛了，啥是組織能力都眾說紛紜，筆者此前提出一個(gè)輕量級組織能力建設(shè)框架，即：人、事、人與事之間的關(guān)系。這是符合常識的，亦是實(shí)際企業(yè)組織運(yùn)行的本來面目。
因此，這里就可以澄清第一誤區(qū)——將組織盤點(diǎn)等同于人才盤點(diǎn)。為什么？我們盤組織能力的時(shí)候，是「人、事、人與事之間的關(guān)系」角度來盤組織能力的，而不僅僅是人才盤點(diǎn)（意愿、能力與治理的邏輯）。
我們?nèi)孕枰刂翆?shí)際企業(yè)工作中組織與人才盤點(diǎn)。我們可以分為“小組織盤點(diǎn)”與“大組織盤點(diǎn)”，“小組織盤點(diǎn)”就是大多數(shù)咱們HR朋友實(shí)際在做的組織盤點(diǎn)；“大組織盤點(diǎn)”則是少數(shù)組織能力較強(qiáng)且具備統(tǒng)籌能力的HR朋友在做的盤點(diǎn)。
★ branch1：“小組織盤點(diǎn)”——常規(guī)HR操作路徑
“小組織盤點(diǎn)”即是大多數(shù)傳統(tǒng)HR眼里的“組織”的盤點(diǎn)，主要是做哪些工作呢？下面幾項(xiàng)是常規(guī)的，恐怕繞不開。
1. 組織架構(gòu)
從現(xiàn)有的組織架構(gòu)圖到調(diào)整后的組織架構(gòu)圖，來看：基于業(yè)務(wù)需求進(jìn)行架構(gòu)上的哪些調(diào)整？調(diào)整后的架構(gòu)是否支持業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)？
2. 崗位與人員配置
例如，各團(tuán)隊(duì)的配置情況，分“現(xiàn)配置”、“應(yīng)配置”；關(guān)鍵崗位的名稱、數(shù)量、補(bǔ)充策略、補(bǔ)充到崗時(shí)間；進(jìn)而通過盤點(diǎn)開展現(xiàn)有崗位與人員的分析，得出結(jié)論，基于此制訂崗位及人員的調(diào)整策略。
3. 關(guān)鍵崗位/繼任者
主要分為管理者團(tuán)隊(duì)搭配、繼任者梯隊(duì)兩個(gè)方面：
管理者團(tuán)隊(duì)搭配。每家企業(yè)管理者要求不一，一般從風(fēng)格、才干、特質(zhì)、角色等維度，來看風(fēng)格互補(bǔ)、才干互補(bǔ)、特質(zhì)互補(bǔ)、角色互補(bǔ)。盤點(diǎn)其現(xiàn)狀和偏差情況，進(jìn)而明確管理團(tuán)隊(duì)的要求。
繼任者梯隊(duì)。比如，繼任者是否充足？需要幾年的時(shí)間繼任？是否具備做增量業(yè)務(wù)的人才？哪個(gè)團(tuán)隊(duì)長有什么樣的改革舉措讓團(tuán)隊(duì)成就？等等。
當(dāng)然，我們說的“小組織盤點(diǎn)”很多企業(yè)就做成一般我們做的HR的人才盤點(diǎn)，這個(gè)接下來我們單獨(dú)闡述，暫按不表。
我們再來說說“大組織盤點(diǎn)”，這里的“大組織”指是企業(yè)組織，將企業(yè)視為一個(gè)組織（而非傳統(tǒng)HR眼中的專業(yè)深井里“看到的組織天空”）。這本來也是常識。
★ branch2： “大組織盤點(diǎn)”——OD的操作路徑
前面我們說了組織盤點(diǎn)，盤點(diǎn)什么？大的方面來講，一個(gè)是業(yè)績（組織經(jīng)營效益），一個(gè)是能力（整體組織的能力）。
1.（企業(yè)）組織經(jīng)營效益
企業(yè)組織的存在就是收益要大于成本，追求投資回報(bào)率，這是毋庸置疑的。因此我們看組織效益看什么？看ROI。從ROI分析看現(xiàn)狀、看差距，找原因，出策略，為保證我們的分析不是隨意的，我們需要數(shù)據(jù)圖表的反映。
2.（企業(yè)）組織能力盤點(diǎn)
筆者經(jīng)常在此前的文中與大家交流——組織能力主要是“人、事、人與事之間的關(guān)系”，如下圖所示紅色框線部分。
人。偏個(gè)體層面（也是楊國安教授的三角理論與方法），也是目前較為主流的方式，主要從意愿、能力、治理三個(gè)方面來從微觀的個(gè)體角度進(jìn)行，當(dāng)然治理方面也不僅涉及個(gè)體，我們暫且將之主體關(guān)切的還是個(gè)體層面。
事。偏集體層面，也是目前開展組織盤點(diǎn)，我們一再強(qiáng)調(diào)是企業(yè)組織，而非傳統(tǒng)HR眼中的組織，尤其是對業(yè)務(wù)流程的割裂，使得我們的盤點(diǎn)囿于組織架構(gòu)，對業(yè)務(wù)一知半解，使得我們就組織談組織，價(jià)值就不大了。例如，一二三級流程框架和流程清單有沒有盤點(diǎn)呢？這是傳統(tǒng)HR很少涉及的。
我們做組織盤點(diǎn)的時(shí)候，盤過關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程嗎？對于傳統(tǒng)HR來說是鮮見的，那么我們服務(wù)業(yè)務(wù)，支持業(yè)務(wù)，連業(yè)務(wù)運(yùn)作都懵叉叉，談何賦能？這是值得我們思考的一個(gè)問題。或許也是“大組織盤點(diǎn)”需要做的重要事項(xiàng)。
人與事之間的關(guān)系。我們說人與事在企業(yè)組織里面是通過機(jī)制有效連接起來的，例如我們比較關(guān)心的考核與激勵(lì)機(jī)制，甚至包括權(quán)力機(jī)制、營運(yùn)機(jī)制、用人機(jī)制等等。顯然，這個(gè)部分的盤點(diǎn)難度系數(shù)更大，國內(nèi)美的集團(tuán)在這方面已經(jīng)取得了矚目的成功，至少階段性是的。
我們發(fā)現(xiàn)，不論是做“小組織盤點(diǎn)”還是“大組織盤點(diǎn)”均是圍繞現(xiàn)狀與目標(biāo)差距，都是為了實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)與組織雙輪驅(qū)動(dòng)下的有效匹配，共同奔向經(jīng)營效益的達(dá)成。
白話來說，即業(yè)務(wù)發(fā)展所需的能力，現(xiàn)有的架構(gòu)以及人員能不能承接得住，從目標(biāo)與現(xiàn)狀找差距、找偏差、找痛點(diǎn)，然后基于目前的現(xiàn)狀和奔向的業(yè)務(wù)目標(biāo)找策略，找出路。
從這里，我們可以看出以上的各項(xiàng)盤點(diǎn)，不論是“小組織盤點(diǎn)”還是“大組織盤點(diǎn)”，實(shí)則是合為一張表的，也是合為彌補(bǔ)現(xiàn)有組織能力與業(yè)務(wù)要求之間的gap所做的功。
當(dāng)然，必然包括我們接下來會(huì)單獨(dú)列出來講的人才盤點(diǎn)，它們可以合為一張報(bào)表，許多企業(yè)實(shí)際也是這么做的（如下圖所示，部分示例）
行文至此處，大家發(fā)現(xiàn)什么問題沒有？朋友們可以先思考一下，我們在簡單闡述完人才盤點(diǎn)，會(huì)“合”在一起來給大家進(jìn)行交流。
▎人才盤點(diǎn)
到了朋友們比較熟悉的人才盤點(diǎn)。一般，我們從業(yè)績與能力兩個(gè)維度落到九宮格里面來做。當(dāng)然，我們也知道人才盤點(diǎn)是一項(xiàng)專業(yè)的手藝活兒，大家也比較熟悉，涉及的方面不單單是九宮格之類的，背后是有一套運(yùn)作機(jī)制與工作流程的，我也在此前的文章中簡單介紹過（例如此前寫騰訊的文章），就不贅述。
我們先通過一張圖來看看，人才盤點(diǎn)做什么。
我們可以覺察到，按照業(yè)績與能力我們盤一盤，分別落到對應(yīng)的格子里，采取相應(yīng)動(dòng)作——重點(diǎn)關(guān)注與培養(yǎng)誰？馬上淘汰誰？等等。
我們再來看一個(gè)基于人才盤點(diǎn)的動(dòng)作示例，即落在每一個(gè)區(qū)間怎么做，如此或許更立體一些。
需要重點(diǎn)一提的是，我們在上一分目講“小組織盤點(diǎn)”里頭的崗位與人員配置、關(guān)鍵崗位與繼任者梯隊(duì)均屬于常規(guī)我們做人才盤點(diǎn)的重要內(nèi)容。僅是為了敘述方便與邏輯澄清做了分開論述。
此外，我們始終要腦瓜子里繃緊一根弦——我們做人才盤點(diǎn)的目的是什么？不是為了盤點(diǎn)而盤點(diǎn)，許多企業(yè)一頓操作猛如虎，圖表也十分絢麗，各種高大上的名詞扎堆，但是老板還是不滿意，為什么不滿意呢？大多數(shù)老板的反饋是：“他們僅是用更加炫麗的圖表告訴我已知的東西，然后呢？......”
我們說做任何的管理動(dòng)作都要服務(wù)于業(yè)務(wù)與經(jīng)營（效益與效率，也就是企業(yè)的投資回報(bào)），還有就是發(fā)揮人才杠桿的作用，促進(jìn)人才資產(chǎn)快速產(chǎn)生效益（這個(gè)我們第二個(gè)章節(jié)會(huì)著重來講）。
是故，我們的人才盤點(diǎn)的同步會(huì)做人才發(fā)展的策略，服務(wù)于推動(dòng)組織發(fā)生變化，促進(jìn)業(yè)務(wù)目標(biāo)達(dá)成的人才發(fā)展策略。我們可以找差距，找優(yōu)勢，找策略，并落實(shí)至日常管理行為中去。
除此之外呢？對于人才盤點(diǎn)還有一些重要的事項(xiàng)，找機(jī)會(huì)再做進(jìn)一步交流探討，并且是基于實(shí)踐的。有興趣的朋友可以自行思考一下。
▎組織與人才盤點(diǎn)——合
分與合，合與分，能進(jìn)去、能出來，我們上面進(jìn)去了，那末怎么出來呢？想必下面幾個(gè)方面對于企業(yè)實(shí)踐者是感同身受的。
1. 組織與人才盤點(diǎn)的核心是業(yè)績與能力的盤點(diǎn)。組織業(yè)績看組織的經(jīng)營效益ROI，個(gè)體的業(yè)大多數(shù)看業(yè)績績效達(dá)成情況。組織的能力看“人、事、人與事之間的關(guān)系”涵蓋了人的部分，但不僅限于人，比如流程、架構(gòu)、信息化/數(shù)字化等。個(gè)體的能力看相應(yīng)的勝任力評估，其個(gè)體的能力情況。
2. 組織是指企業(yè)組織，組織能力是整體企業(yè)的能力。我們從敘述和便于大家交流與理解的角度將之分為“小組織能力盤點(diǎn)”與“大組織能力盤點(diǎn)”，顯然它們是一個(gè)整體，“大組織能力盤點(diǎn)”包括“小組織能力盤點(diǎn)”。
3. 企業(yè)是由業(yè)務(wù)與組織雙輪驅(qū)動(dòng)的。組織如何匹配業(yè)務(wù)與經(jīng)營，我們基于現(xiàn)狀找差距，找原因，找策略，落行動(dòng)。
4. 我們除了向內(nèi)看做組織與人才盤點(diǎn)，還需要向外看。例如我們的競爭者、對標(biāo)企業(yè)他們和我們的組織之間的優(yōu)劣勢是什么。
值得一提的是，我們習(xí)慣于（包括上述的圖表示例）是基于現(xiàn)狀與目標(biāo)之間的差距來做的，很多時(shí)候更需要盤點(diǎn)我們的優(yōu)勢和機(jī)會(huì)，找到競爭優(yōu)勢，或許將優(yōu)勢發(fā)揮到最大，而不是一味在找差距與短板。
在此，我們需要關(guān)注三個(gè)關(guān)鍵詞：盤點(diǎn)、盤算、盤清。盤點(diǎn)的時(shí)候，我們在盤算的，盤算，算就要求我們最好用數(shù)據(jù)說話，算得清楚；盤點(diǎn)可以，盤算也可以，盤清比較難，尤其對于人才這一要素來說，大家都在努力盤清。
2
人才是資產(chǎn)嗎？
人才是資產(chǎn)嗎？回答是肯定的！
有的朋友可能就會(huì)嘀咕了，我們一般是說些漂亮話的時(shí)候說人才是資產(chǎn)，談人力資本，人力是資本，怎么可以當(dāng)真呢？明明我們實(shí)際工作中做的是人力成本分析，是做降本增效嘛，每個(gè)月分析會(huì)和老板強(qiáng)調(diào)的都是這些個(gè)方面。說得也是對的。
但是，人才確實(shí)是資產(chǎn)。盤活人才資產(chǎn)，使得人才資產(chǎn)保值增值，是人力資源工作存在的核心價(jià)值和前提之一，尤其是知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代。換言之，如果人才不是資產(chǎn)，人力資源存在的價(jià)值將大大削弱。畢竟，人們更關(guān)心自身的資產(chǎn)，而非其他。你說呢？
本章節(jié)我們分兩個(gè)方面來講：一是為什么說人才是資產(chǎn)；二是如何像財(cái)務(wù)一樣做人力報(bào)表。
▎為什么說人才是資產(chǎn)
引用本章節(jié)的第一張圖所言，“知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代是知識雇傭資本，知識產(chǎn)權(quán)和技術(shù)訣竅的價(jià)值和支配力超過資本，資本只有依附于知識，才能保值與增值?！?/span>
比方說，假如一家高新技術(shù)企業(yè)在全球競爭需要很強(qiáng)的競爭力依賴于世界領(lǐng)先的算法技術(shù)能力，引進(jìn)MIT一個(gè)技術(shù)大拿，背后可能有其MIT的導(dǎo)師及實(shí)驗(yàn)室團(tuán)隊(duì)，企業(yè)根據(jù)他的情況來定組織，定方向，大家都不知道未來往哪里走。這個(gè)時(shí)候是不是知識產(chǎn)品和技術(shù)訣竅擁有一定的支配力呢？我想是有的。
再比如，即便是我們?nèi)粘５南M(fèi)，我們?nèi)コ啥家患倚〕缘辏枰藕荛L隊(duì)的小吃店吃火鍋，那么多的火鍋店為什么我們愿意付出時(shí)間（拿號等待），更高的支付金額還去呢？或許這家店我們有秘方，有秘方技術(shù)，店老板擁有一項(xiàng)資產(chǎn)。
更值得關(guān)注的是，我們說企業(yè)的商業(yè)決策出發(fā)點(diǎn)是追求投資回報(bào)率，取決于行業(yè)盈利（空間）、戰(zhàn)略選擇（取舍）和戰(zhàn)略執(zhí)行（能力）（此處援引的清華大學(xué)會(huì)計(jì)系主任肖星教授的講述，下圖是我做的筆記與延展）。那末這個(gè)背后是效益與效率。
按財(cái)務(wù)上的分析，商業(yè)決策追求投資回報(bào)率，也就是凈利潤率與總資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)率，效益與效率，試問如果你是老板或者決策者，當(dāng)然更關(guān)心財(cái)務(wù)嘛，為什么我們誰不關(guān)心總資產(chǎn)報(bào)酬率（投資回報(bào)）呢？
那末，人力資源價(jià)值的何在？這是值得深思的問題。對于傳統(tǒng)工業(yè)體系來說，勞動(dòng)力是生產(chǎn)要素，大多也是歸于人工成本的核算的，人力資源談人力是資源，甚至談人力資本是資本，憑什么說是資源，是資本呢？
好在，知識經(jīng)濟(jì)的來臨，知識型員工規(guī)模的日漸壯大，知識技術(shù)成為重要的進(jìn)步力量，而攜帶知識技術(shù)的知識人才成為了資產(chǎn)。因此，我們?nèi)肆Y源的從業(yè)同仁也在做資產(chǎn)的保值增值工作，而不是做一些“可有可無的雜事”。
認(rèn)知到這一點(diǎn)，或許可以明確地說人才資產(chǎn)的盤活與保值增值，是我們的主要工作之一，亦是從事人力資源領(lǐng)域不卑不亢的價(jià)值所在。
▎如何像財(cái)務(wù)一樣做人力報(bào)表
我們不能沉浸在自認(rèn)為做的人才工作是有價(jià)值的，還是得讓人才資產(chǎn)發(fā)揮出來，真正體現(xiàn)人才是資產(chǎn)，而不僅僅是成本。將人才視為成本與視為投資有著很大的區(qū)別。
傳統(tǒng)的將人力僅視為成本
我們在企業(yè)里通常都會(huì)做上述報(bào)表，統(tǒng)計(jì)預(yù)算與實(shí)際的人工成本、人工成本占營收的比例、人效以及人工成本執(zhí)行進(jìn)度等。大體上，還是將人視為成本的，考量更多的是成本控制情況，提降本增效的較多。
那末，我們能不能像財(cái)務(wù)一樣做人力報(bào)表呢？不僅僅是成本，而是綜合考量了人才是資產(chǎn)的情況。所幸有些公司已經(jīng)在實(shí)際操作（比如我們服務(wù)的一家客戶就是如此），并逐步完善之。
人力三表：人才負(fù)債表、人才流量表、人才利潤表
該企業(yè)人才負(fù)債表、人才流量表和人才利潤表均建了一套相對體系且可操作的模板，且三表合一。我們僅摘取人才負(fù)債表、人才利潤表的部分做相關(guān)闡述。
將人才視為資產(chǎn)，借用財(cái)會(huì)的三張報(bào)表建立人力的負(fù)債表、流量表與利潤表不僅是字面上的區(qū)別，更多是關(guān)注人才發(fā)展本身，聚焦人才的核心價(jià)值的盤活，始終讓我們的人才工作服務(wù)于業(yè)務(wù)與經(jīng)營。
客觀來講，大多數(shù)企業(yè)能夠做好人力資源的基礎(chǔ)報(bào)表已經(jīng)是不錯(cuò)的了，我此前和部分朋友交流過數(shù)據(jù)的“一會(huì)兩看”——會(huì)人力資源的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，看業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，看財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)。這個(gè)是需要我們一同探討與精進(jìn)的部分，好在很多HR朋友已經(jīng)在路上，大家互相賦能。
上述的內(nèi)容談了談組織與人才的盤點(diǎn)，基本上秉持常識上的角度與各位朋友做了一些探討與交流。似乎比以往我們談組織與人才盤點(diǎn)大了一些，緣此我們多配了一些圖便于交流的效用，這些圖都是在企業(yè)中實(shí)踐的，而非醉臥經(jīng)閣的。
正文的結(jié)束最后，我們提一個(gè)詞“大開大合”。我們上面開口開的是蠻大的，好在在邏輯上和實(shí)踐中是合得上的，不能只開不合，亦不能只合不開。只開不合，就會(huì)沒有閉環(huán)（合上），沒有閉環(huán)就很難有效落地；只合不開，就會(huì)陷在專業(yè)深井里頭，不肯出來，結(jié)果只能是“聽取蛙聲一片”，外頭還有很多美妙的聲音需要我們?nèi)ヂ?，去?chuàng)造。
（本文完）
