曾經(jīng)，全國(guó)都在學(xué)習(xí)海爾的管理理念，張瑞敏被塑造成了中國(guó)企業(yè)的“救世主”和“精神領(lǐng)袖”，然而在海爾近幾年陷入滯漲期之時(shí)，對(duì)張瑞敏的追捧也轉(zhuǎn)變成為對(duì)海爾的聲聲質(zhì)疑。
陳春花、彭劍鋒、吳春波三位國(guó)內(nèi)頂尖管理學(xué)家和企業(yè)家曾共同發(fā)聲，坦言海爾最大的問題是“經(jīng)營(yíng)不足，管理有余!”，甚至大膽預(yù)言，按照現(xiàn)在這個(gè)走法，“海爾很難從現(xiàn)有困境中走出來。”海爾正經(jīng)歷著史上最為嚴(yán)峻的變革和挑戰(zhàn)，而海爾正在大刀闊斧進(jìn)行的“去中層化”裁員，卻讓人們對(duì)海爾的經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀產(chǎn)生了顧慮。
有的人覺得海爾的管理落后了，但海爾卻認(rèn)為自己還在領(lǐng)先。海爾說公司裁員不是為了降低成本而是為了互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，但還是有人揣度海爾“去中層化”背后藏有“真相”。在“不顛覆別人就會(huì)被別人顛覆”的大潮中，如何做一個(gè)顛覆時(shí)代的新管理者，海爾是否真的有著自己的方向?11月1日-3日即將在北京召開的第23屆中外管理官產(chǎn)學(xué)懇談會(huì)上，海爾集團(tuán)輪值總裁周云杰，將直面這些質(zhì)疑，分享海爾在經(jīng)營(yíng)管理上的顛覆理念。
質(zhì)疑之聲一：“經(jīng)營(yíng)不足，管理有余!”
《見到鄭瑞敏，我會(huì)這樣提醒他》
陳春花：海爾是一個(gè)傳統(tǒng)的領(lǐng)先企業(yè)，在大環(huán)境變化迅猛的情況下，海爾一直試圖在變。但海爾對(duì)于組織的理解超越了它的戰(zhàn)略，張瑞敏對(duì)組織的理解比其他傳統(tǒng)企業(yè)都到位，而且也確實(shí)能落實(shí)到底。
彭劍鋒：同意!海爾在經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略上是缺少創(chuàng)新的，導(dǎo)致企業(yè)成長(zhǎng)空間拓展乏力，經(jīng)營(yíng)活力與沖動(dòng)不足，但在組織管理創(chuàng)新上，張瑞敏是步步領(lǐng)先的。張瑞敏每次都能把握組織管理變革的這種節(jié)奏，但是在經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略上，海爾是短一腿的，似乎經(jīng)營(yíng)不足，管理有余!
吳春波：企業(yè)不能僅僅追求管理之美，不能追求管理的浪漫化。還是毛澤東為抗大的題詞講得最清楚：堅(jiān)定正確的政治方向，艱苦樸素的工作作風(fēng)，靈活機(jī)動(dòng)的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)。這句話適合于海爾，也適合于其他企業(yè)。
陳春花：嗯，也就是海爾的組織領(lǐng)先它的戰(zhàn)略。按照現(xiàn)在這個(gè)走法，海爾很難從現(xiàn)有困境中走出來，因?yàn)榈孟茸邞?zhàn)略，然后再用組織保障。如果我見到張瑞敏，我會(huì)這么提醒他一下。
質(zhì)疑之聲二：裁員是企業(yè)改革還是人員流失
張瑞敏面對(duì)大刀闊斧的裁員，表態(tài)愈發(fā)強(qiáng)硬，聲稱今年還要再裁1萬人。動(dòng)輒兩三萬人的裁員，觸動(dòng)著社會(huì)各界敏感的神經(jīng)。
在不同場(chǎng)合，張瑞敏多次宣揚(yáng)海爾內(nèi)部提出的一個(gè)理念，叫“外去中間商、內(nèi)去隔熱墻”?！皟?nèi)部隔熱墻”指的就是，企業(yè)內(nèi)部不能與市場(chǎng)直接接觸的中層管理人員，而正在進(jìn)行互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型中的海爾已經(jīng)不需要那么多中層。
有評(píng)論認(rèn)為，盡管海爾并未明確表態(tài)說裁員，稱裁員是為了降低成本，但在家電行業(yè)銷售疲軟的大經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，一下子砍掉這么多員工，將明顯節(jié)約企業(yè)的人力成本。有媒體揣測(cè)，2013年、2014年連續(xù)大裁員，并非海爾的企業(yè)主動(dòng)行為，很大程度上是人員自動(dòng)流失的結(jié)果。
業(yè)內(nèi)人士分析，自2010年實(shí)行“自主經(jīng)營(yíng)體”模式以來，海爾正常的企業(yè)經(jīng)營(yíng)受到很大沖擊，不少員工包括中層管理人員看不懂老板在干什么，看不清企業(yè)的未來，甚至員工個(gè)人利益也受到不小的影響，出現(xiàn)一波離職潮。不少職能部門的人員都被調(diào)去了各個(gè)區(qū)域的小微公司，也就是從原來的管理人員變成了一線人員。面對(duì)公司的轉(zhuǎn)崗，不管在待遇上，或者是個(gè)人發(fā)展上，都出現(xiàn)了一定的變動(dòng)，很多員工覺得不愿意，不想堅(jiān)持下來的，都選擇了辭職。
把整個(gè)公司拆分成幾千個(gè)小微體，在簡(jiǎn)單化組織結(jié)構(gòu)，增強(qiáng)決策與市場(chǎng)反應(yīng)速度之余，如何管控好這么多組織也將成為一個(gè)難題。
質(zhì)疑之聲三：海爾的方向在哪里?
有評(píng)論稱，這些年，海爾留給人們最深刻印象的不是在國(guó)際市場(chǎng)取得什么重大突破，也不是開發(fā)出什么革命性產(chǎn)品，而是頻繁地推出各種理論、概念及戰(zhàn)略，從“激活休克魚”、“斜坡理論”、“日結(jié)日清”到“人單合一”、“自主經(jīng)營(yíng)體”，可謂眼花繚亂、目不暇接。
一個(gè)問題是：這些戰(zhàn)略、理論、模式到底給海爾帶來了什么?
一個(gè)不容回避的事實(shí)是，海爾至今在國(guó)際市場(chǎng)始終無重大突破，“海爾”品牌在全球市場(chǎng)仍然是一個(gè)中低端品牌。海爾的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)、品牌影響力與張瑞敏的理論極不相稱。和國(guó)際品牌如三星、蘋果相比，海爾更是不可同日而語。細(xì)心的人發(fā)現(xiàn)，就在海爾“理論大豐收”的這幾年，恰恰是海爾企業(yè)陷入滯漲期的幾年。我們不禁要問：張瑞敏提出一個(gè)又一個(gè)新理論的意義是什么?大部分情況下我們看到海爾談?wù)摶ヂ?lián)網(wǎng)，談到流程創(chuàng)新，但是很少看到海爾談?wù)摦a(chǎn)品創(chuàng)新和基于產(chǎn)品的技術(shù)創(chuàng)新。
變革是企業(yè)發(fā)展永恒的主題，不是變得更好，就是變得衰退。保持現(xiàn)狀就不叫變革?，F(xiàn)代企業(yè)不在變革中重生，就會(huì)在變革中死亡。因此，變革是企業(yè)無法回避的話題。企業(yè)需要思考的是以何種方式變革?何時(shí)變革?變革的目的何在?變革的風(fēng)險(xiǎn)是什么?變革的措施有哪些?企業(yè)能否掌控變革的風(fēng)險(xiǎn)?當(dāng)這一切都深思熟慮的時(shí)候，就是變革啟動(dòng)的時(shí)候。
海爾將如何回應(yīng)這些質(zhì)疑，在如此背景之下又將如何闡釋自身的管理理論，在11月1-3日的第23屆中外管理官產(chǎn)學(xué)懇談會(huì)上，我們來聽聽海爾怎樣說。
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