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文 / 陳明華夏基石產(chǎn)業(yè)服務(wù)集團(tuán)創(chuàng)始合伙人副總裁
來源：華夏基石e洞察（ID：chnstonewx）
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人才管理是一個(gè)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，越來越受老板們的重視。有關(guān)人才管理的文章和書籍不計(jì)其數(shù)，在咨詢服務(wù)和培訓(xùn)市場(chǎng)上相關(guān)內(nèi)容更是一個(gè)熱點(diǎn)。華為的人才管理經(jīng)驗(yàn)被視為中國(guó)最優(yōu)秀的標(biāo)桿之一，是幾乎所有中國(guó)企業(yè)和老板們學(xué)習(xí)的“圣經(jīng)”。這好像變成一股“潮流”，至今還沒有“退潮”的跡象。但通過學(xué)習(xí)華為的人才管理，而取得“豐碩”成果，從而成為各行各業(yè)的“華為”，似乎并不多。真心希望中國(guó)多涌現(xiàn)出幾個(gè)像華為一樣的企業(yè)，那樣的話，中國(guó)產(chǎn)業(yè)的“脊梁”會(huì)更加“堅(jiān)實(shí)”。

華為的人才管理理念無(wú)疑是先進(jìn)的，并且是有效的。在“無(wú)人才、無(wú)技術(shù)、無(wú)資源”的條件下，華為正是靠人才管理成就一家偉大的企業(yè)。筆者在服務(wù)企業(yè)的過程中，很少碰到有企業(yè)對(duì)華為人才管理的經(jīng)驗(yàn)不感興趣的。但也有不少老板意識(shí)到簡(jiǎn)單照搬照套華為經(jīng)驗(yàn)似乎“不靈”。為何學(xué)習(xí)華為的“人才管理”而不得呢？比如，學(xué)習(xí)華為的“三高”機(jī)制（高壓力、高績(jī)效和高報(bào)酬）很難在一般企業(yè)落地。如何結(jié)合自己企業(yè)的實(shí)際情況，做好人才管理，建立有效人才激勵(lì)體系，驅(qū)動(dòng)企業(yè)成長(zhǎng)，這是近兩年很多老板所面臨的一個(gè)普遍煩惱。

中國(guó)是全球的制造大國(guó)，但不是制造強(qiáng)國(guó)。它們的毛利率大多數(shù)都不高，這就是企業(yè)所面臨的實(shí)際情況。如何在低毛利企業(yè)里建立有效的人才激勵(lì)體系？這個(gè)問題則更加現(xiàn)實(shí)，更具有普適性。這是筆者撰寫這篇文章的初衷。

成長(zhǎng)帶來希望

對(duì)人才最大的牽引是機(jī)會(huì)，真正的機(jī)會(huì)一定是來自企業(yè)的外部，在市場(chǎng)中，在客戶那里，只有這些地方才是希望的“田野”，才能帶來成長(zhǎng)的空間。企業(yè)的成長(zhǎng)必須經(jīng)過市場(chǎng)的檢驗(yàn)，只有機(jī)會(huì)才能帶來成長(zhǎng)的空間。沒有成長(zhǎng)的空間，勢(shì)必會(huì)造成“內(nèi)卷”。這里的企業(yè)成長(zhǎng)有三個(gè)方面的意思，一個(gè)是指數(shù)量上的增長(zhǎng)，可量化的，比如，規(guī)模上的增長(zhǎng)；另一個(gè)是指質(zhì)量上的增長(zhǎng)，也就是核心競(jìng)爭(zhēng)力增強(qiáng)；還有一個(gè)是時(shí)間維度上，適應(yīng)外部環(huán)境的變化，是一種演進(jìn)，機(jī)能的進(jìn)化。

人才其實(shí)更看準(zhǔn)的也是自身的成長(zhǎng)，當(dāng)然只有企業(yè)成長(zhǎng)了，個(gè)人才能得到真正的成長(zhǎng)。絕大多數(shù)企業(yè)找不到人才，或人才流失比較嚴(yán)重，首先應(yīng)該檢討的是自己成長(zhǎng)的問題。企業(yè)的成長(zhǎng)來自于機(jī)會(huì)的把握和規(guī)模增長(zhǎng)，這從某種程度上講企業(yè)做大是一個(gè)客觀要求，并不在于老板想不想的問題。另外，企業(yè)不大肯定不會(huì)強(qiáng)。筆者認(rèn)為，企業(yè)規(guī)模不大，對(duì)人才的吸引力肯定不大。規(guī)模不大的企業(yè)，對(duì)人才來說，肯定缺乏成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)，缺乏建功立業(yè)的機(jī)會(huì)。事實(shí)上，快速增長(zhǎng)的企業(yè)自然對(duì)人才有渴求，大規(guī)模的人才隊(duì)伍才能支撐企業(yè)大規(guī)模的發(fā)展。

筆者在服務(wù)企業(yè)過程中，參與過很多企業(yè)的校招，參與過很多企業(yè)的管理培訓(xùn)生項(xiàng)目的規(guī)劃，學(xué)生軍其實(shí)看中的企業(yè)的快速增長(zhǎng)，這樣他們的機(jī)會(huì)才非常多，干出成績(jī)就能得到提拔，廣闊市場(chǎng)大有機(jī)會(huì)，根本沒有時(shí)間“內(nèi)卷”。這種快速增長(zhǎng)的企業(yè)，可能會(huì)有一點(diǎn)“混亂”，但人際關(guān)系自然簡(jiǎn)單清新，這一點(diǎn)也比較受學(xué)生軍喜歡。

職業(yè)經(jīng)理人一般也會(huì)看中企業(yè)成長(zhǎng)，企業(yè)規(guī)?？焖僭鲩L(zhǎng)。筆者曾經(jīng)服務(wù)過一家著名的企業(yè)，創(chuàng)業(yè)人特別強(qiáng)調(diào)企業(yè)要做五百年，從社會(huì)招來很多“大牛”，大牛們對(duì)老板做五百年還是頗有微詞的。這些大牛們說，企業(yè)做五百年是老板的追求，我們首要考慮的是自己的人力資本如何升值的問題，為企業(yè)成長(zhǎng)作貢獻(xiàn)，自身因此也獲益，在人力市場(chǎng)上身價(jià)看漲，這樣才值得。

打造人才市場(chǎng)的品牌

說到品牌，很多人自然想到的是產(chǎn)品或服務(wù)的品牌。實(shí)際上，一個(gè)企業(yè)需要面對(duì)的是三個(gè)市場(chǎng)，即產(chǎn)品市場(chǎng)、人才市場(chǎng)和資本市場(chǎng)。每一家企業(yè)在這三個(gè)市場(chǎng)上都要有品牌意識(shí)，在數(shù)字時(shí)代，企業(yè)基于人才市場(chǎng)的品牌意識(shí)變得越來越重要。

一個(gè)企業(yè)“出品”的人才是各大獵頭公司喜歡服務(wù)的對(duì)象，在人才市場(chǎng)上這些人很“搶手”，他們的薪酬也明顯看漲（說明人力資本是升值的），并且至少被“拔高”一個(gè)級(jí)別使用（比如，在原有企業(yè)中是經(jīng)理級(jí)，在新東家則是總監(jiān)級(jí)）。毫無(wú)疑問，這家企業(yè)肯定是非常優(yōu)秀的?，F(xiàn)在也有一些機(jī)構(gòu)每年開展雇主品牌評(píng)選，但好像有一點(diǎn)走偏了，過于看重員工滿意度等因素。真正的好的雇主品牌，首先要看的是它的人才在人才市場(chǎng)上是升值和升職情況。

有一種現(xiàn)象很有意思，值得深思。一個(gè)企業(yè)的離職人員（無(wú)論是什么級(jí)別）從來不說自己老東家的“壞話”，每當(dāng)在別人面前談到老東家的時(shí)候，其內(nèi)心充滿自豪。哪個(gè)企業(yè)出現(xiàn)這種情況，其人力管理水平肯定是高的，想低都不可能。目前，華為、美的、阿里、招商銀行等企業(yè)基本上達(dá)到這個(gè)水平，其離職人員幾乎沒有說老東家“壞話”的。有時(shí)候筆者碰到個(gè)別人在老東家“受了委屈”、“負(fù)氣而走”，也仍然很“熱愛”自己的老東家。這種企業(yè)以及在這種企業(yè)工作過的員工都是非常受人尊重的。

還有一種現(xiàn)象也挺有意思的，一些企業(yè)在第三方服務(wù)機(jī)構(gòu)圈子中的口碑比較好，比如，提供專業(yè)服務(wù)的中介機(jī)構(gòu)都紛紛“迫不及待”把這家企業(yè)作為自己服務(wù)過的知名案例，到處“宣傳”，為自己品牌背書。有人開玩笑，真正的好企業(yè)甚至養(yǎng)活了很多專家教授、財(cái)經(jīng)記者和咨詢公司，這些人和公司整天靠“吹捧”這個(gè)企業(yè)而“混一口飯吃”，而且好像還吃的不錯(cuò)。有一類企業(yè)，對(duì)待中介機(jī)構(gòu)“非?？量獭?，經(jīng)常與各類中介機(jī)構(gòu)合作“不歡而散”，總是認(rèn)為這個(gè)機(jī)構(gòu)不行，那個(gè)機(jī)構(gòu)也不咋地，這樣的話，第三方機(jī)構(gòu)或?qū)＜铱隙ú粫?huì)到處去“吹捧”你，為你打CALL。有人說，什么叫生態(tài)戰(zhàn)略？你的朋友多多的，敵人少少的，內(nèi)外部到處都是你的朋友，到處都有人為你打CALL，你在人才市場(chǎng)的口碑是不會(huì)差的，有的甚至?xí)霈F(xiàn)“倒掛”，產(chǎn)品市場(chǎng)中的品牌效應(yīng)沒有人才市場(chǎng)中的口碑好。當(dāng)然人才市場(chǎng)的口碑最終會(huì)對(duì)產(chǎn)品市場(chǎng)的口碑具有正相關(guān)性，優(yōu)秀人才最終促進(jìn)產(chǎn)品力的提升，這些肯定會(huì)給產(chǎn)品市場(chǎng)中品牌加分。

以上這些現(xiàn)象，實(shí)際上表明這些優(yōu)秀企業(yè)已經(jīng)形成一種生態(tài)，一種“良性生態(tài)”，它是“正循環(huán)”的，相互加強(qiáng)，有一種“人才品牌”紅利出現(xiàn)。人才市場(chǎng)的品牌效應(yīng)有利于吸引人才，人才在這個(gè)企業(yè)中得到快速升值，這樣就強(qiáng)化其在人才市場(chǎng)中吸引力，又進(jìn)一步增強(qiáng)吸引一些更優(yōu)秀的人才的能力。這是一種增強(qiáng)機(jī)制，具有這種增強(qiáng)機(jī)制的企業(yè)會(huì)變得越來越好。

筆者專門調(diào)查過一些在人才市場(chǎng)具有品牌效應(yīng)的企業(yè)，發(fā)現(xiàn)他們給應(yīng)屆畢業(yè)生開出的基本工資并不是很高，只是比平均工資略高一些，花費(fèi)這樣的代價(jià)，就能招到很多優(yōu)秀的畢業(yè)生。這就是人才市場(chǎng)上品牌的效應(yīng)。

放手用人，關(guān)鍵還要趁人年輕

現(xiàn)在隨便問一個(gè)老板“重不重視人才？”，估計(jì)老板們都會(huì)回答“重視人才”。但何為重視人才？實(shí)踐的答案估計(jì)就千差萬(wàn)別了。

筆者認(rèn)為尊重人才有很多種體現(xiàn)，排在第一位的不是良好待遇（待遇固然很重要），也不是頭銜，更不是提供良好的工作條件，而是放手用人，而且還要趁早大膽地使用人才，讓年輕人有機(jī)會(huì)充當(dāng)“主力軍”，直接在主戰(zhàn)場(chǎng)上“奮力廝殺”。筆者調(diào)研過很多企業(yè)，發(fā)現(xiàn)真正的人才一定是不能“閑著”，他們不喜歡“無(wú)所事事”，更不喜歡“被養(yǎng)著”，他們喜歡“重任在身”。

《三國(guó)演義》中袁紹例子有點(diǎn)意思，他有一個(gè)愛才的好名聲，但他的愛才主要體現(xiàn)在“供養(yǎng)”上，而不是用人才，真正的人才在他那里發(fā)揮不了價(jià)值，沒有成就感。最終真正的人才也會(huì)離他而去。其實(shí)很多企業(yè)對(duì)待人才也會(huì)犯和袁紹一樣的錯(cuò)誤。

真正尊重人才，一定是大膽使用人才，還要趁人才年輕的時(shí)候。這個(gè)方面中國(guó)有一家企業(yè)做的堪稱“楷模”——美的集團(tuán)。美的集團(tuán)可以說是中國(guó)職業(yè)經(jīng)理人的“搖籃”，盛產(chǎn)“操盤手”級(jí)的人才。美的集團(tuán)有一個(gè)指標(biāo)非常有特點(diǎn)，統(tǒng)計(jì)經(jīng)理層的年齡，在營(yíng)銷體系經(jīng)理人的年齡可以達(dá)到“驚人”的二十六、七歲，相當(dāng)于大學(xué)畢業(yè)三、四年左右就可以做到經(jīng)理了。這個(gè)指標(biāo)在人才市場(chǎng)上極其有“號(hào)召力”。據(jù)華夏基石研究中國(guó)航天事業(yè)得出的結(jié)論，其實(shí)中國(guó)航天事業(yè)實(shí)際上依靠一批批心懷祖國(guó)、勤奮好學(xué)、踏實(shí)肯干的年輕人干起來的。真心希望中國(guó)的很多企業(yè)向美的集團(tuán)、中國(guó)航天事業(yè)等企業(yè)學(xué)習(xí)這一點(diǎn)，把經(jīng)理人或技術(shù)骨干的年齡當(dāng)成一種重要的指標(biāo)來考察。

經(jīng)理層的年齡指標(biāo)是衡量一個(gè)企業(yè)是不是最佳雇主的最主要指標(biāo)，也就意味這個(gè)企業(yè)是真正鍛造人才的好地方，促使人力資本盡早盡快升值，促使人才盡早盡快升職。這是對(duì)人才最大的尊重。

關(guān)鍵向少數(shù)人傾斜

社會(huì)學(xué)中的“二八”法則同樣適用于企業(yè)。一個(gè)企業(yè)里，高績(jī)效的員工符合“二八”法則，20%的員工創(chuàng)造80%的業(yè)績(jī)，另外80%的員工創(chuàng)造20%的業(yè)績(jī)。換句話說，就是關(guān)鍵少數(shù)人創(chuàng)造一個(gè)企業(yè)的大部分績(jī)效。人力資源管理的關(guān)鍵就要相對(duì)精準(zhǔn)識(shí)別出這些關(guān)鍵少數(shù)，50%的激勵(lì)資源向這些關(guān)鍵少數(shù)的人或團(tuán)隊(duì)傾斜。這就是現(xiàn)在很多優(yōu)秀企業(yè)實(shí)行的“二五”法則，20%奮斗者拿50%的獎(jiǎng)金。

每個(gè)企業(yè)都存在一些關(guān)鍵少數(shù)。比如，高層存在核心團(tuán)隊(duì)，很多企業(yè)稱之為經(jīng)營(yíng)管理委員會(huì)成員（簡(jiǎn)稱經(jīng)管會(huì)）。技術(shù)板塊也存在關(guān)鍵少數(shù)的“大拿”，營(yíng)銷體系也存在關(guān)鍵少數(shù)的“大咖”。一個(gè)單位存在三類人，一把手、關(guān)鍵少數(shù)（俗稱明白人）、高素質(zhì)的普通人，高素質(zhì)的普通人晉升到關(guān)鍵少數(shù)，這個(gè)規(guī)則要合理清晰透明，簡(jiǎn)單易操作。

這里介紹一個(gè)美軍晉升的案例，越往上，空間越小，選擇越嚴(yán)。少尉升中尉100%，中尉升上尉95%，上尉升少校80%，少校升中校65%，中校升上校34%，上校升準(zhǔn)將10%。這種晉升制度中關(guān)鍵在于中校升上校，上校升準(zhǔn)將。很多企業(yè)學(xué)習(xí)美軍這種晉升制度，主管升經(jīng)理級(jí)比較嚴(yán)格，經(jīng)理級(jí)升總監(jiān)級(jí)更嚴(yán)格，總監(jiān)級(jí)基本上可以進(jìn)入經(jīng)管會(huì)了，實(shí)際上總監(jiān)的崗位和經(jīng)管會(huì)的人數(shù)畢竟是少數(shù)。

每個(gè)企業(yè)如何精準(zhǔn)識(shí)別出關(guān)鍵少數(shù)是重中之重，這些關(guān)鍵少數(shù)有何標(biāo)準(zhǔn)、任職資格以及晉升的標(biāo)準(zhǔn)是什么？經(jīng)管會(huì)的責(zé)任是什么？什么情況下會(huì)“下課”？這些規(guī)則的制定是人力資源管理體系建立的重點(diǎn)之所在。

一般制造業(yè)的毛利都不高，激勵(lì)資源比較有限，只能向關(guān)鍵少數(shù)傾斜。企業(yè)倡導(dǎo)和踐行的是以關(guān)鍵少數(shù)為本，這個(gè)關(guān)鍵少數(shù)是真正的奮斗者，是高績(jī)效者。

薪酬設(shè)計(jì)要適度拉開差距，且要有彈性

現(xiàn)在幾乎全民學(xué)習(xí)華為熱，很多企業(yè)把華為的一套理念和方法奉為“圭臬”。筆者經(jīng)常遇到很多企業(yè)全面學(xué)習(xí)華為的“三高原則”——高績(jī)效、高壓力、高薪酬，這些原則說起來非常令人信服，也很激動(dòng)人心，但在一般企業(yè)很難真正落地。

華為實(shí)行“三高”原則，并形成了良性循環(huán)，造就華為的偉大。但其背后“借勢(shì)”也很重要，華為的偉大首先是歸功于一個(gè)偉大的時(shí)代，它抓住通信行業(yè)的“紅利”，同時(shí)，華為的客戶一般都具有一定的“壟斷地位”，華為也從客戶那里獲取一些“壟斷效益”。這是如何理解呢？華為的客戶一般處于壟斷地位，這樣就避免了一些行業(yè)慘烈的價(jià)格戰(zhàn)之苦，因?yàn)槿A為客戶沒有價(jià)格戰(zhàn)之苦，所以它們對(duì)設(shè)備和服務(wù)價(jià)格的敏感性就弱一點(diǎn)，華為在市場(chǎng)中可以保持一定高價(jià)，友商們完全利用價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)的效果不一定總是有效。這就是說華為獲取了一些客戶的“壟斷效益”，也可以理解成華為客戶讓渡了一些“壟斷效益”給華為。實(shí)際上華為也處于一定的壟斷地位（全球只剩下幾大設(shè)備供應(yīng)商巨頭了），其本身就能獲得一定“壟斷效益”。同時(shí)，另一個(gè)“紅利”也是不可忽視的，華為獲取了中國(guó)龐大的高素質(zhì)低工資的“工程師”紅利（與發(fā)達(dá)國(guó)家相比，中國(guó)工程師的薪酬還是比較低的，但質(zhì)量并不差太多）。華為高毛利一方面來源于長(zhǎng)期的技術(shù)投入以及卓越運(yùn)營(yíng)，另一方面也獲取了一些“紅利”來加持。這就是華為高薪酬的秘密，也是華為能承受高薪酬的秘密。華為的人力資源管理機(jī)制是世界一流的，它驅(qū)動(dòng)高薪酬的員工創(chuàng)造更為一流的業(yè)績(jī)，這是一個(gè)相互增強(qiáng)機(jī)制。

中國(guó)制造業(yè)普遍處于低毛利水平，創(chuàng)造的附加值不高，普遍的高薪是不現(xiàn)實(shí)的，只能關(guān)鍵少數(shù)人實(shí)行高薪或有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬，絕大多數(shù)人實(shí)行“平均薪酬”策略。

筆者在服務(wù)制造業(yè)客戶的時(shí)候，經(jīng)常與老板和人力資源負(fù)責(zé)人探討一個(gè)頗費(fèi)思量的問題——如何在“利潤(rùn)薄如紙”的制造業(yè)建立有效分配機(jī)制？

首先，分配的導(dǎo)向必須指向創(chuàng)造，指向沖鋒，指向增量。

其次，在結(jié)構(gòu)上做文章，整個(gè)薪酬設(shè)計(jì)的時(shí)候，一定要考慮固定和浮動(dòng)的整體比例。這個(gè)固定部分應(yīng)該理解法定部分，不發(fā)或少發(fā)會(huì)引起法律糾紛的。浮動(dòng)部分是可以調(diào)節(jié)的，可以與整體業(yè)績(jī)掛鉤，與增量掛鉤。這就是薪酬設(shè)計(jì)有彈性，增加適應(yīng)性。

第三，與不同類型的員工匹配起來。基層員工基本就是固定的多，浮動(dòng)部分少，公司整體業(yè)績(jī)好，年底可以適當(dāng)多發(fā)一兩個(gè)月的薪水。中層或骨干層拿年薪制，固定的少一些，浮動(dòng)的多一些。經(jīng)管會(huì)成員可以參與利潤(rùn)分享計(jì)劃，其浮動(dòng)部分更多，固定部分更少一些。這里面就要考慮“關(guān)鍵少數(shù)”，不同類型企業(yè)的關(guān)鍵少數(shù)定義和標(biāo)準(zhǔn)不一樣，有的企業(yè)重視工藝人員，有的企業(yè)重視設(shè)計(jì)人員，有的企業(yè)重視經(jīng)理人（經(jīng)理人是統(tǒng)一的概念，技術(shù)骨干、項(xiàng)目負(fù)責(zé)人也稱之為經(jīng)理人或類經(jīng)理人）等等。每個(gè)企業(yè)必須識(shí)別出自己的關(guān)鍵少數(shù)，他們的表現(xiàn)對(duì)公司的業(yè)績(jī)影響比較大，是公司業(yè)績(jī)的“承重墻”，他們的作用具有“杠桿效應(yīng)”。

第四，適度拉開差距，分配向“關(guān)鍵少數(shù)”傾斜，符合“二五法則”，這些關(guān)鍵少數(shù)要拿到獎(jiǎng)金等浮動(dòng)部分的50%。基層員工收入就是比平均收入略高一些即可，但一進(jìn)入經(jīng)理層，你的收入應(yīng)該有個(gè)明顯的“跨越”。比如，有的企業(yè)設(shè)置成“翻番”效應(yīng)，收入增幅達(dá)到原有收入的一倍。再向上一個(gè)層次的時(shí)候，收入可能就要再“翻番”，達(dá)到平均基層的四、五倍之多，甚至更高，做到事業(yè)部負(fù)責(zé)人的話，收入可能基層員工平均收入十倍級(jí)以上。這里要強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)，越往上的崗位，其數(shù)量越少，但還是要控制其數(shù)量，做到盡可能的精簡(jiǎn)。有的企業(yè)甚至采取“替換制”，只在有差額的時(shí)候，才進(jìn)行“增補(bǔ)”。

總結(jié)一句話，收入設(shè)計(jì)有彈性，精簡(jiǎn)干部人數(shù)，拉大分配差距。責(zé)任大，收入高。這樣的分配機(jī)制還有一個(gè)效果就是讓組織有活力。

人才要有“冗余”，機(jī)制才能是剛性

這個(gè)觀點(diǎn)，筆者近兩年無(wú)論在各地講課、寫文章、與老板溝通等各種場(chǎng)合都反復(fù)強(qiáng)調(diào)。很多企業(yè)的管理人員都困惑一點(diǎn)，自己企業(yè)的績(jī)效管理效果不明顯。本文不是專門講績(jī)效管理的，但筆者發(fā)現(xiàn)績(jī)效管理效果不彰的一個(gè)“秘密”——人才沒有“冗余”，也就是人才沒有“厚度”。一般人才比較稀缺的公司，都有一個(gè)傾向，遷就人才。老板一般到“動(dòng)真格”的時(shí)候，就會(huì)說，人別搞跑掉，活沒人干了，有人干總比沒人好吧！湊合著用吧！如果出現(xiàn)這種情況的話，你公司的責(zé)任機(jī)制就無(wú)法“剛性”，你公司的績(jī)效管理制度肯定效果不明顯?？?jī)效不好者，就應(yīng)該“下課”。這是個(gè)鐵律。必須有人替換掉業(yè)績(jī)不好者。

為什么會(huì)出現(xiàn)人才“緊繃繃”？在機(jī)會(huì)窗口期，舍不得招人。很多老板總是和筆者探討一個(gè)問題，總是擔(dān)心人招多了，會(huì)造成成本升高。靜態(tài)地看，確實(shí)是這個(gè)道理。這個(gè)問題往往是導(dǎo)致中國(guó)絕大多數(shù)企業(yè)做不大的主要原因之一。很多企業(yè)在錯(cuò)誤的場(chǎng)景中學(xué)習(xí)日本的方法“三個(gè)干五個(gè)活拿四個(gè)錢”。

前面提過在一個(gè)企業(yè)的機(jī)會(huì)窗口期內(nèi)多招人一般是沒有問題的，人多成本高的風(fēng)險(xiǎn)會(huì)通過發(fā)展來覆蓋掉。那什么是一個(gè)企業(yè)的機(jī)會(huì)窗口期呢？就是這個(gè)行業(yè)的市場(chǎng)容量快速增長(zhǎng)，大于國(guó)家GDP增速，很多行業(yè)在上升期的時(shí)候達(dá)到兩位數(shù)的增速；另一個(gè)條件就是企業(yè)本身的增速要跑贏大市，比行業(yè)增速要大，至少達(dá)到增速30%以上，這樣的增速基本能覆蓋很多風(fēng)險(xiǎn)了，尤其是人多的風(fēng)險(xiǎn)，也不會(huì)造成“內(nèi)卷”。

馬上有人要問在哪里“冗余”啊？一個(gè)企業(yè)的人才應(yīng)該“冗”在三個(gè)地方，產(chǎn)糧大區(qū)、造血能力強(qiáng)的地方、大項(xiàng)目等地方，這些地方應(yīng)該出人才的地方，自然對(duì)人才“消化吸收”強(qiáng)。人才基礎(chǔ)比較“厚”的話，就像上文所講的，要大膽使用年輕干部人才，讓他們?cè)跊_鋒、奮斗的過程中增加自己真實(shí)的才干，適度加大干部的淘汰機(jī)制，同時(shí)激勵(lì)資源向關(guān)鍵少數(shù)人傾斜。

這里順便說一句，中國(guó)企業(yè)一定要在機(jī)會(huì)窗口期內(nèi)多招一點(diǎn)人，提高人才密度，做厚人才，一旦錯(cuò)過這個(gè)窗口期，企業(yè)基本上就會(huì)做的比較平庸，也不會(huì)做的太大。

人才一定先有數(shù)量然后才有質(zhì)量，隨著人才質(zhì)量的提高，逐步把一定的資源投入到未來收入增長(zhǎng)的方向，提升運(yùn)營(yíng)效率，同時(shí)加大產(chǎn)品的創(chuàng)新力度，產(chǎn)品力是根本，也是高毛利的來源。

分權(quán)

原來有個(gè)段子挺有意思，一個(gè)行色匆匆的年輕人在地鐵里接著電話，談?wù)撋蠋浊f(wàn)美金的生意，聽到談話的車廂乘客大多數(shù)都露出“懷疑”的眼光，心里想如果這個(gè)年輕人做這么大的生意，怎么可能擠地鐵呢？莫不是一個(gè)騙子啊！但這個(gè)看似段子的場(chǎng)景，有可能是真實(shí)的，這個(gè)年輕人還真不是騙子，可能是華為公司的員工。華為就是這種公司，一線呼喚炮火，資源向一線作戰(zhàn)單元傾斜，一線大量使用年輕人，盡可能讓員工趁年輕的時(shí)候得到較大的鍛煉，盡量讓更多年輕人被委以重任。

善于分權(quán)公司無(wú)疑是鍛煉人才，出人才的公司。權(quán)力集中，責(zé)任就會(huì)上移，決策上移，這種管理模式實(shí)際上會(huì)造成高層成為“瓶頸”，這種管理模式只用了人才的“雙手”，沒有使用人的“大腦”，把人當(dāng)成一個(gè)“螺絲釘”，沒有發(fā)揮人的主觀能動(dòng)性，不符合知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代要求。知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，知識(shí)成為重要的創(chuàng)造財(cái)富的要素，知識(shí)是流動(dòng)的，知識(shí)被人才所擁有和掌握，人才因素將發(fā)揮越來越大的作用，管理機(jī)制一定圍繞發(fā)揮人才積極性、能動(dòng)性來設(shè)計(jì)。

分權(quán)機(jī)制可以說是一個(gè)重要的激勵(lì)因素。筆者調(diào)研過很多企業(yè)，人才最大的苦惱實(shí)際上“有志難為”，想干事，但不支持干事。自己有一腔革命的熱情，都被內(nèi)部諸多繁瑣的報(bào)告、審批和協(xié)調(diào)給弄“滅”了，事情不累，但“心累”。

權(quán)力跟著責(zé)任走，分權(quán)一定先界定清楚責(zé)任，這個(gè)崗位或部門對(duì)公司成長(zhǎng)承擔(dān)什么責(zé)任，為誰(shuí)創(chuàng)造價(jià)值。約束權(quán)力的是責(zé)任。因?yàn)槟愠袚?dān)了責(zé)任，才匹配給你權(quán)力、資源和信息等。當(dāng)然，分權(quán)和控制是成對(duì)出現(xiàn)的，權(quán)力越向下分、越向一線作戰(zhàn)單元分，意味著控制越集中。

美的集團(tuán)是中國(guó)企業(yè)在分權(quán)方面做的最好的企業(yè)之一。這是美的集團(tuán)快出人才多出人才，尤其出綜合性人才的“秘密”。

要想激勵(lì)好年輕俊才，管理體制必須是分權(quán)模式，向承擔(dān)責(zé)任的人或部門傾斜，向一線戰(zhàn)斗單元傾斜。分權(quán)背后是“問責(zé)制”。

創(chuàng)造激勵(lì)資源

有關(guān)激勵(lì)理論表明，工作的自主性、能力的提升與簡(jiǎn)單人際關(guān)系（可以理解成積極向上、公正透明、導(dǎo)向奮斗的文化）等方面可以成為激勵(lì)資源，這些激勵(lì)資源可以對(duì)薪酬有一定的替代性。

具體地說，員工在工作中自主性比較強(qiáng)，說明這個(gè)公司比較分權(quán)，基于任務(wù)責(zé)任的授權(quán)相對(duì)比較充分，與工作有關(guān)的決策，員工自己可以做。這種自主性給員工的感受就是在這個(gè)平臺(tái)能積極支持你把事情做成，讓員工有成就感，這種工作的自主性激勵(lì)性可以替代一部分薪酬的效果。一般來說，很多人選擇工作的時(shí)候，首先看重的是這個(gè)企業(yè)是不是一個(gè)讓人做成事的平臺(tái)（工作的自主性），其次才會(huì)考慮薪酬等物質(zhì)因素。

同樣，能力提升也能起到這個(gè)效果，很多人選擇工作的時(shí)候，會(huì)優(yōu)先考慮能不能在這個(gè)平臺(tái)學(xué)到本事，自己的能力是否得到提升。有的人選擇工作的時(shí)候，文化也是一個(gè)主要考慮因素，他們會(huì)選擇那些文化比較認(rèn)同的企業(yè)，尤其年輕人喜歡選擇那些人際關(guān)系比較簡(jiǎn)單的公司。

很多優(yōu)秀企業(yè)可以開發(fā)出一些激勵(lì)資源，一些非物質(zhì)的激勵(lì)資源，這樣就超越了物質(zhì)激勵(lì)，也可以說這樣的企業(yè)在人才市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力更強(qiáng)了。在人才市場(chǎng)，每家企業(yè)不能一味地和別的企業(yè)比拼薪酬。在企業(yè)管理中，薪酬的激勵(lì)性也有一個(gè)遞減效應(yīng)。

筆者強(qiáng)調(diào)一下，如果你的企業(yè)屬于毛利率不高的制造業(yè)，你就必須從自主性、能力提升和文化等方面加強(qiáng)在人才市場(chǎng)的吸引力，不能僅僅依靠薪酬來跟別人競(jìng)爭(zhēng)人才。在企業(yè)管理中，薪酬固然很重要，但一定要超越薪酬激勵(lì)，開發(fā)一些非物質(zhì)的激勵(lì)資源。

只有“變”，才有機(jī)會(huì)

變革是每個(gè)企業(yè)永恒的命題。但對(duì)每個(gè)企業(yè)來說，變革是最難的，因?yàn)槿魏我豁?xiàng)變革總是伴隨認(rèn)知的改變以及利益格局的調(diào)整，這是非常難的一件事。變革再難，也要持續(xù)進(jìn)行，否則大多數(shù)企業(yè)就會(huì)變得“死水一潭”“暮氣沉沉”，缺乏活力，最終離不開倒閉的命運(yùn)。

企業(yè)需要“新陳代謝”“吐故納新”，需要“折騰自己”。每隔一段時(shí)間，企業(yè)都要主動(dòng)求變，尤其每當(dāng)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的時(shí)候，就變革開始的時(shí)候，“修理屋頂要趁天晴”。在企業(yè)發(fā)展的“上坡”路上，變革的“容錯(cuò)”空間比較大，變革成功的概率比較大。

變革從人的角度來說，就是要“折騰人”，尤其要折騰干部，建立干部的優(yōu)勝劣汰機(jī)制，能上能下，能左能右機(jī)制。流水不腐戶樞不蠹。

每個(gè)企業(yè)中的年輕人最喜歡的就是變化，只有變化才有機(jī)會(huì)。很多企業(yè)提倡所謂“擁抱變化”就是這個(gè)意思，把變化看作機(jī)會(huì)。每個(gè)人適應(yīng)變化就是不斷突破自己的“舒適區(qū)”，從而增加自己的適應(yīng)性。

當(dāng)變革成為一個(gè)企業(yè)“標(biāo)簽”的時(shí)候，對(duì)年輕人來說無(wú)疑是一個(gè)重要的“利好”消息。每個(gè)企業(yè)要為不斷變革設(shè)計(jì)一套機(jī)制，使得企業(yè)無(wú)懼變革，積極擁抱變革，充滿活力。這樣才能吸引一批批職場(chǎng)“俊才”，激勵(lì)他們?cè)诓粩嘧兏镏谐删妥约骸?/span>

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