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VSM（Value Stream Mapping）是使產(chǎn)品或者服務(wù)通過物料流和信息流所需的所有創(chuàng)造價值和不創(chuàng)造價值行動的快照，用圖示方法進行描述表達。

現(xiàn)狀價值流圖、現(xiàn)狀價值流圖標(biāo)記、未來價值流圖、價值流計劃。 

• VSM是一種使用常用制圖語言的形象展示； 
• VSM提供識別改進機會的基礎(chǔ)和方向； 
• 力量存在與該計劃中。 

• 價值流圖：是端對端業(yè)務(wù)的概要快照、用來識別哪里存在改進的機會、沒有結(jié)合決策環(huán)路； 
• 過程圖：對制造或者業(yè)務(wù)過程的詳細圖解、用來識別具體的改進、將決策環(huán)路結(jié)合在過程中。 

清楚識別關(guān)鍵的端對端制造和業(yè)務(wù)過程中的浪費，并創(chuàng)建可執(zhí)行的改造計劃。 

• 關(guān)注有限的資源； 
• 確定預(yù)期績效改善的時間線； 
• 避免在浪費的大海中出現(xiàn)成功的孤島； 
• 使每個人都能對目前狀態(tài)和未來遠景有共同的了解。

• 指出開始精益之旅的方向；
  
• 執(zhí)行由戰(zhàn)略開發(fā)和關(guān)鍵業(yè)務(wù)必做事宜驅(qū)動的改進； 
• 獲得端對端過程真正的跨職能理解。 

1）定義“價值流”：必須有所有的這些行動使產(chǎn)品或服務(wù)通過主要流程，從起始點到被顧客接收，該流程對于提供產(chǎn)品和服務(wù)來說必不可少。

2）識別價值流中的“價值對象”： 

A、單一實體或者信息對象，經(jīng)過從起始點到顧客接收的價值流中所有的過程步驟；

B、用來按圖析沿價值流移動，并計算各生產(chǎn)過程的庫存水平；

C、用來展示其通過生產(chǎn)過程向顧客移動時如何創(chuàng)造價值流。

3）確定和選擇產(chǎn)品族

A、產(chǎn)品族：下游生產(chǎn)過程有相似加工步驟、使用共同設(shè)備的一組產(chǎn)品；

B、產(chǎn)品族矩陣：一種數(shù)據(jù)分析工具，根據(jù)同樣的生產(chǎn)過程和總需求百分比確定并將產(chǎn)品分入產(chǎn)品組； 

C、記錄信息：產(chǎn)品族名稱和描述、列出產(chǎn)品族中的 SKU和描述、生產(chǎn)每周產(chǎn)品所需的過程次序、對每周產(chǎn)品的需求數(shù)量和頻次； 

4）計算價值流的總需求

產(chǎn)品組中所有產(chǎn)品的合計需求將被用來計算價值流的節(jié)拍時間；

客戶：其他使用產(chǎn)品的人（用戶或者經(jīng)銷商）、下一工序、公司、老板。

• 小組沿過程逆向走，從客戶端往前追溯；
  
• 我們從客戶的視角來看這個過程；
  
• 從尾走到頭使小組能看到浪費。

1）圖析顧客數(shù)據(jù)（每日需求=月度需求/上班天數(shù)）； 

2）計算節(jié)拍時間（T/T=可用工作時間/顧客需求）； 

3）圖析過程步驟和庫存水平（a、過程框被描述成流動停止或者庫存有機會積累的地方；b、DOI：單件產(chǎn)品或者服務(wù)在一個過程結(jié)束是制成的頻率，DOI 比節(jié)拍時間短）； 

4）圖析供應(yīng)商數(shù)據(jù)（采購材料供應(yīng)商名稱、訂單發(fā)送頻次、送貨方式）；

5）計算和圖析加工時間和生產(chǎn)交付時間（a、加工時間:(DOI=OCT+MCT）圖中反映的就是單個操作工加工“價值對象”所需時間；b、每個過程交付時間=庫存/每天需求量；c、總時間= 每個過程的加工時間+交付時間）； 

6）圖析信息流。

1）你們的產(chǎn)品是進入成品倉還是發(fā)運出去？（訂單拉動還是市場拉動）

2）你會在哪個店（定拍過程）是確定生產(chǎn)進度？（確定 N 點）

3）目前的過程符合節(jié)拍時間嗎？（T/T 與DOI、C/T 比較）

4）哪些過程可以采用連續(xù)流結(jié)合在一起？（尋找連續(xù)流機會）

5）哪種連續(xù)流模式？（單件流、小批量流、批量流）

6）哪些拉動體系可以結(jié)合不能流動的過程？（設(shè)計拉動）

7）拉動模式是什么？（按任務(wù)拉動還是超市）

8）拉動看板如何投遞、管理？（看板設(shè)計） 

9）其他信息流如何設(shè)計？（看板設(shè)計） 

10）庫存模式如何設(shè)計？庫存標(biāo)準(zhǔn)如何設(shè)定？（庫存設(shè)計） 

11）在哪里需要考慮切換時間？（暢流相關(guān)） 

12）在哪里需要考慮機器連續(xù)工作時間的改進？（暢流相關(guān)） 

13）哪些過程需要改進質(zhì)量？（一次通過率） 

14）除了主要痛點，還有哪些過程可以改進？（暢流相關(guān)） 

1）從有標(biāo)記的現(xiàn)狀價值流圖開始； 

2）繪制圖中相同的部分； 

3）將流動的過程合并； 

4）加入超市和kanban看板； 

5）加入另外的信息流； 

6）計算交付時間和加工時間； 

7）識別圖上的環(huán)路。 

• “環(huán)路”是為實現(xiàn)未來狀態(tài)而需要對目前狀態(tài)所做改進的邏輯分組； 
  
• “環(huán)路”杯用來將價值流計劃中的重點改進活動圍繞未來狀態(tài)中的某個具體新功能聯(lián)系起來； 
  
• “環(huán)路”杯用來將價值流機會中的改進活動按邏輯排序，這樣通過逐步分解貫徹以實現(xiàn)未來狀態(tài)，而不是“一蹴而就”；
  
• 價值流圖中的四個“環(huán)路”：定拍環(huán)路、信息環(huán)路、供應(yīng)商環(huán)路、制造環(huán)路。

價值流圖范例：

通過確定優(yōu)先順序、清楚識別行動、詳細制定嚴(yán)格的時間線、清楚識別所有權(quán)，來創(chuàng)建計劃實現(xiàn)未來狀態(tài)。

• 時間安排必須與預(yù)先確定的未來狀態(tài)的貫徹一致；
  
• 識別執(zhí)行計劃時間安排所需的行動； 
  
• 確保團隊完全有能力實現(xiàn)未來目標(biāo)； 
  
• 創(chuàng)立回顧步調(diào)，定期更新價值流計劃目標(biāo)的狀態(tài)。
  
  

• 監(jiān)控共進度對成功與否至關(guān)重要； 
  
• 沒有跟進就不能完成； 
  
• 與價值流所有人進行每周狀態(tài)回顧； 
  
• 價值流經(jīng)理應(yīng)每兩周回顧進度一次； 
  
• 回顧在現(xiàn)場進行，重點放在未完成的項目上； 
  
• 應(yīng)與業(yè)務(wù)單位所有人每月回顧進度一次。 
  

PSI是大數(shù)據(jù)分析，是產(chǎn)銷協(xié)同預(yù)估結(jié)構(gòu)的體現(xiàn)，改善價值鏈的計劃，控制庫存，有效平衡需求與供應(yīng)。

1）動態(tài)平衡：削峰填谷，通過庫存進行動態(tài)平衡，規(guī)劃生產(chǎn)實現(xiàn)平緩“爬坡”和“下坡”，避免人員大進大出（成品、半成品、材料同理，部件庫存儲備影響拉動規(guī)則）；

2）資源匹配，決定型譜：分產(chǎn)品、分規(guī)格到關(guān)鍵部件逐層檢討月度最大需求與資源的匹配度。 

按缺口量檢討形成產(chǎn)線兼容技改計劃或者瓶頸資源擴能計劃（型譜變更影響拉動規(guī)則），總裝—部裝產(chǎn)線型譜同步調(diào)整，盡可能保證對應(yīng)關(guān)系變量最少。 

附圖 1：PSI體系流程圖

附圖 2：PSI動態(tài)平衡表 

附圖 3：生產(chǎn)節(jié)奏曲線

附表 4：月度資源檢討

型譜匹配、計劃模式、看板設(shè)計、庫存設(shè)計、目視化管理。

1）幾個重要名稱概念

A、連續(xù)流：能做到前后段生產(chǎn)任務(wù)一致的即稱之為連續(xù)流；

B、連續(xù)流包括三種：單件流、小批量流（按容器流動）、批量流（按任務(wù)批次流動）； 

C、物流斷點：連續(xù)流前后工段無連接的地方； 

D、斷點：非連續(xù)流前后工段無連接的地方；

E、基準(zhǔn)節(jié)拍點（N）：最后一個連續(xù)流的起點。

2）型譜匹配的作用和目的：

建立“產(chǎn)品與產(chǎn)線匹配+總裝產(chǎn)線與部裝產(chǎn)線匹配”規(guī)則，匹配讓計劃更簡單，為拉動實施奠定基礎(chǔ)。 

3）“產(chǎn)品與產(chǎn)線匹配”模型

4）“總裝與部裝產(chǎn)線匹配”模型（規(guī)劃連續(xù)流） 

A、基本形式：一對一、一對多、多對一、多對多（基于客觀條件及成本考慮，可能同時存在多種形式）； 

B、改善方向：由“多對多”向其他簡單匹配方式轉(zhuǎn)化。

5）“產(chǎn)品與產(chǎn)線、總裝與部長產(chǎn)線匹配”案例 

把排產(chǎn)要考慮的關(guān)鍵因素列為制造附件屬性，成為線內(nèi)優(yōu)化排產(chǎn)的邏輯； 型譜是訂單自動分線的指路人，部裝瓶頸是總裝計劃自動的粘合劑。

6）“總裝與部裝產(chǎn)線”聯(lián)動排產(chǎn)模型

總裝與部裝計劃“線對線”，總裝計劃順序、數(shù)量變動，部裝計劃跟隨變動，計劃員很輕松， 讓部裝與總裝直接點對點對接，協(xié)調(diào)效率提高。

7）注意事項

A、不能連續(xù)流的常見工序（改變了生產(chǎn)順序），要建立集約規(guī)則 

• 必須集約的工序，例如噴粉、搪瓷、熱處理、浸漆
  
• 換模影響大的工序，例如高沖、注塑

B、盡量連續(xù)流，但不要免去變成連續(xù)流，需要考慮成本；

C、沒有連續(xù)流動時，工程之間會變成每一個小孤島，連續(xù)流動之后，幾個工程變成大島； 

1）推式生產(chǎn)與拉動生產(chǎn)的概念 

推式生產(chǎn)：在每個制程斷點下達生產(chǎn)指令，前工序生產(chǎn)不受后工序影響；

拉式生產(chǎn)：只在基準(zhǔn)節(jié)拍點（N 點）下達生產(chǎn)指令，前工序由 N 點拋出看板，只能生產(chǎn)后工序需要的東西。 

2）拉動生產(chǎn)的三種計劃模式

A、跟隨模式：適用于連續(xù)流生產(chǎn)線，自制件與總裝生產(chǎn)任務(wù)順序一致，與總裝上線時間提前期為固定值，前工序為 1對 1匹配后工序，或者前工序為混流，且產(chǎn)能大于后工序。 

B、跟單模式：適用于非連續(xù)流生產(chǎn)線，是否集約取決于工藝條件或換模時長，總裝與自制件僅任務(wù)號關(guān)聯(lián)排產(chǎn)，生產(chǎn)順序不一致，集約范圍需在設(shè)定的一定范圍內(nèi)，提前期不固定（多對多、多對 1、1對多）。

C、超市拉動：適用于通用性強的物料

1）看板設(shè)計總原則

A、N點投單 

保證所有部裝生產(chǎn)都是有總裝需求才安排的，與總裝計劃按型譜匹配關(guān)系并按同一任務(wù)分層關(guān)聯(lián)排產(chǎn)，形成定向拉動（部件戰(zhàn)略儲備可以理解為是有 PSI 依據(jù)的預(yù)測訂單）； 

B、見單生產(chǎn)

單即是 MO票，就是生產(chǎn)指令，沒有指令不能生產(chǎn)，保證生產(chǎn)執(zhí)行受控，不做多，不錯做， 制定 MO票“生成”、“發(fā)放”、“使用”、“管理”的每個細節(jié)，不是有 MO票就叫見票生產(chǎn)，更深層指的是員工有沒有按照 MO票信息執(zhí)行生產(chǎn)及物流配送，每個細項都要有人確認(rèn)，MO票涉及到人員至少有：前工序作業(yè)員、巡檢員、物料員、后工序投料作業(yè)員，MO票的使用和管理是重點； 

C、票隨實物、物在票在，到最后投入完成后在回收；

D、為了讓拉動可以固化并日?；?，建議把拉動的品質(zhì)體系與財務(wù)體系結(jié)合。

2）看板種類

A、生產(chǎn)與配送看板：適用于部裝與總裝跟單任務(wù)的生產(chǎn)與配送； 

B、生產(chǎn)看板：適用于部件戰(zhàn)略儲備庫存的生產(chǎn)； 

C、配送看板：使用于庫存物料的投料配送，并與生產(chǎn)看板關(guān)聯(lián)使用；

D、循環(huán)看板：適用于超市模式的生產(chǎn)； 

備注：前三種都是一次性看板，第四種是可循環(huán)重復(fù)使用看板。

3）看板的內(nèi)容

A、看板信息設(shè)計

遵循能準(zhǔn)確表達“我是誰、從哪來、到哪去、停多久”，同時根據(jù)實際設(shè)計其他信息需求：型譜系列、工藝要求、品質(zhì)要求、人力配置等； 

B、看板是拉動信息的重要載體，具體內(nèi)容： 

——我是誰（物料名稱、編碼、任務(wù)號）

——從哪來（前工序產(chǎn)線）

——到哪去（后工序產(chǎn)線）

——停多久（前工序完工與后工序投入時間差，即提前期大小，同時反映了WIP 的大小） 

4）注意事項

A、看板以能運作的最少數(shù)量為好

——多對多一定要使用看板

——連續(xù)流中單件流可以不用看板，小批量流和批量流要用看板；

B、 FIFO是為了不要排單，對品質(zhì)追溯也是有好處。

5）生產(chǎn)與配送看板“生產(chǎn)”、“發(fā)放”、“使用”、“管理”細則 

A、 看板生成： 

a. 內(nèi)容要求必須符合看板信息設(shè)計要求；1.2 看板錄入系統(tǒng)或下達：

b. 看板錄入系統(tǒng)/下達由專人（計劃員/票據(jù)員）負責(zé)或系統(tǒng)聯(lián)動自動讀取；每天至少一次更新錄入系統(tǒng)/下達的看板，更新頻次依分廠標(biāo)準(zhǔn)而定，看板周期根據(jù)計劃穩(wěn)定情況依分廠標(biāo)準(zhǔn)而定；看板審核：系統(tǒng)或人工對生產(chǎn)提前期、任務(wù)重復(fù)、任務(wù)遺漏看板進行審核。

B、看板發(fā)放 

a. 看板發(fā)放由專人（計劃員/票據(jù)員）負責(zé)或系統(tǒng)自動發(fā)放；有發(fā)放提前期（x 時），依分廠標(biāo)準(zhǔn)而定。 

b. 看板打印確定責(zé)任人權(quán)限（計劃員/票據(jù)員/班組）； 需根據(jù)看板生產(chǎn)順序打?。恍韪鶕?jù)器具裝量拆分或系統(tǒng)自動拆分；打印頻次（單個任務(wù)/x 時/單班/雙班），依分廠標(biāo)準(zhǔn)而定；看板可投產(chǎn)前打印或打包后綁定器具信息打印（線頭有生產(chǎn)指令看板） 

c. 看板傳遞需明確責(zé)任人（計劃員/票據(jù)員/班組），保證看板不丟失。 

C、看板使用

a. 現(xiàn)場放置：非打包后打印看板卡的生產(chǎn)現(xiàn)場需確定唯一、固定、可直觀指導(dǎo)生產(chǎn)的位置擺放看板。

b. 看板移動：跟隨件、跟單件：生產(chǎn)配送看板，跟隨實物移動，按任務(wù)配送；共享件：生產(chǎn)看板，跟隨實物移動，先進先出；共享件：

配送看板，與生產(chǎn)看板配套使用，依據(jù)需求任務(wù)-需求型號-共享件編碼系統(tǒng)依先進先出原則分配并綁定需求任務(wù)與共享件生產(chǎn)信息。 

c. 看板填寫：本工序看板打印時，制卡人確認(rèn)看板信息無缺失，簽名確認(rèn)； 本工序生產(chǎn)完成時，打包員填寫完成時間、完工數(shù)量，簽名確認(rèn)；下工段生產(chǎn)上線時，上線員填寫上線時間，簽名確認(rèn)；品質(zhì)人員蓋章或簽名確認(rèn)；異常情況退料、收料、尾數(shù)等情況在備注填寫說明。

D、看板管理

a. 多聯(lián)看板已完工的定人定向（生產(chǎn)/倉儲/財務(wù)）回收保管，核對生產(chǎn)情況； 

b. 看板傳遞至終端，終端接受員工確認(rèn)、使用完成后保留回收，保留期限依各分廠標(biāo)準(zhǔn)而定； 

c. 計劃變動或異常產(chǎn)生的廢票，備注廢票，看板打印者簽名確認(rèn)回收； 

d. 看板數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析專人負責(zé)（紙質(zhì)看板取數(shù)或系統(tǒng)取數(shù)）。

6）循環(huán)看板“生產(chǎn)”、“發(fā)放”、“使用”細則 

A、看板生成：內(nèi)容要求：必須有使用工段、型號、單包裝數(shù)量、該型號總看板數(shù)，此看板數(shù)。根據(jù)設(shè)計庫存量標(biāo)準(zhǔn)、標(biāo)準(zhǔn)器具裝載量，制定一定數(shù)量的看板卡。 

B、看板發(fā)放使用

a. 水位看板數(shù)量確定（低水位/高水位）； 

b. 看板發(fā)放由專人負責(zé)，從超市至生產(chǎn)機臺；

c. 當(dāng)?shù)陀趩铀粫r，看板發(fā)放者投看板生產(chǎn)，已補倉看板跟隨實物，未補倉看板在水位揭示板，總裝投料后回收放回揭示板，先進先出，看板可循環(huán)使用。

7）MO 票現(xiàn)場執(zhí)行流程圖及標(biāo)準(zhǔn)要求

8）MO票作業(yè)指導(dǎo)書SOP

1）庫存模式 

2）庫存量計算 

A、 各工廠可根據(jù)產(chǎn)品工藝實際情況，對《庫存設(shè)計課件（趙國制講）》公式進行微調(diào)； 

B、 目的：庫存設(shè)計有據(jù)可依，有源可尋； 

1）目視化管理的作用

輔助控制庫存、易找料、易發(fā)現(xiàn)問題等。

2）目視化的類型

A、 庫位定制

——跟單庫存按后工序線體定置，庫位數(shù)與設(shè)定庫存標(biāo)準(zhǔn)相匹配（建立線邊倉）； 

——超市或戰(zhàn)略儲備庫存按照編碼定置；

——尾數(shù)區(qū)、異常區(qū)隔離定置；

B、現(xiàn)場管理板 

——操作流程管理板 

——超市水位管理板 

——庫位管理板

C、標(biāo)識牌 

——先進先出標(biāo)識 

——超期庫存標(biāo)識 

——齊套料標(biāo)識 

1）自制件拉動配送模型

A、小批量流，按容器流動； 

B、批量流，按工單流動； 

2）采購件拉動配送 

A、按任務(wù)拉動（兩箱系統(tǒng)）； 

B、補倉拉動式； 

C、按燈叫料式； 

3）美的“協(xié)作云平臺”整體設(shè)想：通過拉通供方內(nèi)部信息，實現(xiàn)“Control Tower”全流程實施管控； 

1）供方拉動生產(chǎn)模式 

A、模式一：供應(yīng)商完全線對線跟隨美的生產(chǎn)，拉動供應(yīng)商的生產(chǎn)、出貨；

B、模式二：供應(yīng)商集約任務(wù)排產(chǎn)，生產(chǎn)順序與美的不一致，但出貨順序與需求一致；

C、僅拉動供應(yīng)商倉庫，按需求順序回貨，供應(yīng)商按共享集約生產(chǎn)、編碼管理； 

2）回貨模式 

A、跟單回貨（定時、JIT）

B、共享回貨（定時、定量、JIT） 

1）拉動的確定：備料的周期太短； 

2）透過預(yù)測讓供應(yīng)商備一定的原材料庫存（含中長期物料、產(chǎn)能有瓶頸的物料）； 

3）當(dāng)生產(chǎn)周期<采購周期是，需要備庫存； 

4）第一階段不要做別的改善，先做拉動； 

5）小心：錯誤的方法去解決問題時問題會更大，要用精益的 方法來解決； 

6）跟單是拉動的核心； 

7）建立規(guī)則是拉動的基礎(chǔ)；

8）當(dāng)斷點在靠近 N點出現(xiàn)時，盡量要用超市庫存而不用時間暫置庫存，這樣對前部裝工序影響最小。 

1）看板是一個拉動系統(tǒng) 

2）看板用于控制過度生產(chǎn)，目視化控制及作為一種將流程聯(lián)系起來的方法； 

3）看板使用的三個情況： 

• 在無法連接工作單元的各個流程時；
• 當(dāng)流程交付時間大于固定主日程計劃范圍時；
• 針對價格低廉二公司不愿為其耗費管理資源的物品。

4）思維上：看板是承認(rèn)在單件流上的失??；

1）“推動”和“拉動”的對比 

A、推動系統(tǒng)與拉動系統(tǒng)的主要區(qū)別在于信息與實際產(chǎn)品的相關(guān)聯(lián)方式；

B、拉動：訂單信息從銷售部（計劃物流部）到工廠逆向流動；

C、推動：訂單信息從計劃部到工廠順向流動； 

2）什么是拉動系統(tǒng)

A、材料拉動系統(tǒng)的定義：下游流程（后工序）僅在需要的時候從上游流程（前工序）中取用必須數(shù)量的所需產(chǎn)品（必要的時間領(lǐng)取必須數(shù)量的必要產(chǎn)品）； 

B、使用的情況：操作周期時間限制、不可靠流程、交付時間長的流程、上游流程批量運行模式； 

C、注意事項：拉動系統(tǒng)中產(chǎn)品差異可能是一個復(fù)雜因素；

3）推動系統(tǒng)的定義

推動系統(tǒng)或者材料需求計劃（MRP）是一種復(fù)雜的計算機化庫存生產(chǎn)計劃體系，期規(guī)則與程序可以支持推動批量制造。

• 同步化、流水線化、單件流生產(chǎn)； 
• 任何時間生產(chǎn)一個單位的產(chǎn)品； 
• 為顧客提供完美的質(zhì)量； 
• 接近于 0生產(chǎn)交付時間； 
• 生產(chǎn)計劃與訂單調(diào)度之間更加密切的配合； 
• 只有計劃的庫存和必要的庫存； 

• 實現(xiàn)的基本條件：“均衡化生產(chǎn)”，根據(jù)客戶需求以固定速度生產(chǎn)重復(fù)結(jié)構(gòu)次序；
  
• 縮小并標(biāo)準(zhǔn)化批量，最終目標(biāo)為實現(xiàn)每批次梳理為 1；
  
• 使用拉動系統(tǒng)控制材料； 
  
• 從 MRP推動系統(tǒng)過渡到材料拉動系統(tǒng)； 
  
• 隨著需求及交付時間出現(xiàn)變化，維護補充系統(tǒng)。
  

1）看板類型：運送看板、生產(chǎn)看板 

A、運送看板：當(dāng)一個零部件容器移動到生產(chǎn)線時用于指示發(fā)生這種移動；授權(quán)從進料操作中取用；用于供應(yīng)商（供應(yīng)商看板）或者工廠（取用看板）；

B、生產(chǎn)看板：當(dāng)需要生產(chǎn)一個或多個零件容器時候用于指示出現(xiàn)這種情況；授權(quán)進料操作部門生產(chǎn)零件；僅用于工廠（常規(guī)生產(chǎn)看板、信號看板）； 

2）看板工作方式：兩箱系統(tǒng) 

A、一個在消耗材料的單元存放兩個相同零件容器的系統(tǒng)；

B、可以避免操作員使用時缺零件； 

C、第二個容器可以為材料處理員提供充足的時間來補充第二個容器材料； 

D、目標(biāo)：庫存到達安全庫存是下一個訂單到達； 

1）安置輪（Setup Wheel）的定義：根據(jù)需求和切換以及設(shè)備的可用時間，用一個設(shè)備運行（生產(chǎn)）所有零件所需時間； 

2）生產(chǎn)交付時間：從發(fā)出信號到收到零件（零件運送時間）+生產(chǎn)零件所用時間（零件生產(chǎn)時間）；取決于生產(chǎn)安置輪，該安置輪決定通過設(shè)備的交付時間； 

3）運送交付時間：從信號發(fā)出到收到零件，運送零件所用的時間； 

4）計算交付時間 

A、確定對設(shè)備生產(chǎn)零件的每日需求； 

B、確定每個零件的運行時間；

C、以分鐘為單位計算設(shè)備的可用時間

D、計算可月用于切換的分鐘數(shù)=設(shè)備每天可用時間（分鐘）-（每日需求*運行時間）分鐘E、 確定零件到零件切換時間

F、確定交付時間（天數(shù)）=（機器上零部件數(shù)*零件到零件切換時間）/（每天可用于切換的分鐘數(shù)）

1）看板實施的步驟

A、工作單元就位，標(biāo)準(zhǔn)工作已完成；

B、評議進度/需求管理，均衡化生產(chǎn)進度負荷；

C、在供應(yīng)工作單元建立生產(chǎn)看板； 

D、裝配工作單元必須設(shè)置使用點儲備，將看板卡放在零件上，并建立過程流程與責(zé)任劃分， 以觸發(fā)供應(yīng)商； 

E、多余物料比移回供應(yīng)區(qū)域，并提醒優(yōu)先使用這些材料，這些材料放在超額區(qū)域中； 

F、制定看板系統(tǒng)及責(zé)任流程管理' 

G、對操作員及供應(yīng)商培訓(xùn)；

2） 衡量標(biāo)準(zhǔn)

缺貨次數(shù)、庫存水平、占地面積、庫存交易數(shù)量、供應(yīng)商交付表現(xiàn)、交付時間。

3）看板八大原則

A、后制程只向前支撐提取所需的物料； 

B、前制程只生產(chǎn)被提取的物料； 

C、無缺陷的產(chǎn)品才能并提??； 

D、看板容量要裝滿； 

E、在生產(chǎn)排程計劃內(nèi)建立平穩(wěn)生產(chǎn)（這是關(guān)鍵及基本條件）； 

F、假如實際的需求變化比計劃偏差超出 20%，就要重新計算看板；

G、看板要與物料一起移動； 

H、定期維護看板，看看是否要改進；

I、不要違背上述 1~7條原則；