來(lái)源：供應(yīng)鏈指南針
作者：東洋重工機(jī)(大連)有限公司 馮春山
導(dǎo)讀：筆者就職于一家制造型企業(yè)，實(shí)際生產(chǎn)中常有插單問(wèn)題，與同行交流時(shí)，也常聽(tīng)到相同的抱怨。本文筆者將結(jié)合日常解決工廠插單問(wèn)題時(shí)的體會(huì)，與同行進(jìn)行交流分享。在制造業(yè)、金融業(yè)、物流業(yè)等眾多行業(yè)當(dāng)中，制造業(yè)為經(jīng)濟(jì)的基礎(chǔ)，只有制造業(yè)發(fā)展了，物流業(yè)才有貨物運(yùn)輸、金融業(yè)才有廣闊的投資領(lǐng)域。制造企業(yè)的經(jīng)營(yíng)實(shí)體為生產(chǎn)工廠，在工廠日常生產(chǎn)活動(dòng)中，經(jīng)常會(huì)遇到插單問(wèn)題。所謂插單就是臨時(shí)接到客戶(hù)緊急訂單，需要優(yōu)先安排生產(chǎn)出貨，會(huì)改變已有的生產(chǎn)計(jì)劃，即原有的訂單生產(chǎn)順序。插單問(wèn)題是讓很多制造型企業(yè)都非常頭疼的問(wèn)題。筆者就職于一家制造型企業(yè)，實(shí)際生產(chǎn)中常有插單問(wèn)題，與同行交流時(shí)，也常聽(tīng)到相同的抱怨。本文筆者將結(jié)合日常解決工廠插單問(wèn)題時(shí)的體會(huì)，與同行進(jìn)行交流分享。按照產(chǎn)品面對(duì)的市場(chǎng)不同需求角度，制造型企業(yè)的生產(chǎn)模式可分成兩種類(lèi)型：
面向銷(xiāo)售預(yù)測(cè)指的是同樣產(chǎn)品在一定時(shí)期內(nèi)會(huì)重復(fù)生產(chǎn)。例如某汽車(chē)型號(hào)，電視型號(hào)等，因?yàn)槭侵貜?fù)生產(chǎn)，生產(chǎn)廠家會(huì)對(duì)未來(lái)市場(chǎng)需求進(jìn)行預(yù)測(cè)，進(jìn)而提前準(zhǔn)備原材料或產(chǎn)品，這樣客戶(hù)訂購(gòu)產(chǎn)品時(shí)，交付時(shí)間會(huì)很短。
面向訂單型生產(chǎn)是指企業(yè)提供的產(chǎn)品是一次性的，未來(lái)客戶(hù)是否還有同樣的需求不太確定。例如海水淡化項(xiàng)目，每個(gè)項(xiàng)目都有區(qū)別，因?yàn)樾枨蟮牟淮_定性，企業(yè)不可能提前將產(chǎn)品生產(chǎn)好，需要接到客戶(hù)訂單后，再安排生產(chǎn)。實(shí)際的制造型企業(yè)可能兩種生產(chǎn)模式都有，例如筆者所在的企業(yè)就是如此。占銷(xiāo)售額90%以上的產(chǎn)品都是面向銷(xiāo)售預(yù)測(cè)型，需要提前準(zhǔn)備生產(chǎn)，還有一小部分是維修訂單的配件更換，屬于面向訂單型，需求很不確定，不能提前準(zhǔn)備，只能接到訂單后再準(zhǔn)備生產(chǎn)。插單前的應(yīng)對(duì)-庫(kù)存應(yīng)對(duì)
一個(gè)零件在生產(chǎn)過(guò)程中可能有若干流程。例如下圖：
上圖中A0表示A零件的原材料，它經(jīng)過(guò)A1和A2兩個(gè)工序生產(chǎn)成A，A零件又是一個(gè)通用件，它既可以生產(chǎn)成B，也可以生產(chǎn)成C。
如果是面向銷(xiāo)售預(yù)測(cè)的生產(chǎn)模式，通過(guò)庫(kù)存應(yīng)對(duì)插單可以有如下對(duì)策：
產(chǎn)品B和C留有成品庫(kù)存，這樣當(dāng)B或C的訂單增加時(shí)，直接將B或C的在庫(kù)發(fā)貨即可，不會(huì)對(duì)前面生產(chǎn)計(jì)劃造成沖擊。
如果不能確定客戶(hù)會(huì)采購(gòu)產(chǎn)品B還是產(chǎn)品C，可以A零件留有庫(kù)存，這樣很靈活。如果客戶(hù)訂購(gòu)產(chǎn)品B, 就將零件A生產(chǎn)成產(chǎn)品B；如果客戶(hù)要產(chǎn)品C, 就將零件A生產(chǎn)成產(chǎn)品C。這樣不會(huì)對(duì)A之前的生產(chǎn)安排造成沖擊，雖然影響A之后的生產(chǎn)計(jì)劃，但是A生成B或C的工序都很短，所以對(duì)整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程沖擊很小。
如果零件A留有在庫(kù)風(fēng)險(xiǎn)也大，并且原材料有更多的通用性，就只能從原材料考慮是否需要留有在庫(kù)對(duì)應(yīng)客戶(hù)需求變化，以便客戶(hù)下達(dá)產(chǎn)品訂單后，按時(shí)交貨。當(dāng)然也要看原材料的供貨周期，如果原材料供貨周期很短，例如今天訂購(gòu)，明天供應(yīng)商就能送到，這種情況下原材料也無(wú)需留有庫(kù)存。
如果是面向訂單生產(chǎn)，產(chǎn)品B和C能否有訂單都不確定，因而B(niǎo)和C都不能提前生產(chǎn)，A也不能提前生產(chǎn)，如果原材料A0具有很強(qiáng)的通用性，并且采購(gòu)周期長(zhǎng)，最多就是提前準(zhǔn)備好原材料A0的安全庫(kù)存。
對(duì)應(yīng)插單問(wèn)題或者產(chǎn)品訂單數(shù)量增加，需要有相應(yīng)的零件庫(kù)存對(duì)應(yīng)。雖說(shuō)很多理論文章都說(shuō)庫(kù)存占用資金，最好零庫(kù)存，但因市場(chǎng)需求經(jīng)常變化，并難以準(zhǔn)確預(yù)測(cè)，而產(chǎn)品都需要一定的生產(chǎn)周期，當(dāng)客戶(hù)訂單增加時(shí)，如果沒(méi)有一定的零件庫(kù)存，會(huì)面臨無(wú)法按時(shí)交貨而錯(cuò)失商機(jī)。對(duì)庫(kù)存的設(shè)定不能完全理論化，照本宣科，必須根據(jù)行業(yè)市場(chǎng)形式特點(diǎn)和產(chǎn)品生產(chǎn)工藝特點(diǎn)綜合考慮，合理的庫(kù)存設(shè)置是對(duì)應(yīng)生產(chǎn)插單的有效手段。
插單可能會(huì)打亂已經(jīng)排好的生產(chǎn)計(jì)劃，增加生產(chǎn)成本。為了保持利潤(rùn)，可以要求客戶(hù)付出更高的價(jià)格，也符合情理。談判時(shí)告知客戶(hù)插單產(chǎn)品的供貨周期以及臨時(shí)變更計(jì)劃所造成的成本增加，所以?xún)r(jià)格也會(huì)相應(yīng)調(diào)整。在這種情況下，可能會(huì)使客戶(hù)自愿減少插單或緊急訂單。這種談判，從商業(yè)訴求上完全合理，就像發(fā)快遞，當(dāng)日送達(dá)的價(jià)格肯定高于次日送達(dá)費(fèi)用。對(duì)緊急訂單以?xún)r(jià)格區(qū)別的方法是一種商業(yè)策略，可以迫使客戶(hù)做出精確的采購(gòu)計(jì)劃，減少緊急訂單帶來(lái)的插單。例如，也可以這樣做，與客戶(hù)約定允許生產(chǎn)插單的比例，超過(guò)部分需按急單加收費(fèi)用，以此給客戶(hù)增加成本壓力，進(jìn)而減少插單和緊急訂單比例。人的行為取向都是受商品價(jià)格影響的，例如因?yàn)樘詫毶腺I(mǎi)商品便宜，在淘寶上買(mǎi)商品的人為了便宜的價(jià)格，便在時(shí)限上有所讓步?？蛻?hù)也是一樣，如果告知插單的產(chǎn)品價(jià)格會(huì)一定幅度上浮，客戶(hù)就會(huì)重新考慮是否讓供應(yīng)商插單安排生產(chǎn)。插單生產(chǎn)對(duì)設(shè)備能力占用的影響分析
一個(gè)生產(chǎn)型企業(yè)可能有很多設(shè)備，例如筆者所在公司設(shè)備總數(shù)超過(guò)500臺(tái)，但設(shè)備對(duì)生產(chǎn)系統(tǒng)的影響不同，我們可以根據(jù)設(shè)備能力占用情況給其分為瓶頸設(shè)備和非瓶頸設(shè)備。下面是一個(gè)不同設(shè)備能力占用的圖示。
上圖中紫色顏色線表示設(shè)備的理論能力，藍(lán)色柱狀條表示設(shè)備生產(chǎn)時(shí)實(shí)際能力占用。如果藍(lán)色柱形圖到達(dá)了紫色線，說(shuō)明設(shè)備是滿(mǎn)負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)的，該設(shè)備就是瓶頸設(shè)備，上圖中NC29, NC30都是瓶頸設(shè)備。其它幾臺(tái)設(shè)備藍(lán)色柱形圖沒(méi)有到達(dá)紫色部分，就是非瓶頸設(shè)備。一般說(shuō)來(lái)，一個(gè)零件的生產(chǎn)都要經(jīng)過(guò)多個(gè)工序，例如筆者所在的企業(yè)平均一個(gè)零件需要10個(gè)工序完成，這些工序中有的設(shè)備為非瓶頸設(shè)備，有的為瓶頸設(shè)備。安排生產(chǎn)計(jì)劃的關(guān)鍵在于瓶頸設(shè)備的生產(chǎn)計(jì)劃是否合理。瓶頸設(shè)備的生產(chǎn)能力決定了整個(gè)生產(chǎn)系統(tǒng)的生產(chǎn)能力，就類(lèi)似決定水流大小的主因在于瓶子口的截面積。非瓶頸設(shè)備由于設(shè)備能力富余，計(jì)劃的不周導(dǎo)致設(shè)備能力的浪費(fèi)不會(huì)影響整個(gè)生產(chǎn)系統(tǒng)的產(chǎn)出。而瓶頸設(shè)備則不同，浪費(fèi)一小時(shí)的生產(chǎn)能力，就會(huì)導(dǎo)致整個(gè)生產(chǎn)系統(tǒng)浪費(fèi)一小時(shí)。插單生產(chǎn)的零件必然要占用一些設(shè)備能力，要分析其占用的是瓶頸設(shè)備能力還是非瓶頸設(shè)備。如果占用的是非瓶頸生產(chǎn)設(shè)備，則對(duì)生產(chǎn)計(jì)劃沒(méi)有大的影響。因?yàn)榉瞧款i設(shè)備能力有富余，可以在不影響已經(jīng)排產(chǎn)零件的情況下，再增加插單的零件進(jìn)行生產(chǎn)。如果插單的零件占用的是瓶頸設(shè)備能力，設(shè)備能力已經(jīng)飽和，必然會(huì)對(duì)原有的生產(chǎn)計(jì)劃造成干擾，部分產(chǎn)品的計(jì)劃要向后調(diào)整。插單時(shí)生產(chǎn)計(jì)劃的調(diào)整順序
上一段已經(jīng)說(shuō)過(guò)如果插單零件需要使用瓶頸設(shè)備，就需要對(duì)該設(shè)備上已經(jīng)排好的生產(chǎn)計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整。將該設(shè)備上部分生產(chǎn)計(jì)劃滯后，應(yīng)該按照什么順序調(diào)整呢？一個(gè)零件生產(chǎn)過(guò)程可以包括若干生產(chǎn)工序，可以根據(jù)該設(shè)備上各個(gè)零件的生產(chǎn)階段做如下分類(lèi)：- 還未投產(chǎn)的生產(chǎn)計(jì)劃，指的是該零件生產(chǎn)計(jì)劃雖然排產(chǎn)了，但第一個(gè)工序還沒(méi)有開(kāi)始生產(chǎn)。
- 已經(jīng)投產(chǎn)但剛開(kāi)始加工前面工序，離完工工序還很長(zhǎng)。
- 零件已經(jīng)生產(chǎn)了大部分工序，并接近完工的零件。
如要對(duì)已經(jīng)下達(dá)的生產(chǎn)計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整，調(diào)整的順序優(yōu)先級(jí)為：還未投產(chǎn)>剛剛投產(chǎn)>完成大部分工序的這種調(diào)整策略也能最大限度保證客戶(hù)交貨期。一般生產(chǎn)計(jì)劃安排零件的生產(chǎn)順序是根據(jù)客戶(hù)的交貨期順序安排的，還未投產(chǎn)的零件交貨期晚，已經(jīng)投產(chǎn)的零件交貨期近。盡量不延后已經(jīng)投產(chǎn)零件的生產(chǎn)計(jì)劃也是為了保證客戶(hù)近期的交貨期。這樣調(diào)整策略對(duì)整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程沖擊最小，對(duì)于還未投產(chǎn)的零件生產(chǎn)計(jì)劃將其延后生產(chǎn)，也不會(huì)造成生產(chǎn)車(chē)間半成品的堆積，避免增加半成品庫(kù)存。如果零件生產(chǎn)已經(jīng)進(jìn)行中了，將其暫停生產(chǎn)，設(shè)備切換成插單的零件，車(chē)間內(nèi)就會(huì)積壓已經(jīng)生產(chǎn)了一部分的零件半成品庫(kù)存，既占用資金和空間，也不利于零件庫(kù)存的統(tǒng)計(jì)。本文依據(jù)自己在企業(yè)的工作經(jīng)驗(yàn)，闡述了對(duì)插單這個(gè)制造業(yè)常見(jiàn)問(wèn)題的看法。本文從插單前庫(kù)存的對(duì)應(yīng)策略，接到客戶(hù)插單要求時(shí)的價(jià)格談判，和確認(rèn)插單后已經(jīng)排好生產(chǎn)計(jì)劃的調(diào)整策略幾個(gè)方面闡述了自己的看法，供其它制造業(yè)企業(yè)生產(chǎn)計(jì)劃制定者參考。
免責(zé)聲明：本文系授權(quán)轉(zhuǎn)載，版權(quán)歸原作者所有。本文內(nèi)容為原作者觀點(diǎn)，并不代表本公眾號(hào)贊同其觀點(diǎn)和對(duì)其真實(shí)性負(fù)責(zé)。
本站僅提供存儲(chǔ)服務(wù)，所有內(nèi)容均由用戶(hù)發(fā)布，如發(fā)現(xiàn)有害或侵權(quán)內(nèi)容，請(qǐng)
點(diǎn)擊舉報(bào)。
