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讓團隊成為虎狼之師的績效設(shè)計

一、明確為客戶創(chuàng)造價值的流程

企業(yè)的部門、崗位是怎么來的呢？

簡單，所有的部門崗位的存在都是為客戶創(chuàng)造價值才有存在的必要的，只是有一些部門是直接創(chuàng)造價值，有一些部門是間接創(chuàng)造價值。

為客戶創(chuàng)造價值的核心流程決定了部門的存在，比如產(chǎn)品的設(shè)計研發(fā)、生產(chǎn)制造、市場策略、銷售執(zhí)行、售后服務(wù)，這些決定了我們有研發(fā)部、生產(chǎn)部、市場部、銷售部、客服部等部門的存在，我們叫橫向產(chǎn)生部門，每個核心流程下面的執(zhí)行節(jié)點產(chǎn)生了，這個叫縱向產(chǎn)生崗位。

工作流程種類繁多

按常規(guī)分法主要有：業(yè)務(wù)流程、管理流程、輔助流程三大類

按層級分法主要有：公司級流程、部門級流程、崗位級流程

作業(yè)目標(biāo)決定生產(chǎn)流程，生產(chǎn)流程指在企業(yè)在生產(chǎn)一件產(chǎn)品時，從原材料采購、原材料入庫、產(chǎn)品生產(chǎn)、產(chǎn)品入庫、產(chǎn)品發(fā)貨等一系列連續(xù)有規(guī)律的活動或行動，這些行動以確定的方式有序發(fā)生或執(zhí)行，并形成最終結(jié)果。

通過波特價值鏈分析方法可清晰理清產(chǎn)品生產(chǎn)過程中各個環(huán)節(jié)所處的價值鏈階段，在充分考慮上下游及本階段特點的基礎(chǔ)上，梳理出更有針對性的流程。

通過對生產(chǎn)流程的梳理，從而實現(xiàn)：復(fù)雜的問題簡單化、簡單的問題步驟化、步驟化的問題明細化、明細化的問題數(shù)據(jù)表格化、數(shù)據(jù)表格化的問題考核量化。

最終實現(xiàn)目標(biāo)可考核，結(jié)構(gòu)可量化的實操動作，更好承接戰(zhàn)略落地。

二、梳理崗位流程，明確工作內(nèi)容

為順應(yīng)公司業(yè)務(wù)開展，組織架構(gòu)橫向拓展產(chǎn)生部門，縱向細化形成崗位。

不同的崗位代表著不同的工作內(nèi)容與職責(zé)要求。崗位流程梳理就需要對崗位具體工作的內(nèi)容進行清點與復(fù)盤，形成幾個主要的工作內(nèi)容大類，在此基礎(chǔ)上，針對大類中的具體工作，提煉出：動作的先后順序、動作數(shù)量、關(guān)鍵節(jié)點、最終成果等都進行明晰的標(biāo)注，形成工作的指導(dǎo)規(guī)程。

三、繪制流程圖、制定流程操作標(biāo)準(zhǔn)

在生產(chǎn)車間內(nèi)，以流程為基礎(chǔ)，圍繞生產(chǎn)崗位設(shè)計各崗位的流程節(jié)點，并以此作為生產(chǎn)鏈路形成流程圖，指導(dǎo)實際的生產(chǎn)。

以生產(chǎn)崗為基點單位，以生產(chǎn)工藝為主軸，以產(chǎn)品生產(chǎn)為紐帶，將一個個崗位流程進行有機銜接，形成完整的產(chǎn)品生產(chǎn)鏈路。并將次鏈路制作成流程導(dǎo)圖用于指導(dǎo)公司的生產(chǎn)。

四、崗位、職級的評定

五、薪酬標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定與評級

劃分出崗位職級以后，企業(yè)需要根據(jù)歷史工資待遇制定對應(yīng)的工資標(biāo)準(zhǔn)。問題在于，很多企業(yè)并不是新辦企業(yè)，如果是新辦企業(yè)，就可以提前設(shè)計好薪酬標(biāo)準(zhǔn)。

而在老企業(yè)里面，每個在職員工都有著原有的工資待遇，這時就需要做好每個人現(xiàn)有薪酬的評級，公開考評，使制定出的薪酬標(biāo)準(zhǔn)公平、公正、令人信服，并及時公開宣傳公司薪酬改革的意義、目的與步驟。

每一崗位職級中分別劃分出A、B、C、D四個薪級，A級為試用期，B~D級為跨年度績效考評合格后晉升薪級。

當(dāng)薪酬標(biāo)準(zhǔn)確定以后，評級對于員工來說就意味著實際待遇，為了避免員工相互扯皮和抱怨，企業(yè)一般可以采取薪級評分的辦法，從工齡、技能、崗位系數(shù)，目標(biāo)完成等方面構(gòu)成的勝任力模型對員工進行綜合評價，并規(guī)定相應(yīng)的權(quán)重和評級方式。

六、薪資結(jié)構(gòu)的設(shè)計

常見的工資結(jié)構(gòu)：當(dāng)月工資 = 基本工資+崗位工資+工齡工資+加班工資+提成工資+績效獎金+補助+其它。

每個企業(yè)根據(jù)自身情況不同，可不必包含全部或不局限于上述內(nèi)容。當(dāng)工資結(jié)構(gòu)調(diào)整完畢后，企業(yè)必須要對各個崗位的職能職責(zé)進行梳理，并制定出各個崗位的職能職責(zé)表或崗位說明書

很多企業(yè)在做績效考核的時候想將所有的數(shù)據(jù)指標(biāo)都放到績效考核項目當(dāng)中，以為放入所有的指標(biāo)，員工就能夠做好工作，結(jié)果，因為員工關(guān)注的點不夠集中，到最后所有的數(shù)據(jù)項目都沒有達標(biāo)。其實，每個人的實際工作內(nèi)容中涉及的關(guān)鍵指標(biāo)并不多，可以量化的數(shù)據(jù)并不多。

究竟設(shè)置多少個考核指標(biāo)比較合適呢？

可以根據(jù)前期管理變革及攻關(guān)數(shù)據(jù)，每個部門每個人可以確定3-5到四個關(guān)鍵數(shù)據(jù)指標(biāo)，最多不超過5個，并且所有的績效考核指標(biāo)都要可量化。

企業(yè)不能在績效考核的形式和方案上過于追求完美，而應(yīng)當(dāng)注重績效管理的前端，設(shè)定績效考核的指標(biāo)項、確定關(guān)鍵指標(biāo)。例如，銷售部門管理人員考核的關(guān)鍵指標(biāo)就是銷售額、客戶開發(fā)數(shù)量、客戶滿意度、客戶活躍度這些方面。如果為一個部門、一個人頭上設(shè)置太多的指標(biāo)，一定會造成真正核心的關(guān)鍵指標(biāo)權(quán)重的下降和管理人員疲于應(yīng)付等問題。

九、績效考核指標(biāo)值的確定

考核指標(biāo)確定以后，考核值的設(shè)定就顯得尤為重要，亦是整體績效考核的核心部分。

數(shù)據(jù)指標(biāo)定高了，被考核人會認為目標(biāo)不切實際，完全夠不著，不但調(diào)動不了積極性，反而會起反作用；

數(shù)據(jù)指標(biāo)定低了，等于間接加工資，沒有壓力，就沒有動力提升業(yè)績，績效考核的目標(biāo)就無法實現(xiàn)。

可以按照如下步驟確定績效考核指標(biāo)值：

首先，確定能夠拿到績效獎的人員比例。在推行績效考核時，至少要求同崗位40%~60%的以上的人能夠拿到績效獎金，具體比例依據(jù)各企業(yè)實際情況確定。

隨后，要按照上述原則用最近兩個月以及上年同期該崗位的實際數(shù)據(jù)情況進行演算，相當(dāng)于正式推行績效考核前的模擬。

根據(jù)歷史數(shù)據(jù)，計算出員工能夠得到多少績效工資，并根據(jù)計算情況來調(diào)整目標(biāo)值，保證被考核人通過努力能夠拿到獎金。提前演算的過程非常關(guān)鍵，可以讓企業(yè)明確知道績效考核的成本和預(yù)期的效果，亦可以成為動員員工參與考核的重要依據(jù)。

如果是新項目新建團隊，企業(yè)處于快速搶占業(yè)績階段，且團隊成員能力未被驗證，建議大家同一起跑線，設(shè)置一樣的目標(biāo)，然后用2-3年構(gòu)建成熟團隊，再采取差異化的績效考核值。

十、制定績效考核制度

將整體績效考核制度與各個崗位的考核標(biāo)準(zhǔn)制定出來。每個企業(yè)要根據(jù)自己的實際情況來制定，在制定的過程中需要讓被考核人共同參與研討并與之充分溝通，以保證制度正式推行后能夠落地。