組織能力建設(shè)，是一項(xiàng)管理資源的投入。陳春花老師曾經(jīng)嚴(yán)肅告誡過(guò)企業(yè)家，“企業(yè)的管理能力不能大于經(jīng)營(yíng)能力”，管理是為經(jīng)營(yíng)服務(wù)的，超前的管理往往是組織的“災(zāi)難”。
那么，我們就需要考慮何時(shí)投入資源進(jìn)行組織能力建設(shè)。也就是，在企業(yè)的不同成長(zhǎng)階段，組織能力建設(shè)的重點(diǎn)是什么的問(wèn)題。
01企業(yè)成長(zhǎng)的四個(gè)階段
針對(duì)企業(yè)成長(zhǎng)階段的研究專家不少，最為出名的著作為伊查克·愛(ài)迪思（Ichak Adizes）《企業(yè)生命周期》，和埃里克·G·弗拉姆豪茨和伊馮·蘭德?tīng)査镀髽I(yè)成長(zhǎng)之痛：創(chuàng)業(yè)型企業(yè)如何走向成熟》。
如圖，愛(ài)迪思將企業(yè)的成長(zhǎng)階段劃分為孕育期、嬰兒期、學(xué)步期、青春期、盛年期、穩(wěn)定期、貴族期、后貴族期、官僚期和最終死亡。
（圖示：愛(ài)迪思企業(yè)生命周期十階段模型）
如圖，埃里克·G·弗拉姆豪茨和伊馮·蘭德?tīng)栐凇镀髽I(yè)成長(zhǎng)之痛》中，將企業(yè)的成長(zhǎng)階段劃分為創(chuàng)業(yè)階段、業(yè)務(wù)擴(kuò)張階段、管理規(guī)范階段、文化提升階段、創(chuàng)新管理階段、組織整合階段、衰落和復(fù)興階段。
（圖示：企業(yè)成長(zhǎng)之痛模型）
基于對(duì)中國(guó)企業(yè)的觀察，特別是針對(duì)民營(yíng)企業(yè)，我們將企業(yè)成長(zhǎng)的階段劃簡(jiǎn)化分為四個(gè)階段：艱苦創(chuàng)業(yè)階段、快速成長(zhǎng)階段、管理規(guī)范階段、創(chuàng)新管理階段。
企業(yè)在不同發(fā)展階段的管理要素是完全不一樣的：
1. 艱苦創(chuàng)業(yè)階段：這個(gè)階段管理的重點(diǎn)需要基于某市場(chǎng)機(jī)會(huì)和產(chǎn)品開發(fā)，建立企業(yè)的商業(yè)/盈利模式，攫取企業(yè)成長(zhǎng)的第一桶金。
2. 快速成長(zhǎng)階段：此階段的管理重點(diǎn)是將市場(chǎng)認(rèn)可的產(chǎn)品迅速擴(kuò)大，占領(lǐng)市場(chǎng)，建立起成熟業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)和管理體系，在市場(chǎng)上占據(jù)一定的地位。
3. 管理規(guī)范階段：此階段的管理重點(diǎn)是在產(chǎn)品體系開發(fā)和運(yùn)營(yíng)管理的基礎(chǔ)上，進(jìn)行管理規(guī)范上的提升，從能人驅(qū)動(dòng)到系統(tǒng)化規(guī)范驅(qū)動(dòng)的轉(zhuǎn)變。
4. 創(chuàng)新管理階段：此階段的管理重點(diǎn)是，企業(yè)發(fā)展到成熟階段后，需要依靠文化和知識(shí)系統(tǒng)驅(qū)動(dòng)企業(yè)成長(zhǎng)，實(shí)現(xiàn)多元化和全球化運(yùn)營(yíng)。
關(guān)于建設(shè)組織能力的理論模型，我還是比較認(rèn)同多年前和君咨詢李書玲老師曾經(jīng)在某論壇使用過(guò)的關(guān)于組織和人力資源體系建設(shè)的三段論的模型。在近年的咨詢培訓(xùn)中，根據(jù)我對(duì)企業(yè)組織能力和人力資源管理體系建設(shè)的理解，我對(duì)這個(gè)模型做了一些優(yōu)化。
組織能力的建設(shè)需要跟企業(yè)的成長(zhǎng)階段相匹配：
第一階段：組織責(zé)任體系建設(shè)。
本階段組織能力建設(shè)的核心目標(biāo)，是明確人的責(zé)任、權(quán)利、利益。
通過(guò)建設(shè)基于目標(biāo)責(zé)任的組織和人力資源管理體系，提升組織和員工的執(zhí)行，實(shí)現(xiàn)“點(diǎn)”效率。這個(gè)階段的企業(yè)，往往處于速成長(zhǎng)階段，商業(yè)模式基本成型，企業(yè)需要明確的構(gòu)建匹配的責(zé)權(quán)利機(jī)制，保證大家按照明確的管理規(guī)則下，激發(fā)個(gè)體執(zhí)行能力。具體有：
– 基于戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)務(wù)流程，設(shè)計(jì)明確組織架構(gòu)/部門和個(gè)體的職責(zé)、責(zé)任權(quán)力分配與定位；
– 通過(guò)目標(biāo)責(zé)任，設(shè)計(jì)對(duì)員工的目標(biāo)考核和激勵(lì)政策、設(shè)計(jì)薪酬體系；
– 同時(shí)基于工作任務(wù)進(jìn)行員工技能的培訓(xùn)，達(dá)成勝任崗位的要求。應(yīng)該說(shuō)中國(guó)絕大部分企業(yè)都處在這個(gè)階段。
第二階段：組織能力體系建設(shè)：
本階段組織能力建設(shè)的核心目標(biāo)，是激活組織和人的能力。
通過(guò)組織能力沉淀，和開發(fā)基于能力的人力資源體系，激活組織和人才的勝任能力，實(shí)現(xiàn)“線”效能。當(dāng)企業(yè)已經(jīng)建立明確的組織管理責(zé)權(quán)利機(jī)制，在此基礎(chǔ)上，能夠提高組織效率的方法，就可以萃取組織中的經(jīng)驗(yàn)智慧，激活組織，提高每一個(gè)崗位上人才的勝任能力。這個(gè)階段的核心工作具體有：
– 通過(guò)對(duì)崗位工作任務(wù)的深度分析（工作分析2.0），沉淀和萃取組織經(jīng)驗(yàn)，開發(fā)崗位勝任人才標(biāo)準(zhǔn)、通過(guò)基于能力的招聘、選拔、培養(yǎng)和發(fā)展，提高崗位人才的勝任率，從而提高組織效能。
– 使用領(lǐng)導(dǎo)力模型進(jìn)行干部的選拔、任用、培養(yǎng)和發(fā)展；
– 構(gòu)建專業(yè)人才的任職資格標(biāo)準(zhǔn)，建立員工的發(fā)展的雙通道；
– 通過(guò)組織和人才的評(píng)估盤點(diǎn)，通過(guò)學(xué)習(xí)路徑圖的開發(fā)，加速員工發(fā)展。
第三階段：組織文化和知識(shí)體系建設(shè)：
本階段組織能力建設(shè)的核心目標(biāo)，是建設(shè)組織再生的能力。
這個(gè)階段的組織無(wú)論是人員，還是架構(gòu)，已經(jīng)發(fā)展到非常大的規(guī)模。企業(yè)已經(jīng)面臨著使命目標(biāo)和企業(yè)文化統(tǒng)一的任務(wù)，組織要持續(xù)擴(kuò)張，需要在使命與文化建設(shè)上助力企業(yè)經(jīng)營(yíng)，同時(shí)，企業(yè)也需要有一套有效的知識(shí)管理體系，利用公司的使命目標(biāo)/企業(yè)文化價(jià)值觀/管理模式復(fù)制到全球，創(chuàng)新變革、兼并收購(gòu)。
有人說(shuō)，阿里巴巴從初創(chuàng)時(shí)期就特別注重企業(yè)文化和價(jià)值觀的管理啊，很多企業(yè)從很小的規(guī)模時(shí)，就已經(jīng)投入資源做知識(shí)體系的沉淀，用于人才培養(yǎng)了，為啥要把組織文化和知識(shí)體系建設(shè)做為力資源管理體系的第三階段的內(nèi)容？我個(gè)人認(rèn)為這里的文化管理更多指的是跨文化的管理、這里的知識(shí)體系指的/是管理和創(chuàng)新模式的復(fù)制。我用兩個(gè)案例來(lái)說(shuō)明這個(gè)道理。
第一個(gè)案例是我曾經(jīng)服務(wù)過(guò)的明基集團(tuán)（BENQ Group），明基集團(tuán)曾在2007年遭遇國(guó)際化的重創(chuàng)，我認(rèn)為其本質(zhì)的原因就在于對(duì)于文化的管理上的不足：李焜耀先生一直夢(mèng)想著創(chuàng)立一個(gè)自己的品牌，在自己的手機(jī)OEM業(yè)務(wù)一度達(dá)到全球第一的時(shí)候，決定收購(gòu)西門子手機(jī)事業(yè)部，期待能夠整合西門子手機(jī)的研發(fā)力量、品牌和營(yíng)銷的全球化布局，加上明基的制造成本優(yōu)勢(shì)……來(lái)獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)從而取得商業(yè)成功，但大家沒(méi)有想到的一個(gè)最大的困難在于跨文化的管理，原以為西門子手機(jī)的研發(fā)團(tuán)隊(duì)可以三個(gè)月就可以推出的新品，在固有的流程習(xí)慣下，遲遲不能推出：流程不能逾越、成規(guī)不能突破、指令不能接受，甚至不能接受加班等等…在不能有效管理一個(gè)跨文化的團(tuán)隊(duì)前提下，明基苦苦支撐了近兩年，付出了10億歐元的損失，產(chǎn)品和市場(chǎng)遲遲不能有效打開，只能在德國(guó)申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)(還被德國(guó)工會(huì)因?yàn)閱T工關(guān)系告上法庭)……
（圖示：明基集團(tuán)董事長(zhǎng)李琨耀）
在同時(shí)代中國(guó)企業(yè)全球的案例里，有一家知名企業(yè)取得了成功，聯(lián)想集團(tuán)，聯(lián)想在2004年成功收購(gòu)IBM的PC事業(yè)部。其實(shí)聯(lián)想在收購(gòu)IBM之初，聯(lián)想也曾經(jīng)陷入跨文化管理的窘境，引入了一批來(lái)自HP、Compaq的職業(yè)經(jīng)理人，不能有效整合組織取得績(jī)效，因此在2009年2月，柳傳志先生再度出山，當(dāng)時(shí)聯(lián)想集團(tuán)HR副總裁的主要工作任務(wù)就是：重塑老聯(lián)想文化，突破的重點(diǎn)就是解決在收購(gòu)IBM PC業(yè)務(wù)之后，出現(xiàn)的中西方文化差異所導(dǎo)致的企業(yè)管理問(wèn)題。幸運(yùn)的是，由柳傳志親自操刀的聯(lián)想經(jīng)歷了3個(gè)季度的連續(xù)虧損后，扭虧為盈，正式踏上盈利軌道。柳傳志看到了逐漸穩(wěn)定的聯(lián)想，再一次放手，將它交給楊元慶。
同樣，這里的知識(shí)管理體系，我認(rèn)為也不是企業(yè)的內(nèi)部人才培養(yǎng)的知識(shí)系統(tǒng)，而是組織可以復(fù)制的管理模式，組織到了一定的管理成熟度，可以將成熟的管理模式，復(fù)制到兼并收購(gòu)的企業(yè)中，實(shí)現(xiàn)規(guī)模上的擴(kuò)張的同時(shí)，保證組織持續(xù)成長(zhǎng)并盈利。舉一個(gè)例子，美的集團(tuán)快速擴(kuò)張的時(shí)候，他們每收購(gòu)一家企業(yè)，都會(huì)把統(tǒng)一的管理模式、組織變革的模式、美的企業(yè)文化復(fù)制到組織里，基于此，美的日電集團(tuán)不斷裂變出環(huán)境電器、洗滌電器、生活電器、熱水器等等事業(yè)部，美的制冷家電集團(tuán)在收購(gòu)榮事達(dá)、小天鵝、華菱等品牌后，收購(gòu)后組織變革的模式也取得了巨大的商業(yè)成功?。?！這樣的一個(gè)知識(shí)體系，是一家企業(yè)取得全球化管理的基礎(chǔ)。
我記得曾經(jīng)跟來(lái)自GE的朋友交流，談到GE是一家什么類型的公司時(shí)，大家似乎沒(méi)有一個(gè)定論：說(shuō)GE是一個(gè)多行業(yè)的制造業(yè)企業(yè)嗎，的確，GE起源于愛(ài)迪生發(fā)明的電燈泡事業(yè)，GE的航空發(fā)動(dòng)機(jī)領(lǐng)先了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手幾個(gè)段位；說(shuō)GE是一家多元化企業(yè)嗎，是的，韋爾奇給GE制定的多元化戰(zhàn)略就是“數(shù)一數(shù)二”：要么進(jìn)入行業(yè)的前兩位，要么，這個(gè)事業(yè)部就會(huì)被賣掉，或者通過(guò)收購(gòu)成為行業(yè)領(lǐng)先者；說(shuō)GE是一家金融投資機(jī)構(gòu)嗎，的確，GE通過(guò)收購(gòu)兼并，通過(guò)運(yùn)營(yíng)集團(tuán)股票增值，使得股東獲益；當(dāng)然，我也認(rèn)同說(shuō)GE是一家咨詢機(jī)構(gòu)，GE通過(guò)自己強(qiáng)大的知識(shí)體系，使得收購(gòu)來(lái)的企業(yè)通過(guò)復(fù)制其成功的管理機(jī)制而獲得良好的運(yùn)營(yíng)績(jī)效……
再拿GE舉例，說(shuō)明一下對(duì)于一家領(lǐng)先的多元化企業(yè)來(lái)說(shuō)，管理文化的重要性。
杰克.韋爾奇時(shí)代的GE無(wú)疑是全球企業(yè)學(xué)習(xí)的標(biāo)桿。如果大家讀過(guò)韋爾奇退休后所著的自傳《贏》，是否還記得開篇就講到他執(zhí)掌GE帝國(guó)帥印的第一天，就提到了首要的工作就是文化的管理，塑造一種贏的文化，清除他深惡痛絕的GE組織里的“官僚”文化。
他還說(shuō)過(guò)一句非常知名的話：“你們知道了，但是我們做到了”。這不是“凡爾賽”，這是深刻的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)。因?yàn)?，管理的理論、流程、工具、制度等并不難，很多管理者學(xué)起來(lái)、聽(tīng)起來(lái)，甚至講起來(lái)也許頭頭是道，但做到位并不易。
韋爾奇作為全球最杰出的CEO，在其執(zhí)掌GE的20年間，市值一度超過(guò)6000億美元，成為全球最成功的公司之一。但2017年，其接班人伊梅爾特和其班底在一片指責(zé)聲中先后離任，2021年冬天，GE帝國(guó)無(wú)奈被拆分：標(biāo)普評(píng)級(jí)下降至BBB+、中美貿(mào)易戰(zhàn)直接影響相關(guān)業(yè)務(wù)、美國(guó)國(guó)內(nèi)制造業(yè)復(fù)蘇不見(jiàn)起色、負(fù)債超過(guò)千億美元、股價(jià)不停下挫、現(xiàn)金流吃緊、季度性的虧損頻現(xiàn)……
在中國(guó)， GE電力的武漢分公司也被遭遇裁員拆分，曾經(jīng)跟武漢本地的一家企業(yè)董事長(zhǎng)聊過(guò)此事，這家企業(yè)從GE前后引進(jìn)了5位資深的職業(yè)經(jīng)理人，但只有一個(gè)人被認(rèn)為勝任工作要求。董事長(zhǎng)說(shuō)了這批人都很聰明、很努力，也有非常靚麗的“職業(yè)履歷”，但有一個(gè)共同的不好的習(xí)慣，就是缺少對(duì)于公司最終成果的責(zé)任感，工作中可以做出非?！捌痢钡膮R報(bào)，會(huì)找各種理由和困難，唯獨(dú)缺少那種不達(dá)目標(biāo)死不休的“狼性”，該董事長(zhǎng)說(shuō)這“一群最聰明的人，用最努力的態(tài)度，學(xué)會(huì)了把GE搞垮的做法”。
真正搞垮GE的，我認(rèn)為是對(duì)組織文化的管理，這就是伊梅爾特和韋爾奇的差別。也許他很努力，使用了世界上最好的管理資源，他“知道了，但沒(méi)有做到”，沒(méi)有塑造好GE的文化，導(dǎo)致巨獸垮塌。
（圖示：GE的兩任掌門人韋爾奇和伊梅爾特）
分享完企業(yè)組織能力和人力資源體系建設(shè)的三個(gè)階段后，還會(huì)有人會(huì)疑惑：那初創(chuàng)型的企業(yè)，就不需要組織建設(shè)和人力資源的管理嗎？
對(duì)的，初創(chuàng)的企業(yè)，對(duì)于組織和人的管理，還暫時(shí)用不上系統(tǒng)化的管理機(jī)制，企業(yè)可以有一個(gè)行政和人事部，把員工的招聘、入職、離職管理工作做好就可以了，甚至有些企業(yè)還可以設(shè)立一個(gè)綜合管理部，或者總經(jīng)理辦公室，承擔(dān)企業(yè)的后勤職能的工作。但因?yàn)檫@些工作可以不需要很體系化，不需要建設(shè)規(guī)范的制度和管理流程，這個(gè)階段的組織管理，就不能算作系統(tǒng)性的組織和人力資源體系了。
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