《卓有成效的管理者》精華錄
《卓有成效的管理者》作者：【美】彼得·德魯克。
推薦序一：張瑞敏 【海爾集團(tuán)】
1、“管理得好的工廠，總是單調(diào)乏味，沒有任何激動(dòng)人心的事件發(fā)生。”
2、個(gè)人對(duì)組織的貢獻(xiàn)，是體現(xiàn)在如何能以最快的速度去創(chuàng)造和滿足用戶的需求；而組織為個(gè)人所提供的工具，就是要支持其實(shí)現(xiàn)這一速度。
3、每個(gè)管理者都是一個(gè)獨(dú)立作戰(zhàn)的經(jīng)營體，每個(gè)人都有自己的目標(biāo)市場(chǎng)和市場(chǎng)目標(biāo)，自主制定自己的市場(chǎng)策略，以最快的速度去創(chuàng)造新的市場(chǎng)、新的需求。
4、“有效性雖然人人可學(xué)，但卻無人可教”，等待別人教給你一個(gè)現(xiàn)成的理論或模式，那你一定與有效性無緣。
推薦序二：趙曙明博士 【南京大學(xué)商學(xué)院院長(zhǎng)、教授、博導(dǎo)兼澳門科技大學(xué)研究生院院長(zhǎng)】
5、作為一個(gè)有效的管理者，必須在思想上養(yǎng)成如下的習(xí)慣：
(1) 知道如何利用自己的時(shí)間；
(2) 注意使自己的努力產(chǎn)生必要的成果，而不是工作本身；
(3) 把工作建立在優(yōu)勢(shì)上；
(4) 精力集中于少數(shù)主要領(lǐng)域；
(5) 善于做出有效的決策。
6、德魯克教授所著的《卓有成效的管理者》一書于1966年出版，管理的書籍基本上都是講如何管理別人，但本書講的卻是如何讓管理者管理自己，使管理者本身變得更加卓有成效。
7、由于知識(shí)工作者難以監(jiān)督，因而組織效率講取決于組織成員能夠?qū)ψ陨磉M(jìn)行有效的管理?，F(xiàn)代組織管理的核心在于“自我管理”的思想。
推薦序三：德魯克研究會(huì)（北京光華管理研修中心）
8、“管理者能否管理好別人從來就沒有被真正驗(yàn)證過，但管理者卻完全可以管理好自己。”
9、管理者最缺乏的是時(shí)間。因此，如何管理時(shí)間是管理者必須要解決的一個(gè)問題。
10、管理者要做到卓有成效，必須明白自己的長(zhǎng)處和短處；管理者應(yīng)該使自己的長(zhǎng)處得到發(fā)揮，而使自己的短處變得與工作無關(guān)；要集中時(shí)間和精力做最必須做的事情。
推薦序四：詹文明 【遠(yuǎn)流管理咨詢公司大中華地區(qū)首席顧問】
11、卓有成效的管理者有兩大挑戰(zhàn)，一是人的誠實(shí)與正直，其本身并不一定能成就什么，但是如果一個(gè)人在誠實(shí)與正直方面有缺失，則足以敗事。其次，當(dāng)今的知識(shí)工作者的生產(chǎn)力關(guān)系著組織的生產(chǎn)力。
前言：彼得·德魯克
12、卓有成效的管理者正在迅速成為社會(huì)的一項(xiàng)關(guān)鍵資源，而能夠成為卓有成效的管理者已成為個(gè)人獲得成功的主要標(biāo)志。
第一章：卓有成效是可以學(xué)會(huì)的
13、管理者的工作必須要卓有成效。推敲起來，“使某項(xiàng)工作產(chǎn)生效益”和“完成某項(xiàng)工作”可視為同義詞。首先必須要按時(shí)做完該做的事情。換言之，管理者做事必須有效。
14、一般說來，管理者普遍才智較高，但他們沒有認(rèn)識(shí)到才能本身并不是成果。一個(gè)人的才能，只有通過有條理、有系統(tǒng)的工作，才有可能產(chǎn)生效益。
15、對(duì)“體力工作”而言，我們所重視的只是“效率”。所謂效率，可以說是“把事情做對(duì)”的能力，而不是“做對(duì)的事情”的能力。對(duì)于知識(shí)工作者而言，惟有從事“對(duì)”的工作，才能使工作有效。
16、我們無法對(duì)知識(shí)工作者進(jìn)行嚴(yán)密和細(xì)致的督導(dǎo)，我們只能協(xié)助他們。知識(shí)工作者本人必須自己管理自己，自覺地完成任務(wù)，自覺地做出貢獻(xiàn)，自覺地追求工作效益。
17、一位知識(shí)工作者是不是管理者，我們不能以他有沒有下屬而定。知識(shí)工作不能用數(shù)量來衡量，也不能用成本來衡量。衡量知識(shí)工作主要應(yīng)看其結(jié)果。
18、在每一個(gè)知識(shí)型組織中，總有人單獨(dú)作戰(zhàn)，雖然他們沒有下屬，但他們?nèi)匀皇枪芾碚摺?#8220;管理者”一詞，泛指知識(shí)工作者、經(jīng)理人員和專業(yè)人員，由于其職位和知識(shí)，他們必須在工作中做影響整體績(jī)效和成果的決策。
19、所謂的知識(shí)權(quán)威，實(shí)際上與職位權(quán)威同樣都是合法的。基于知識(shí)權(quán)威所做的決策，與高級(jí)管理層所做的決策具有相同性質(zhì)。
20、管理者面對(duì)的現(xiàn)實(shí)，一方面要求他們具有有效性，一方面卻又使他們很難達(dá)成有效性。一位管理者如果不能致力于使工作卓有成效，現(xiàn)實(shí)必將迫使他一事無成。
21、對(duì)管理者的有效性而言，最重要的人物，往往并不是管理者直接控制的下屬，而是其他部門的人，或是管理者本人的上司。一位管理者如果不能與這些人主動(dòng)接觸，不能使這些人利用他的貢獻(xiàn)，他本身就沒有有效性可言。
22、人數(shù)越少，規(guī)模越小，內(nèi)部的工作越輕，組織就越接近于完美，就越有存在的理由。而組織存在的唯一理由，就是為外部環(huán)境提供良好的服務(wù)。
23、外部環(huán)境是真正的現(xiàn)實(shí)，而這個(gè)現(xiàn)實(shí)卻不是能從組織內(nèi)部有效控制的，除非他能付出特殊的努力，使自己與外界保持直接的聯(lián)系，否則他必將日益局促于組織內(nèi)部。他在組織中的地位越高，他的注意力就越容易為內(nèi)部的問題和挑戰(zhàn)所困，而不能看到外部的情況。
24、組織是社會(huì)的一種器官，只有能為外部環(huán)境做出自己的貢獻(xiàn)，才能算有所成就。內(nèi)部的種種事務(wù)占據(jù)管理者更多的興趣、精神和能力，使其難以顧及自己的真正任務(wù)，無法為外界提供有效的服務(wù)。
25、對(duì)于外部的情況，真正重要的不是趨勢(shì)，而是趨勢(shì)的轉(zhuǎn)變。趨勢(shì)的轉(zhuǎn)變才是決定一個(gè)機(jī)構(gòu)及其努力的成敗關(guān)鍵。
26、今天的大型組織的文明，所依賴的是大批具有一定有效性而且可以擔(dān)任管理者的人。
27、世上并無所謂的“有效的個(gè)性”。我認(rèn)識(shí)許多有效的管理者，他們脾氣不同、能力也不同；他們所做的事不同，做事的方法也不同；他們的個(gè)性、知識(shí)和志趣，也各不相同。事實(shí)上他們幾乎在每一方面都各自不同，但卻有一項(xiàng)共同點(diǎn)：人人都具有做好該做的事情的能力。有效的管理者與不稱職的管理者，在類型、性格及才智方面，很難加以區(qū)別。
第二章：掌握自己的時(shí)間
28、有效的管理者并不以時(shí)間計(jì)劃為起點(diǎn)，認(rèn)識(shí)清楚自己的時(shí)間用在什么地方才是起點(diǎn)。這三個(gè)步驟，是管理者有效性的基礎(chǔ)：
記錄時(shí)間 管理時(shí)間 統(tǒng)一安排時(shí)間29、時(shí)間的供給，絲毫沒有彈性。不管時(shí)間的需求有多大，供給絕不可能增加。所以，時(shí)間永遠(yuǎn)是最短缺的，最稀有的資源，完全沒有替代品。而大多數(shù)人卻都以為時(shí)間可以取用不竭。有效的管理者與其他人最大的區(qū)別，就是他們非常珍惜自己的時(shí)間。
30、知識(shí)工作者要想取得成果和績(jī)效，就必須著眼于整個(gè)組織的成果和績(jī)效。換句話說，他還得勻出時(shí)間來，將目光由自己的工作轉(zhuǎn)到成果上；由他的專業(yè)轉(zhuǎn)到外部世界，因?yàn)橹挥型獠渴澜绮庞锌?jī)效可言。
31、人事決策都是費(fèi)時(shí)的決策。原因很簡(jiǎn)單：任何人都很難完全合乎組織要求的條件，而人又不是可以隨意“修整”，隨意“更改”的。最多，人不過是“大致符合要求”而已，所以在人事決策上，就需要較長(zhǎng)時(shí)間的思考和判斷了。
32、要提高管理者的有效性，第一步就是記錄其時(shí)間耗用的實(shí)際情形。重要的是，必須在處理某一工作的“當(dāng)時(shí)”立即加以記錄，而不能事后憑記憶補(bǔ)記。
（1）首先要找出什么事根本不必做，這些事做了也完全是浪費(fèi)時(shí)間，無助于成果。
（2）第二個(gè)該問的問題是：“時(shí)間記錄上的哪些活動(dòng)可以由別人代為參加而又不影響效果？”
（3）還有一項(xiàng)時(shí)間浪費(fèi)的因素，這項(xiàng)因素是：管理者在浪費(fèi)別人的時(shí)間。
事實(shí)上，一位管理者大刀闊斧減少不必要的工作，絕不會(huì)有太大的風(fēng)險(xiǎn)。
33、首先要做的是，找出由于缺乏制度或遠(yuǎn)見而產(chǎn)生時(shí)間浪費(fèi)的因素。應(yīng)注意的現(xiàn)象，是機(jī)構(gòu)中一而再、再而三出現(xiàn)同樣的“危機(jī)”。
34、判斷人數(shù)是否過多，有一個(gè)*得住的標(biāo)準(zhǔn)。如果一個(gè)高級(jí)管理人員，尤其是經(jīng)理，不得不將他工作時(shí)間的1/10花在處理所謂“人際關(guān)系問題”上，花在處理糾紛和摩擦上，花在處理爭(zhēng)執(zhí)和合作等等問題上，那么這個(gè)單位就嫌人數(shù)過多了。
35、原則上，一位管理者的時(shí)間，絕不能讓開會(huì)占用太多。會(huì)議太多，表示職位結(jié)構(gòu)不當(dāng)，也表示單位設(shè)置不當(dāng)。會(huì)議太多，表示本應(yīng)由一個(gè)職位或一個(gè)單位做的工作，分散到幾個(gè)職位或幾個(gè)單位去了。同時(shí)表示職責(zé)混亂，以及未能將信息傳送給需要信息的人員。
36、“認(rèn)識(shí)你自己”這句充滿智慧的哲言，對(duì)我們一般人來說，真是太難理解了?？墒牵?#8220;認(rèn)識(shí)你的時(shí)間”卻是任何人只要肯做就能做到的，這是通向貢獻(xiàn)和有效性之路。
第三章：我能貢獻(xiàn)什么
37、重視貢獻(xiàn)是有效性的關(guān)鍵。所謂有效性，表現(xiàn)在以下三個(gè)方面：（1）自己的工作，包括工作內(nèi)容、工作水準(zhǔn)及其影響；（2）自己與他人的關(guān)系，包括對(duì)上司、對(duì)同事和對(duì)下屬；（3）各項(xiàng)管理手段的運(yùn)用，例如會(huì)議或報(bào)告等。
38、重視貢獻(xiàn)，才能使管理者的注意力不為其本身的專長(zhǎng)所限，不為其本身所屬的部門所限，才能看到整體的績(jī)效，同時(shí)也才能使他更加重視外部世界。只有外部世界才是產(chǎn)生成果的地方。
39、提出“我能做出什么貢獻(xiàn)”的問題，是為了挖掘工作中尚未發(fā)揮的潛力。事實(shí)上許多工作看起來成績(jī)輝煌，但是與潛在的貢獻(xiàn)比起來，實(shí)在是微不足道。
40、組織如果不能持續(xù)存在，就是失敗。所以，一個(gè)組織必須今天準(zhǔn)備明天的接班人，其人力資源必須更新，必須經(jīng)常提高水準(zhǔn)。下一代的人，應(yīng)能以這一代辛苦經(jīng)營的成果為起點(diǎn)。因此，下一代的人是站在他們前輩的肩頭，再開創(chuàng)新的高峰，并在此基礎(chǔ)上為他們的下一代準(zhǔn)備更高的基準(zhǔn)線。
41、對(duì)貢獻(xiàn)的承諾，就是對(duì)有效性的承諾。沒有這項(xiàng)承諾，管理者就等于沒有盡到自己的責(zé)任，這必將有損于其服務(wù)的組織，也必將有損于與其共事的同事。
42若職務(wù)有了改變，他所要貢獻(xiàn)的成果也一定改變，管理者如果不明白這層道理，仍然墨守他過去的處事方式，即使他過去是以對(duì)的方法做對(duì)的事情，現(xiàn)在也必將是“以錯(cuò)的方法做錯(cuò)的事情”。
43、所謂專長(zhǎng)，本身就是片面的、孤立的。一個(gè)專業(yè)人員的產(chǎn)出必須與其他人的產(chǎn)出結(jié)合在一起，才能產(chǎn)生成果。但這意思并不是說專業(yè)人員應(yīng)變成“通才”，而是說專業(yè)人員必須使他本人有效，必須使他的專才有效。他必須考慮到他的產(chǎn)出供什么人使用，也必須了解用戶應(yīng)該知道些什么才能有效使用他的產(chǎn)出，從而產(chǎn)生成果。
44、知識(shí)分子有責(zé)任讓別人了解自己。有些專業(yè)人員認(rèn)為，普通人應(yīng)該并且可以做出努力來理解他們，這真是傲慢的自大。這樣的態(tài)度也會(huì)使專業(yè)人員的工作變成無用，專業(yè)人員必須使自己的“產(chǎn)品”——即他的知識(shí)能為別人所用。
45、所謂“通才”，應(yīng)該也是一位專家，是一位能將其所專的一個(gè)小領(lǐng)域與其他廣大知識(shí)領(lǐng)域聯(lián)系的專家。有少數(shù)人也許可以精通幾門知識(shí)，但這并不意味著他們便是通才，他們不過是精通幾門知識(shí)的專家而已。但是一位專家只要能肩負(fù)貢獻(xiàn)的責(zé)任，盡管不一定能將幾門知識(shí)整合為一，但他一定知道應(yīng)該了解別人的需要、別人的方向、別人的限度和別人的理解，以使別人能夠應(yīng)用他的成果。
46、有效的人際關(guān)系，有下列四項(xiàng)基本要求：
互相溝通 團(tuán)隊(duì)合作 自我發(fā)展 培養(yǎng)他人47、一位在工作中以貢獻(xiàn)為重的管理者，他肯定常常問他的下屬：“我們的組織和我，應(yīng)該期望你有怎樣的貢獻(xiàn)呢？我們?cè)撈谕隳茏鲂┦裁?？如何才能使你的知識(shí)和能力得到最大的發(fā)揮？”有了這樣的檢討，才有溝通的可能性，也才容易成功。
48、在一個(gè)知識(shí)型組織中，主要有賴于知識(shí)不同和技術(shù)不同的專業(yè)人員組成的團(tuán)隊(duì)，工作才能有效。各路英雄的合作，貴在自動(dòng)自發(fā)，貴在能依循情勢(shì)的邏輯和任務(wù)的需要，而非僅依賴正式的組織機(jī)構(gòu)。
49、一般人都是根據(jù)自己設(shè)定的目標(biāo)和要求成長(zhǎng)起來的，知識(shí)工作者更是如此。如果他們對(duì)自己的要求不嚴(yán)，就只能原地踏步，不會(huì)有任何發(fā)展。反之，如果對(duì)自己要求很高，他們就一定能成長(zhǎng)為杰出的人物，而所費(fèi)的功夫也不見得比那些沒出息的人更多。
第四章：如何發(fā)揮人的長(zhǎng)處
50、有效的管理者能使人發(fā)揮其長(zhǎng)處。他知道只抓住缺點(diǎn)和短處是干不成任何事的，充分發(fā)揮人的長(zhǎng)處，才是組織存在的唯一目的。管理者的任務(wù)，就是要充分運(yùn)用每一個(gè)人的長(zhǎng)處，共同完成任務(wù)。
51、管理者要運(yùn)用人的長(zhǎng)處，面臨的第一關(guān)即在于擇人。有效的管理者擇人任事和升遷，都以一個(gè)人能做些什么為基礎(chǔ)。
52、一位管理者如果僅能見人之短而不能識(shí)人之長(zhǎng)，因而刻意避其所短，而非著眼于發(fā)揮其所長(zhǎng)，則這位管理者本身就是一位弱者。一位管理者如果不能發(fā)掘人的長(zhǎng)處，并設(shè)法使其長(zhǎng)處發(fā)揮作用，那么他只有受到人之弱點(diǎn)、人之短處、人之缺失的影響。
53、只有“讓平凡人都能做出不平凡的事”的組織，才是好的組織。
54、在知識(shí)工作方面，我們還找不到一套事先測(cè)試的方法。這是因?yàn)閷?duì)于知識(shí)工作，需要的并非這種技能或那種技能，知識(shí)工作者是否適合某一職位，便只有*實(shí)際的工作績(jī)效才能印證了。
55、我們所能評(píng)估的，只有績(jī)效。我們所應(yīng)該評(píng)估的，也只有績(jī)效。
56、正直的品格本身并不一定能成就什么，但是一個(gè)人如果缺乏正直和誠實(shí)，則足以敗事。所以人在這方面的缺點(diǎn)，不能僅視為績(jī)效的限制。有這種缺點(diǎn)的人，沒有資格做管理者。
57、只有經(jīng)得起績(jī)效考驗(yàn)的人，才是可以提升的人。這應(yīng)該是一條用人的鐵律。反過來說，對(duì)一個(gè)沒有突出表現(xiàn)的人，尤其是一個(gè)沒有突出表現(xiàn)的主管，應(yīng)該無情地調(diào)職，這是管理者的責(zé)任。
58、主管對(duì)下屬的工作負(fù)有責(zé)任，也掌握了下屬前途發(fā)展的權(quán)力。用人所長(zhǎng)，不僅是有效性的要素，也是主管對(duì)下屬的道義責(zé)任，是主管對(duì)其職權(quán)和地位的責(zé)任。專注于人之所短，不僅是愚不可及，更是有虧職守。盡量發(fā)揮下屬的長(zhǎng)處，不但是管理者必須對(duì)機(jī)構(gòu)承擔(dān)的義務(wù)，更重要的是，這也是為人處事的道理：他應(yīng)該協(xié)助下屬得到應(yīng)有的發(fā)展。
59、總結(jié)一句：用人所長(zhǎng)是卓有成效的管理者必須具備的一種素質(zhì)，是一個(gè)組織工作是否有效的關(guān)鍵，也是知識(shí)工作者和社會(huì)不可或缺的素質(zhì)。
60、有效的管理者知道他的上司是人，所以也知道他的上司一定自有一套有效的方式，他會(huì)設(shè)法探尋出上司的這套方式。所謂方式，也許只是某種態(tài)度和某種習(xí)慣，但這些態(tài)度和習(xí)慣卻是客觀存在的。
61、如何用人之長(zhǎng)，不僅有個(gè)態(tài)度問題，而且有一個(gè)敢不敢去實(shí)踐的問題。用人之長(zhǎng)，可以從實(shí)踐中獲得改進(jìn)。我們只要注意認(rèn)識(shí)我們的下屬，觀察我們的上司，多問“此人能做些什么”，而不必問“此人不能做些什么”，最后我們肯定能養(yǎng)成重視人之所長(zhǎng)及善用人之所長(zhǎng)的態(tài)度。
62、在一個(gè)組織中，有效性的每一面，都是“機(jī)會(huì)的開發(fā)，問題的消失”。尤其是對(duì)人，這一點(diǎn)更是特別重要。有效的管理者，把每一個(gè)人都視為可以開發(fā)的機(jī)會(huì)，包括他本人在內(nèi)。他知道惟有長(zhǎng)處才能產(chǎn)生成果，而抓住弱點(diǎn)則只能造成令人頭疼的問題。
63、總而言之，管理者的任務(wù)不是去改變?nèi)?。管理者的任?wù)，在于運(yùn)用每一個(gè)人的才干。就是要讓個(gè)人的才智、健康以及靈感得到充分發(fā)揮，從而使組織的整體效益得到成倍的增長(zhǎng)。
第五章：要事優(yōu)先
64、卓有成效如果有什么秘訣的話，那就是善于集中精力。卓有成效的管理者總是把重要的事情放在前面先做，而且一次只做好一件事。管理者越是想做重大的貢獻(xiàn)，越是需要有更長(zhǎng)的“整塊時(shí)間”。
65、管理者專心一志，第一項(xiàng)原則是要擺脫已經(jīng)不再有價(jià)值的過去。
66、人遭遇了重大的失敗，改正并不太難，可是昨天的成功，卻能留下無盡的影響，尤其危險(xiǎn)的是，過去的成功和活動(dòng)，往往演變成“經(jīng)營管理上的自我主義的資產(chǎn)”，并且是神圣不可侵犯的。但是，這些過去的成功和活動(dòng)最需要無情的檢討，所有的組織都很容易染上這種毛病，即不能正確地看待過去的成功和失敗。
67、對(duì)于新工作，我們應(yīng)責(zé)成確能證明有能力的人來擔(dān)任。老實(shí)說，做一項(xiàng)新工作，本身就是一場(chǎng)賭博；倘若再聘新人來做，就更是賭上加賭了。當(dāng)然，任何一個(gè)組織都必須時(shí)時(shí)注入新血。問題是新人不宜用于風(fēng)險(xiǎn)最大之處。
68、先后次序的考慮
重將來而不重過去；
重視機(jī)會(huì)，不能只看到困難；
選擇自己的方向，而不盲從；
目標(biāo)要高，要有新意，不能只求安全和方便。
69、要想集中精力，全神貫注于一項(xiàng)工作，首先要有足夠的勇氣，要敢于決定真正該做和真正先做的工作。
第六章：決策的要素
70、有效的管理者不做太多的決策。他們所做的，都是重大的決策。他們的決策是最高層次的、觀念方面的少數(shù)重大決策，他們致力于找出情勢(shì)中的常數(shù)。他們需要的是決策的結(jié)果，
而不是決策的技巧。
71、有效的管理者知道什么時(shí)候應(yīng)依據(jù)原則做決策，什么時(shí)候應(yīng)依據(jù)實(shí)際的情況需要做決策。他們知道最騙人的決策，是正反兩面折中的決策，他們知道，最費(fèi)時(shí)的不是決策的本身，而是決策的推行。這就是說，有效的決策雖然是以高層次的理性認(rèn)識(shí)為基礎(chǔ)，但決策的推行卻必須盡可能地接近工作層面，必須力求簡(jiǎn)單。
72、決策的以下五點(diǎn)特征：
（1）要確實(shí)了解問題的性質(zhì)，如果問題是經(jīng)常性的，那就只能通過一項(xiàng)建立規(guī)則或原則的決策才能解決。
（2）要確實(shí)找出解決問題時(shí)必須滿足的界限。
（3）仔細(xì)思考解決問題的正確方案是什么，以及這些方案必須滿足哪些條件，然后再考慮必要的妥協(xié)、適應(yīng)及讓步事項(xiàng)，以期該決策能被接受。
（4）決策方案要同時(shí)兼顧執(zhí)行措施，讓決策變成可以被貫徹的行動(dòng)。
（5）在執(zhí)行的過程中重視反饋。
73、真正偶然性的例外事件實(shí)在少之又少。但是，一旦發(fā)生時(shí)，我們必須自問：這究竟是一次“真正的偶發(fā)事件”，還是另一種“經(jīng)常事件”的首次出現(xiàn)？我們常犯的錯(cuò)誤，便是誤將“經(jīng)常問題”視為一連串的“偶發(fā)問題”。換言之，沒有了解問題癥結(jié)所在的基礎(chǔ)，其結(jié)果自然是失敗與無效。
74、若要化決策為行動(dòng)，首先必須明確無誤地回答下面幾個(gè)問題：誰應(yīng)該了解這項(xiàng)決策？應(yīng)該采取什么行動(dòng)？誰采取行動(dòng)？這些行動(dòng)應(yīng)如何進(jìn)行，才能使執(zhí)行地人有所遵循？特別是第一個(gè)和最后一個(gè)問題，通常最容易被人忽略，以至于即使有了結(jié)果，也是災(zāi)難性的。
75、決策行動(dòng)還必須與執(zhí)行人員的工作能力相適應(yīng)。
第七章：有效的決策
76、決策是一種判斷，大部分關(guān)于決策的著作，第一步總是“先搜集事實(shí)”。但是卓有成效的決策者都知道，決策的過程是先從其本人的見解開始的。所謂見解，乃是“尚待證實(shí)的假設(shè)”；見解不能獲得證實(shí)，就毫無價(jià)值而言。
77、假設(shè)是不必辨論的，卻必須經(jīng)得起驗(yàn)證。
78、管理者的決策不是從“眾口一詞”中得來的。好的決策，應(yīng)以互相沖突的意見為基礎(chǔ)，從不同的觀點(diǎn)和不同的判斷中選擇。所以，除非有不同的見解，否則就不可能有決策。這是決策的第一條原則。
79、為什么該有反面意見，主要有三項(xiàng)理由。
第一， 惟有反面意見，才能保護(hù)決策者不致淪為組織的俘虜。
第二， 反面意見本身，正是決策所需的“另一方案”。
第三個(gè)理由，是反面意見可以激發(fā)想象力。
80、有效的管理者絕不認(rèn)為某一行動(dòng)方向?yàn)?#8220;是”,其他行動(dòng)方向均為“非”。他也絕不堅(jiān)持己見，以自己為“是”，以他人為“非”。有效的管理者第一步會(huì)先找出為什么各人有不同的意見。
81、身為管理者，不論他本身刻意求好之心如何迫切，也不論他如何自信看出了別人的錯(cuò)誤，只要他打算做一項(xiàng)正確的決策，就會(huì)將了解“對(duì)方”作為他探求“另一方案”的方法。
82、做了新決策，可能有什么收獲和風(fēng)險(xiǎn)；不做又可能有什么損失。實(shí)際上只要遵循下面的兩項(xiàng)原則就夠了：
如果利益遠(yuǎn)大于成本及風(fēng)險(xiǎn)，就該行動(dòng)。
行動(dòng)，或不行動(dòng)；切忌只做一半或折中。
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