牛根生：忍讓成就事業(yè)
· 牛根生創(chuàng)建蒙牛之前，在一家大企業(yè)做副總，雖然盡心盡力、業(yè)績卓著，但他做事沖勁十足，為企業(yè)的一把手所不容，處處受到排擠。這時，牛根生沒有火冒三丈，而是選擇了忍——遞交了辭呈。
“事善能”——勇的辯證哲學
文/淞泉
老子說水的一個特點是“事善能”，就是說，水能夠根據(jù)環(huán)境的差異而有效地發(fā)揮功能。的確，水在流行過程中，我們看到更多的是水的忍讓與融通。忍讓不是軟弱，融通不是圓滑，這是智者之勇的境界——因為忍讓而無損，因為融通而順達。
事實上，水的忍讓和融通，往往是一個蓄勢保全的過程，也是一個尋找趨勢、順應調(diào)整的過程。
這個限度，不僅是一個人忍耐的程度，也是他成就的程度，福分的程度。
忍讓、容納之勇，是勇的辯證哲學的一個層面。
唐代的婁師德“唾面自干”的故事，或許能夠給我們一些啟示。婁師德的弟弟被朝廷任命為代州刺史。弟弟臨上任，向兄長辭別。婁師德對弟弟說：“我沒有什么才能，僥幸位居宰相，你如今又當刺史，這是讓人眼紅的，你必須設法保護自己。”弟弟說：“如果有人向我臉上吐口水，我也不說什么，自己擦干就是。”婁師德正色道：“我擔心的就是這一點。有人往你臉上吐口水，說明他恨你，你竟然把它擦干？你可以根本不擦，讓它自己干嘛。”
其實，婁師德弟弟忍的修養(yǎng)已經(jīng)是一般人難以做到的，而婁師德本人的功夫則更讓人驚嘆。在武則天統(tǒng)治時期，有周興、索元禮、來俊臣三大酷吏橫行，婁氏兄弟能以無比的寬容作為人生的準則，成為極少幾位善終的高官之一。
今天講“唾面自干”的故事，不僅僅是為了勸誡人們能夠泰然面對某某人的唾沫，因為現(xiàn)實生活與工作中，無時無刻不需要大肚能忍、大肚能容的氣量。面對想要發(fā)作的脾氣，我們需要忍；面對不耐煩的性子，我們需要忍；面對困頓不順，我們需要忍；面對順境的欲望膨脹，我們還需要忍。事實上，能夠處處做到忍，才是大勇。
牛根生的“忍”性讓人嘆服，幾乎到了“唾面自干”的境界。
牛根生創(chuàng)建蒙牛之前，在一家大企業(yè)做副總，雖然盡心盡力、業(yè)績卓著，但他做事沖勁十足，為企業(yè)的一把手所不容，處處受到排擠。這時，牛根生沒有火冒三丈，而是選擇了忍——遞交了辭呈。
辭職后，他創(chuàng)建了蒙牛。但蒙牛與原供職的那家企業(yè)同在一個城市，經(jīng)營的又是同一類產(chǎn)品，所以狹路相逢必生事端。那家企業(yè)財大氣粗，對還很弱小的蒙牛進行強烈抵制，要求經(jīng)銷自己產(chǎn)品的經(jīng)銷商絕對不能經(jīng)銷蒙牛的產(chǎn)品，否則就取消其經(jīng)銷權(quán)。牛根生又選擇了忍，然后艱難地建立和完善自己的經(jīng)銷網(wǎng)絡。
結(jié)果，牛根生的忍讓和克制，竟帶來了蒙牛人氣和銷量的大漲。因為，經(jīng)銷商佩服他的心量，愿意傾力合作，媒體和消費者認同蒙牛的品質(zhì)，成功也就水到渠成了。
我們經(jīng)常聽到這樣的說法——“我的忍耐是有限度的”。實際上，這個限度，不僅是一個人忍耐的程度，也是他成就的程度，福分的程度。“量大福大”，此言不虛。
受中國傳統(tǒng)文化影響頗深的日本企業(yè)，經(jīng)常在儒家和道家的思想中汲取經(jīng)營智慧。日本的松下幸之助創(chuàng)造的“水庫哲學”（即企業(yè)要蓄勢，只有蓄勢才能有沖擊力）就源于老子的水哲學。日本厚生化學公司倡導“三S精神”：第一個S是Service，強調(diào)為客戶的服務精神。第二個S是Speed，意指企業(yè)如水蓄勢一般形成強大的勢頭疾速而行。第三個S是Superiority，指追求卓越的進取精神。其中，第二個S即Speed，主要指“積水”，此詞出于中國《孫子》一書中的“勝者之戰(zhàn)民也，若決積水于千仞之山者，形也”，意指勝利者之用兵作戰(zhàn)，就像決開千仞之高的山澗積水一樣，充滿磅礴的力量。厚生化學的“積水”之說與松下幸之助“水庫哲學”具有異曲同工之妙。厚生化學的總經(jīng)理曾說，他深愛“積水”一詞，并曾有意給公司取名為“積水產(chǎn)業(yè)股份有限公司”。
忍耐的過程，就是“積水”的過程，當然也是蓄勢的過程。
跟在大企業(yè)背后搶東西吃的厚臉皮的小狗！
融通、順達之勇，是勇的辯證哲學的另一個層面。
2000年，甘肅酒鋼集團宏興鋼鐵股份有限公司要在國內(nèi)上市，當時資本市場的不少人對鋼鐵企業(yè)并不“感冒”，而冶金行業(yè)之外的人也感到做鋼鐵的企業(yè)太多了。甘肅酒鋼集團是西北地區(qū)最大的鋼鐵企業(yè)，但不少人感到國內(nèi)有上海寶鋼、湖北武鋼和遼寧鞍鋼，酒鋼能有什么戲？所以在采訪酒鋼集團公司老總的時候，我就自然談到企業(yè)的定位問題。
可能是因為我的語氣中帶著懷疑，酒鋼的老總就做了一個比喻。他說，上海寶鋼就像是鋼鐵業(yè)的美國，大而強；遼寧鞍鋼如同鋼鐵業(yè)的俄羅斯，大而不強；湖北的武鋼好比是鋼鐵業(yè)的德國或者是英國，很有競爭力。而我們酒鋼就像是比利時或者荷蘭。鋼鐵業(yè)存在一個區(qū)域優(yōu)勢問題，一定程度上存在運輸半徑的影響，酒鋼不像寶鋼那樣所有鐵礦石全部從外部采購，因為我們自己有礦山。我們的定位就是做鋼鐵業(yè)的比利時或者荷蘭，并不是因為有了美國、德國、俄羅斯等強國或大國，我們就沒有生存空間。
實際上，酒鋼宏興上市5年了，公司的凈利潤已經(jīng)從2000年的3.5億元，增長到目前的七億多元，發(fā)展十分穩(wěn)健。
像酒鋼老總這樣的思維，在經(jīng)濟秩序十分穩(wěn)定和健全的西方發(fā)達國家也不少見，如英國維珍老板布蘭森即是如此。
“跟在大企業(yè)背后搶東西吃的厚臉皮的小狗”——這是布蘭森為他的“維珍商業(yè)帝國”確立的市場哲學。
布蘭森的維珍帝國旗下企業(yè)覆蓋了餐飲、旅游、金融、電信、飲料、釀酒、廣播、出版、唱片、娛樂、網(wǎng)絡、航空、鐵路、運輸、婚慶服務等等，幾乎無所不包，簡直就是一個半國民生產(chǎn)部門。目前，維珍已成為英國最大的私營企業(yè)，旗下有近200家大大小小的公司。
布蘭森瞄上某個競爭對手，維珍立刻就成為這個競爭對手的市場補缺者。布蘭森說：“我們的很大一部分時間，是在觀察那些龐大的、洋洋自得的公司，思考他們的弱點在哪里，我們?nèi)绾文軌蜃龅酶?span>——我們努力尋找他們的軟肋。”維珍是市場補缺者。哪里有不合理的利潤，哪里有不滿意的顧客，維珍就出現(xiàn)在哪里。
布蘭森喜歡把維珍描繪成一只厚著臉皮、體型比不上大狗的小狗，這只厚臉皮小狗跑得很快，能夠緊隨在大企業(yè)這只大狗后面搶東西吃。“與那些財大氣粗且惰性十足的品牌相競爭，很容易做到讓顧客感到在我們這兒消費是物有所值。”布蘭森十分自信。
美國《時代周刊》這樣評價他：“布蘭森是個商業(yè)創(chuàng)意機器，他顯然出生在了一個錯誤的地方。英國的商業(yè)環(huán)境死氣沉沉，大多數(shù)人都靠世襲的家產(chǎn)為生。他更適合在美國開展自己的事業(yè)。”
布蘭森進入每個行業(yè)時，并不是新產(chǎn)品的創(chuàng)造者，但是卻創(chuàng)造了新的商業(yè)模式。這種融通順達之勇，幾乎被他演繹到了極致。
