題記：
我姑且認為城商行的一戰(zhàn)是沖規(guī)模，是簡單的，粗放的，以業(yè)績?yōu)橹行?，二?zhàn)是FINTECH轉(zhuǎn)型，用戶體驗之爭，卻是精細的，深耕的，以人為本的。
在寫到城商行的二戰(zhàn)這個話題，我想起了一段西方的民謠：
丟失了一個釘子，壞了一只蹄鐵；壞了一只蹄鐵，折了一匹戰(zhàn)馬；折了一匹戰(zhàn)馬，傷了一位國王；傷了一位國王，輸了一場戰(zhàn)斗；輸了一場戰(zhàn)斗，亡了一個帝國。
The devil's in the detail.翻譯過來就是細節(jié)決定成敗。
再加一句，用戶的體驗，團隊的匠心，行長的決心，是城商行FINTECH轉(zhuǎn)型的成功的幾個基本要素。
從用戶出發(fā)，“因你而變”，做好用戶體驗是一切變革的源頭。而對于銀行來說，行長的決心，自上而下的推進，組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程的調(diào)整，決策激勵機制的倒逼，又是變革的另外一個源頭。
一個內(nèi)，一個外，一陰一陽。看不見摸不著的改變是陰，看得見摸得著體驗是陽，雙方互為供需，不滿足就有矛盾。
而我覺得，應(yīng)該以用戶體驗為原點，重新定義銀行，定義金融服務(wù)，所謂道生一，道對了，你是去虛向?qū)崳鲋残∥?，普惠金融的大道，才能二生三，三生萬物，才有生機。銀行未來肯定越來越不像現(xiàn)在的銀行，因為很多場景化的金融會嵌入到各行各業(yè)。銀行會成為自己討厭，用戶喜歡的“人”。
曙光，西部戰(zhàn)線可圈可點
先說說這場才開始的戰(zhàn)爭中一個成功案例，有一家城商行，利用FINTECH，讓金融服務(wù)的用戶體驗更好，成功邁出了轉(zhuǎn)型第一步。
這是一家位于中國西部的城商行，看了數(shù)據(jù)后，我覺得，在互聯(lián)網(wǎng)零售金融時代，注重用戶體驗，利用好金融科技，城商行的轉(zhuǎn)機就來了。
2015年6月，該行與微眾銀行簽訂了戰(zhàn)略合作協(xié)議，整個貸款模式相當創(chuàng)新，是顛覆性的，無論何時何地，短短幾十秒就能在手機上完成借款。通過一年多的合作，截至2017年9月30日，該行微粒貸累計發(fā)放達幾百萬筆，具體細節(jié)不便公開透露，發(fā)展速度、規(guī)模都是大大高于最初合作預(yù)期的。
這是別人的成績，看看就好，讓我們回到FINTECH轉(zhuǎn)型，用戶體驗之爭的主題上來。
你想怎么樣打贏這一場戰(zhàn)爭？
選擇去參戰(zhàn)轉(zhuǎn)型并不難
其實跟業(yè)務(wù)團隊說選擇FINTECH理由特別直接，是FINTECH找出的客戶品質(zhì)更好跨地域批量化，風控手段更先進，效率高？體驗更好，還是傳統(tǒng)的辦法更好。
城市商業(yè)銀行的FITECH變革，一定要深耕細作，要想生存得比較好，一定有自己的特色和核心競爭力，比如現(xiàn)在對自己客群的定位，包括對客群潛在需求的產(chǎn)品研發(fā)，用戶體驗設(shè)計以及后續(xù)服務(wù)等等。
劣勢：并不是每家銀行都可以去無限制去做科技投入，也做不到養(yǎng)幾百人的科技團隊，另外還有信息風險現(xiàn)在已經(jīng)提高到系統(tǒng)性風險的高度，監(jiān)管要求越來越嚴，壓力也相當大。
當然，優(yōu)勢無疑是對當?shù)乜腿旱牧私夂彤數(shù)氐馁Y源。
雖然每家銀行轉(zhuǎn)型方向略有不同，但不可否認FINTECH是轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵。大致思路都是早期利用科技在規(guī)模化以后形成較低的成本，服務(wù)我們的用戶，提升用戶體驗，然后通過科技的手段驅(qū)動風險的管理，業(yè)務(wù)創(chuàng)新，進一步強化用戶體驗等等。
因小失大 支付體驗戰(zhàn)役受挫 做好用戶體驗不簡單
現(xiàn)在客戶到銀行越來越少，消費用支付寶、用微信的越來越多，導致商戶收款也不用POS機，到銀行借錢的也越來越少了，都在互金網(wǎng)站APP去借錢。
現(xiàn)在的微信支付，從打開到支付完，算上按6位數(shù)字密碼，按10次就完成了，大概時間15秒，但是任何一家銀行的手機支付沒有兩分鐘是做不完的，而且密碼要按兩次，一次登錄，一次支付。這個體驗差距不在一個維度上，所以你發(fā)現(xiàn)在北上廣深，原來的POS支付大量遷移到了移動互聯(lián)網(wǎng)支付。遷移走了之后意味著資金的遷移，產(chǎn)品的遷移，支付體驗作為入口，實際上影響了你未來的業(yè)務(wù)發(fā)展。
現(xiàn)在對銀行來說用戶體驗變得很重要了，因為不僅僅是一個速度和安全的問題。
體驗很差，盡管品牌很不錯，用戶就會偏向別家，國有大行就會被一些股份制追上，而股份制又擔心城商行被追上，所以對用戶體驗的重視程度會越來越高，這種要求是一種從眾性的趨勢，因為會互相去比，銀行和銀行比，用戶去比較各家銀行（平臺）。
用戶不會考慮你的能力的稟賦，這一點是很明顯的。
對用戶來講，他要求的就是消費，借錢要方便、快捷、還能幫他去理財，7*24小時，跨地域。
這就是變化，這就是科技帶來的變化。
用戶他只要好的體驗。別的他不管，理由他不聽。
并且，沒有最好的體驗，只有更好的體驗。
這是一場沒有硝煙，其實無比慘烈而持續(xù)的戰(zhàn)爭，沒有一家銀行幸免，要么國破山河在，城春草木深，要么認真對待，沉舟側(cè)畔千帆過，病樹前頭萬木春，從新來過，從用戶體驗開始，重新定義銀行，定義金融服務(wù)。
壓力與挑戰(zhàn)
這個世界上，或許融資方對銀行尚存熱情，讓銀行也享受下“用戶體驗”。但是有兩種人，銀行想想都后怕。
一是監(jiān)管，信息科技風險是監(jiān)管最看重的風險之一。
在大力拓展業(yè)務(wù)，利用新技術(shù)、獲客的同時，勢必會帶來業(yè)務(wù)準入機制的降低，高風險客戶的增加，整個經(jīng)濟周期性的校驗不足。銀行如何去面對這種風險？要如何理清業(yè)務(wù)關(guān)系，如何用技術(shù)手段來隔離和預(yù)防？
你得做到，你得說清楚。
二是用戶，尤其是小微用戶，個人，小企業(yè)，歷來就是老大難。要做好用戶體驗吧，成本又太高，不做吧，這又是行業(yè)利潤增長點，去虛向?qū)崳栈萁鹑?，扶植小微又是黨和國家的要求，更是社會責任。
至于技術(shù)架構(gòu)、利潤架構(gòu)、數(shù)據(jù)架構(gòu)、安全架構(gòu)、數(shù)據(jù)治理這些層面，你是否能處理并發(fā)，能分析處理海量數(shù)據(jù)，集中還是分布的架構(gòu)安排，你自己摸索吧。
FINTECH就能給這兩位“祖宗”帶來更好的用戶體驗。
對監(jiān)管：
以前監(jiān)管要數(shù)據(jù)得發(fā)一個通知，什么時間報什么數(shù)據(jù)，轄區(qū)的機構(gòu)再報送數(shù)據(jù)，并且這個數(shù)據(jù)的可信度到底多高？我機智的笑了對不對。
但是如果我們采用區(qū)塊鏈的技術(shù)，，每一筆真實的業(yè)務(wù)都在區(qū)塊鏈上記錄，這就是可追溯，可審計的，是真實的數(shù)據(jù)，而且監(jiān)管很容易獲取這些數(shù)據(jù)，低成本，低介入的方式。
簡單來說在區(qū)塊鏈的里面，監(jiān)管機構(gòu)也有一個節(jié)點，自然，這些數(shù)據(jù)同步了，而且這個數(shù)據(jù)是可信的。所以區(qū)塊鏈技術(shù)實際上在監(jiān)管體驗方面有著非常大的潛力，能夠提升監(jiān)管工作的現(xiàn)代化的水平，同時也提升了監(jiān)管的滿意度即用戶體驗。
對個人和小微用戶：
金融場景，傳統(tǒng)上銀行都是用一個策略來對應(yīng)所有的客戶規(guī)?；档统杀荆龅漠a(chǎn)品是全功能，全人群的，而現(xiàn)在可以用FINTECH低成本高效率去實現(xiàn)這種區(qū)分。不再是千人一面，而是千人千面，這是是更好的金融服務(wù)的體驗。
不得不又舉微眾銀行的例子，在微眾銀行應(yīng)用了AI的技術(shù)去實現(xiàn)智能客服后，超過98%都可以通過機器人直接回答，這樣節(jié)省了大量的客服需求，與此同時也能夠為用戶提供更便捷和更友好的用戶體驗。
半夜找AI聊都行，只需要拿起手機問一個問題，我們機器人就能即刻響應(yīng)，這非常明顯的成本優(yōu)勢。
你不要覺得AI替代不了人工，現(xiàn)在的深度學習，強化遷移學習讓你大跌眼鏡， 象棋問答機器人領(lǐng)域，都幾擊敗了人類代表。AlphaGo就不說了，無人車這個源自美國高校看似不可能的項目也已經(jīng)成為現(xiàn)實，一切都將要或者在我們身邊發(fā)生。
既然FINTECH轉(zhuǎn)型本質(zhì)是為了給用戶更好的金融服務(wù)體驗。
而當競爭又提升到用戶體驗的高度，那怎樣才能做好用戶體驗?zāi)兀?/strong>
這可不再是一兵一卒的肉搏，也不是一城一池的奪舍，而是一場全面，整體，綜合的高質(zhì)量高緯度高水平的全面戰(zhàn)爭。
我們必須要研究用戶，研究用戶的變化，研究用戶的資金流動變化。研究的核心是圍繞著用戶的資金流動去做的，包括怎么樣存，怎么花，怎么貸，還有看他們的行為，以及去通過前面的調(diào)研建立用戶模型，最終提出產(chǎn)品的體驗的改善和創(chuàng)新的方向。
正好國內(nèi)一個知名的調(diào)研活動提供一些用戶體驗調(diào)研的研究成果。
2017年6月，微眾銀行和騰訊CDC（騰訊用戶研究與體驗設(shè)計中心），聯(lián)合27家銀行，做了開國以來首次銀行業(yè)用戶體驗大調(diào)研階段成果，歷時三個月，橫跨深圳、重慶、濟南、揚州、衡陽五城，通過問卷調(diào)查、焦點座談、深度訪談等多角度調(diào)研，深度挖掘用戶金融需求，11月9日在成都騰訊開放大會·創(chuàng)想微眾銀行分論壇上發(fā)布了階段成果：
讓我們先睹為快：
另外，今年12月份，會發(fā)布完整版報告，值得期待，需要的領(lǐng)導可以提前找我預(yù)約一下。
看到這里，是不是發(fā)現(xiàn)，常識未必靠譜。
認識要正確，研究不能停。
銀行一直重視用戶體驗，但是……
其實傳統(tǒng)銀行同樣重視用戶體驗。
零售這塊，十年前某大行網(wǎng)銀有一個設(shè)別名登錄的功能，使得原來的交易量從20多筆，改完之后每天是1000多筆，變化明顯。
公司這塊，某大行的大客戶，比如說xx石油的項目，需要該行派一個懂境外融資的人幫他們?nèi)?，本來流程很復雜，但一個星期之內(nèi)護照辦好就飛過去了。再比如xx500強巨頭某年提出在中國做幾十家店，所有的遠程開戶，現(xiàn)金的管理銀行能一個月完成，客戶說該行的體驗是世界級的。
這哪里是體驗做不好。
只是成本原因，銀行負擔不起對小微企業(yè)配專人，隨叫隨到，一站式的服務(wù)。
又因為，我想無論是大行，還是小行，除了互聯(lián)網(wǎng)銀行（比如說微眾銀行），基本上是總分行的機制，這讓用戶和真正的設(shè)計者決策人離的很遠，很難聽得到下面的聲音，當然也有反饋，但是非常弱的，還會被扭曲變形。
又因為所有的電子銀行和網(wǎng)絡(luò)金融部都不是決定的部門，比如說業(yè)務(wù)部門提一個產(chǎn)品，渠道部門能否了嗎？一定要上線，你能說上線體驗不好，能否了嗎？如果一個電子銀行部說出這樣的話，那我覺得這家銀行的客戶體驗一定會非常的好。
銀行業(yè)發(fā)現(xiàn)了這一點。
很多銀行獨立出來的事業(yè)部，來進行嘗試，把渠道和產(chǎn)品統(tǒng)一管理，就類似于微眾銀行這樣的新型銀行，把用戶體驗的基因放進整個銀行的產(chǎn)品體系。
但是這遠遠不夠
用戶體驗這件事一定是自上而下的
用戶體驗做起來有三個層次。
銀行能做到的是：
第一層，就是大家都知道問題在哪里？找問題是一件非常容易的事情，如果你挑一個APP的體驗，這個不爽、那里不爽是很容易挑出來的，可是問你如何將這些不好的體驗變好？
第二層也勉強，想要變好，也知道了一些方法論，學了很多很先進的方法，甚至有一些產(chǎn)品的方法論，并找到了用戶需求的痛點；
甚至在第三個層面開始調(diào)整組織架構(gòu)的關(guān)系。
可最后還有資源配套等諸多原因?qū)е虑肮ΡM棄。
但是，做用戶體驗最困難的地方。就是這件事情一定是自上而下，而不是自下而上的。
馬化騰是非?？駸嶙⒅乜蛻趔w驗的，所以騰訊產(chǎn)品的用戶體驗好是眾人皆知。包括騰訊發(fā)起的銀行微眾銀行生來就重視用戶體驗。眾所周知，馬化騰經(jīng)常把自己當成普通的用戶，去體驗公司的產(chǎn)品。京東的劉強東也親自送過快遞，我也希望銀行的行長們可以去排隊，去掛失，偶爾忘記密碼，登錄自家的APP找轉(zhuǎn)賬功能在哪？只有在真實的場景里，你才能感受服務(wù)的缺失。
城商行的二戰(zhàn)，再好的用戶研究工程師，再資深的體驗設(shè)計師都不足以決定這場戰(zhàn)爭的勝利。
還需要你自上而下，力排眾議，力挽狂瀾，以用戶體驗為原點，重新定義銀行，定義金融服務(wù)，重組組織架構(gòu)，重塑業(yè)務(wù)流程，調(diào)整決策激勵機制等等……
是的，就是你。
我的行長。
后記：
穿T恤還是穿西服
我記得在騰訊開放大會·創(chuàng)想微眾銀行分論壇現(xiàn)場，有一個城商行的領(lǐng)導，在發(fā)言時說道：出席這個互聯(lián)網(wǎng)的盛會，收到參會邀請的時候，就在琢磨應(yīng)該是應(yīng)該穿T恤還是襯衣西服，畢竟互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的標志就是T恤，最后我還是決定穿了襯衣西服，不只是因為他來自傳統(tǒng)意義上的銀行業(yè)金融機構(gòu)，而且襯衣西服也跟各位互聯(lián)網(wǎng)銀行人士形成了互補，正如我們的合作業(yè)務(wù)一樣，優(yōu)勢互補，各顯其能。
我非常認同這段話，互補，合作。
更認同騰訊和微眾銀行，開放，連接。
